Читать книгу Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки - Александр Фридман, Юрий Щербатых - Страница 10

Поскольку не существует ни единого определения регулярного менеджмента, ни его объяснения, то предлагаю вам свою версию, от определения до принципов и отдельных инструментов. Я сформировал свою модель на основе изучения мнений различных экспертов, а также продолжаю дополнять ее собственными разработками. Более 30 лет я отрабатывал модель на практике, внедряя ее принципы в деятельность различных компаний. Кроме того, многие компании успешно применяют мои методики и без моего физического присутствия, используя книги и видеозаписи семинаров.

Для меня этот факт – еще одно доказательство того, что я предлагаю работающие методики, а не рассказываю о чудесах в идеальном мире. Поэтому я уверен в практической пользе принципов, подходов и отдельных инструментов.

Поскольку для единой системы важны термины, буду предлагать свои определения. Начну с термина «подчиненный». Я не считаю его крамольным. Подчиненный – не значит униженный, оскорбленный и дискриминированный. Вы мой руководитель, я ваш подчиненный. У вас другая должность и уровень полномочий. Я отвечаю за свою работу, а вы – за свою и за мою. В случае расхождения мнений за вами право настоять на своем. Вы не будете торопиться использовать это право, но можете его применить, если истекут разумные сроки и будут исчерпаны подходы для синхронизации точек зрения. Вопрос полномочий определяет наши взаимоотношения. Вы уважаете меня, я уважаю вас. Объясняю это потому, что часто слышу: мол, слово «подчиненный» устарело и недопустимо с точки зрения современного менеджмента. Но это слово употребляют в своих книгах и директора компаний мирового уровня. Поэтому я полагаю, что такие нападки – причина искренних заблуждений или проявление начетничества. Можно назвать подчиненного другом, соратником, сотрудником, партнером и братом. Открытым остается вопрос: почему я должен выполнять ваши поручения и следовать ограничениям и критериям, которые вы сформулировали? И что делать, если, несмотря на ваши разъяснения, мне они не нравятся? Можно говорить: люди не хотят быть подчиненными, они хотят быть партнерами. Возможно, только нужно определиться: партнерами в первую очередь в смысле прикладной ответственности, к которой они готовы, или только в смысле прав, которые они хотят иметь? Итого: я не считаю слово «подчиненный» табуированным, поэтому использую его. И мне близко выражение: «Не умеешь подчиняться? Не научишься управлять!»

Мое определение регулярного менеджмента: системный, методологический подход к управлению, позволяющий описать, что должен делать руководитель, чем (какими инструментами) он это должен делать, как он должен использовать каждый из предложенных инструментов и, наконец, почему следует это делать именно так, а не иначе.

Я предлагаю разделить регулярный менеджмент на два направления:

1. Управление компанией.

2. Управление сотрудниками.

В этих направлениях разные методики и общая сфера применения. Часть задач, важных для бизнеса, собственник решает методиками управления компанией, часть – методиками управления сотрудниками. Перекосы в любом из направлений можно пытаться компенсировать филигранностью методик другого направления, но лишь частично и на короткий срок.

Статус собственника не наделяет вас божественной благодатью и не освобождает от необходимости быть профессионалом. В бизнес-сообществе витает мысль, что это, мол, необязательно, всех можно нанять. Потенциально – да. Но, чтобы привлечь профессионалов, вам нужно быть или не меньшим как минимум профессионалом, или личностью мирового, без преувеличения, масштаба. Либо вы – гений и титан, либо – учим матчасть.

Оговорка: я не разделяю понятия «бизнес» и «компания», для меня управление бизнесом, развитие бизнеса, ведение бизнеса возможно только через управление компанией. Исключение – бизнес одного человека, для которого компания как система не нужна, хотя может существовать чисто юридически. Предлагаю оставить этот частный случай за пределами обсуждения, так как для него мои подходы вполне могут быть избыточными.

Представим себе компанию в виде корабля. Корабль наш торговый, но, как мы знаем из истории, и купцам при случае приходилось защищаться и нападать. Собственник – это арматор, владелец корабля, часто он же и капитан. Отвечает за выбор грузов, маршрутов и оптимальную для этого конструкцию корабля, а также за набор команды и управление ею. Конструкция корабля должна соответствовать виду грузов и маршрутам, верно? Будем возить уголь, нефть, зерно, контейнеры? Можно, конечно, подумать об универсальной конструкции, но не будете ли вы проигрывать специализированным конкурентам? Всеядность может быть опасна низкой эффективностью.

Вода, воздух, суша – это бизнес-среда. Клиенты – потенциальные объекты для завоевания. Завоевания для взаимовыгодного долгосрочного сотрудничества, а не для порабощения. Надо решить, кто наша целевая аудитория? На кого будем работать? Конкуренты же – это потенциальные противники в борьбе за клиентов. Их не нужно бояться, им не стоит обязательно подражать. А вот анализировать желательно, иначе как обеспечить то самое конкурентное преимущество, сформулированное в уникальном торговом предложении? Уникальном – для кого и в сравнении с чем? При определенном уровне конкуренции противостояние неизбежно, так как всего на всех не хватает. Может быть, мы не будем ни на кого нападать, но вполне возможно, что придется защищаться. Поэтому за конкурентами нужно как минимум наблюдать.

Для того чтобы корабль успешно выполнял все необходимые собственнику задачи, он должен набирать подходящих матросов, боцманов и офицеров, развивать их квалификацию и управлять ими. Первому лицу, вне зависимости от его статуса (собственник или наемный директор) и названия должности, необходимо уметь профессионально управлять и компанией, и сотрудниками. И кораблем, и командой корабля. Эта книга в основном посвящена методам управления компанией.

К сожалению, часто собственники хотят получить чек-лист, предлагающий готовое решение, которое можно применять в любом бизнесе, не включая голову. Моя рекомендация: при изучении менеджмента в любой предложенной модели, в описании пути к успеху, ситуации, системы и подходов лучше видеть триггеры для дальнейшего осмысления и формирования собственных выводов. Любой руководитель и тем более собственник бизнеса не имеет права, капризно суча ножками, бездумно требовать набора инструкций для управления компанией и подчиненными. Если вы сталкиваетесь с задачей, то вам нужен учебник, а не решебник, принципы, а не готовое решение.