Читать книгу Конфликтология для HR. Практическое руководство - Александр Александрович Крымов - Страница 4

Время улучшения ситуации обратно пропорционально времени ее ухудшения.

Примеры:

На склеивание вазы уходит больше времени, чем на то, чтобы ее разбить.

Чтобы похудеть, надо больше времени, чем поправиться на столько же.

Закон восстановления Дрейзена

Установлено, что конфликты развиваются по определённому «сценарию», проходя в своём развитии несколько стадий.

Противоречия, назревание конфликтной ситуации. Конфликт постепенно нарождается, набирая силу. В этот период он ещё не заметен, а иногда и скрывается участниками от «посторонних».

Конфликтная ситуация, инциденты. Конфликт переходит в открытую фазу, после чего наступает стадия подъёма, «разгорания» конфликта.

Кульминация. На определённом этапе противоборство сторон достигает высшей точки, после чего конфликт идёт на спад.

Повторение цикла. Если конфликт не получил эффективного разрешения, то как правило цикл многократно повторяется, конфликт вновь и вновь разгорается и затухает.

В приведённом эпизоде из романа Р. Иммельмана мы явно имеем дело с застарелым конфликтом, уже не раз прошедшим все эти стадии, и явно выходящим на следующий виток порочного круга.

Понимание динамики развития конфликта чрезвычайно важно, поскольку на каждой стадии возможности его эффективного разрешения существенно меняются.

До перехода в открытую фазу своевременно обнаруженный конфликт может быть успешно разрешён с вероятностью свыше 90%.

На фазе подъёма вероятность успешного разрешения снижается вдвое (примерно до 40%).

На фазе пика конфликт почти неразрешим: вероятность успеха составляет всего около 5%.

На фазе спада вероятность успешного разрешения составляет около 20%.

Механизм такого развития конфликта кроется в его двойственной природе, пересечении объективных и субъективных составляющих.

На первой фазе высокая вероятность предотвращения конфликта, конструктивного разрешения существующих противоречий объясняется тем, что участники ещё не успели перейти к выяснению отношений и нанесению взаимных обид. Разговор ещё может вестись не в регистре «кто виноват?», а в деловом русле: «что делать?».

Именно здесь лежит поле для профилактики деструктивных конфликтов. Главная проблема в том, что люди, стремясь избежать коллизий, склонны скрывать и замалчивать противоречия до тех пор, пока они не перерастут в реальный конфликт. Единственное лекарство против этого – культивирования в компании культуры открытого общения, которая поощряет спокойное и конструктивное обсуждение намечающихся проблем при сохранении уважительных и доверительных отношений менеджеров.

На второй фазе возможность улаживания конфликта резко снижается из-за того, что участники слишком эмоционально «заряжены», и озабочены стремлением одержать верх, чтобы заняться деловым обсуждением вопроса. Здесь позитивное решение возможно, если хотя бы одна из сторон проявит мудрость и инициирует переговоры с целью выработки приемлемого решения, или если на сцене появится арбитр – третье лицо, обладающее достаточным авторитетом и властью, чтобы помочь найти решение. В большинстве случаев это – директор предприятия, но эту роль может сыграть и HR в силу особенности своего положения в компании.

Когда конфликт достигает своего пика, говорить о его конструктивном разрешении не приходится, поскольку энергия участников направлена исключительно на противодействие. Однако, слишком высокий эмоциональный накал долго длиться не может, да и совместная работа в организации так или иначе требуют кооперации.

Типичная ошибка менеджмента на этой фазе – решить, что конфликт исчерпан. В действительности, хотя накал страстей снижается, если причины конфликта не устранены, он продолжает подспудно тлеть до нового подъёма. Поэтому всегда стоит попытаться использовать эту возможность для окончательного разрешения противоречий.

Рассмотрим пример эскалации конфликта между начальником и подчинённым, вызванный тем, что подчинённый уверен в скором и заслуженном повышении, но не может его дождаться2 (рис. 1). Развитие конфликтной ситуации могло бы предотвратиться на самом начальном этапе путём открытого обсуждения взаимных ожиданий, условий и возможности повышения подчинённого. Вместо этого наблюдается накопление взаимных обид и подозрений, которое влечёт изменения в поведении обеих сторон.

Рис. 1. Эскалация конфликта