Читать книгу Управление качеством - Александр Ершов - Страница 15

Развитие философии качества, постоянный поиск новых подходов в обеспечении высокого качества привел к формированию методологии, получившей название Total Quality Management. Появление TQM связано с новой (организационной) парадигмой управления, порожденной развитием рыночных отношений, уходом от традиционной (механистической) парадигмы управления, которая доминировала на протяжении сотен лет.

Парадигма – концептуальная модель системы управления, воплощенная в системе понятий, выражающих существенные черты действительности: переход от частного к общему вероятному, а затем от общего вероятного – к новому частному. Парадигма управления в широком смысле слова рассматривается как модель постановки и исследования проблемы, принятая в качестве образца и доминирующая на протяжении определенного исторического периода.

Традиционная (механистическая) модель управления предполагала решение обособленных проблем, их абстрагирование от других проблем. Внимание менеджера было сосредоточено практически только на экономических целях, связанных с быстрым достижением намеченных технико—экономических и финансовых результатов.

Новая (организационная) модель управления представляет собой органичное взаимодействие, взаимовлияние элементов системы и внешней среды. Она отражает растущую интеграцию экономических и социальных процессов. Главное внимание уделяется работнику, который рассматривается как наивысшая ценность организации. Он имеет свои цели, которые необходимо учитывать в процессе формирования стратегии и тактики организации. В круг целей менеджера вводятся и социальные задачи: гуманизация условий труда, расширение участия в управлении, обеспечение занятости и др.

Концепция TQM зародилась в Японии в 50–е гг. XX в. в ответ на глобальное экономическое и социальное давление. Японцы первыми оценили важность понимания нужд потребителя и необходимость систематического подхода к анализу его ожиданий путем значительного улучшения качества. В практическом смысле TQM – комплексный подход постепенного и систематического улучшения результатов во всех сферахдеятельности организации. Но это не просто новый подход – это особый «образ жизни» организации, главной чертой которого является процесс преобразований, нацеленный на качество. В настоящее время в мире существует много подходов, основанных на принципах TQM и включающих различные технологии процесса преобразований. Появляются новые подходы. По своей сути TQM – это общий организационный подход для удовлетворения потребителей и их ожиданий.

С 70–х гг. XX в. опыт Японии в управлении качеством стали изучать во всем мире. Однако надо принять во внимание, что специфика TQM в Японии обусловлена национальными традициями и социально—экономическими особенностями развития ее экономики в послевоенный период. В конце XX – начале XXI в. концепция TQM интенсивно развивалась в разных странах. Можно выделить несколько основных «школ» TQM: японскую, европейскую, американскую. У специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется TQM. Основными признаются следующие восемь:

1) ориентация на потребителя (costumer focus);

2) лидерство руководителя (leaderships);

3) вовлечение всех работников (involvement of people);

4) процессный подход (process approach);

5) системный подход к менеджменту (system approach to management);

6) постоянное улучшение (continual improvement);

7) принятие решений, основанное на фактах (factual approach to decision making);

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками (mutually beneficial supplier relationships).

Каждый из принципов занимает свое место в менеджменте организации. Но сила этих принципов – в совокупности тех возможностей, которые они открывают для развития.

Ориентация (фокус) на потребителя

На каком бы этапе развития TQM организация ни находилась, главная истина состоит в том, что не производитель, а только потребитель может решить, насколько высоко качество потребляемых товаров (услуг). В рыночных условиях удовлетворение потребителя является первостепенной задачей любой организации, оно должно быть интегрировано в ее повседневную деятельность независимо от размеров и форм собственности. Любой производитель должен понимать текущие (а также предполагаемые) нужды потребителя, выполнять его требования и стремиться превзойти ожидания, которые связаны не только с техническими свойствами товара, но и со сроками изготовления, условиями обслуживания, ценой и т. д.

Определение нужд потребителя – первый шаг включения его в процесс создания качественного товара (услуги). Основное требование TQM – рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачественного товара (услуги). В условиях TQM необходимо удовлетворять требования не только внешних потребителей организации, но и внутренних. Каждый работник предприятия имеет своих собственных потребителей. Их нужды в соответствии с требованием «делать работу хорошо» также должно быть удовлетворены. С внешним потребителем связано внешнее качество, с внутренним – внутреннее. Усилия, направленные на достижение высокого внешнего качества при низком внутреннем качестве, не дадут определенного результата.

В управлении качеством в условиях TQM внешние потребители – это не только непосредственные потребители, которые приобретают продукты или услуги, но и общество в целом, государственные и общественные организации, члены семей непосредственных потребителей, которые ожидают положительных изменений в качестве.

Удовлетворение потребностей необходимо определенным образом измерять, оценивать на основе достоверной информации и использовать для совершенствования деятельности организации. Довольный внешний потребитель не только возвращается к поставщику, который в полной мере удовлетворяет его требования, но и вносит позитивный вклад в маркетинговую деятельность этой организации посредством передачи положительной информации по «цепи». Из категории потенциальных эти потребители могут перейти в категорию реальных потребителей. Значимость каждого работника в организации оценивают его потребители, все они должны быть выявлены, известны и понятны. Новая парадигма, порожденная главенствующей ролью потребителя, изменяет представление о ценности не только продукта (услуги), но и каждого участника их создания. Стратегическая ориентация на потребителя (методически и технически) жизненно необходима каждой организации, функционирующей в условиях рынка.

К сожалению, деятельность подавляющего большинства предприятий и организаций отрасли книгоиздания направлена в первую очередь на обеспечение прибыли, что не способствует в полной мере учету интересов потребителей.

Лидерство руководителей

Лидер – это человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Он берет на себя ответственность, которую нельзя возложить приказом. Ее можно взять на себя добровольно, лучше всего – проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе ничего не стоит, ее надо подкрепить полномочиями, которыми наделяет власть. Должен быть обеспечен баланс между полномочиями и ответственностью.

Никакое серьезное дело в организации не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые ее возглавляют, не справятся с функциями лидеров. Руководители устанавливают единство цели, направления внутренней среды организации. Задачей руководителя является обеспечение атмосферы доверия, инициирование признания и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений, которые способствуют раскрытию творческих способностей работников. В новой парадигме управления инициатива не наказывается – она приветствуется и поощряется. Руководитель, который не хочет или не может стать лидером, ведет свою организацию к катастрофе. Ее наступление – это только вопрос времени.

Руководитель высшего звена в организации своим личным примером должен демонстрировать приверженность к качественному труду. Со стороны высшего руководства должна быть активная поддержка идеи изменений и улучшений в организации. Руководитель—лидер ориентирован на действие – это необходимое условие устойчивого успеха на пути достижения качества. Но лидерские функции неизбежны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач.

В нашей экономике остро стоит вопрос обучения лидерству. В большинстве организаций отрасли печати лидерство приравнивают к руководству. Это принципиальная ошибка. Лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми должностными обязанностями и приверженностью к качеству.

В организациях и на предприятиях отрасли сложились условия, о которых рассказал в своей книге М. Трайбус: «Даже если вы лично убеждены, что необходимо принять другую теорию менеджмента, то быстро обнаружится, что применять ее в одиночку невозможно. Вы подчиняетесь своему боссу и, если он не идет в ногу с новыми идеями, рискуете поставить под удар свою работу. Вам придется сделать нелегкий выбор. Если вы занимаете недостаточно высокое положение в компании, вам обеспечено подавленное состояние». Когда автора просили: «Не могли бы вы прийти и рассказать о новой теории менеджмента нашим первым руководителям?» – он говорил: «Извините, я не занимаюсь подобными вещами. Однако вы можете обратиться к моему коллеге, который с радостью примет такое приглашение. Его имя Дон Кихот» [85, с. 25–26].