Читать книгу Концептуальное моделирование социальной ценности. Цифровизация антиматериального - Александр Игоревич Громов - Страница 12

«Ну, хорошо, – скажет заинтересованный читатель, – это я понял. А что дальше? Как научиться управлять этой самой ценностью? Делать-то что?» Ответ прост и сложен одновременно. Управление ценностью возможно в четырех направлениях:

I. Понять ценность и выстраивать ассоциацию с ней торговой марки. Для этого нужны мозги, и для объяснения того, как это делается, напомним хрестоматийную историю бренда Harley-Davidson.

«Харлей-Дэвидсон» – компания, которая в 1970 году была одним из приблизительно тысячи производителей тяжелых мотоциклов в США. Стиль управления ею и ее поведение на рынке мало чем отличались от того, что мы можем видеть как результат действий «крепких управленцев». Они производили и продавали мотоциклы. В 1971 году, ощущая растущее конкурентное давление со стороны японских производителей, компания приступила к исследованиям, основной вопрос которых стоял так: «Кто и зачем покупает тяжелые мотоциклы?»

Каково же было удивление топ-менеджеров компании, когда выяснилось, что основным покупателем является средний американец, имеющий семью, дом и два автомобиля на семью! «Зачем ему двигатель с двумя колесами?» – таков был вопрос для следующего исследования. Ответ был так же необычен: тарахтя со скоростью под 100 км/ч по американским хайвеям, средний американец ощущал себя ковбоем, свободным человеком в свободной стране. На него обращали внимание владельцы автомобилей (стекла, крыша, семья в салоне) и завидовали его свободе, маневренности, духу романтизма, ветру в лицо, в конце концов. Топ-менеджеры поняли это и кардинально поменяли стратегию. Они стали продавать не мотоциклы, но «свободу и независимость».

Появились фильмы («Харлей Дэвидсон и Ковбой Мальборо», Easy Rider…), мужской парфюм, линия и стиль одежды современного ковбоя, кардинально поменялись реклама и стиль презентации мотоцикла. Они связали бренд и ценность в единый инструмент, перекроивший отрасль. Правда, руководство компании обратилось в правительство США с просьбой ввести пятилетние квоты на поставку тяжелых мотоциклов из Японии (на период перестройки их деятельности). Интересно, что это были квоты, а не заградительные пошлины. Компания получила пятилетнюю передышку. Характерный факт: через четыре года (на год раньше срока) менеджмент «Харлей-Дэвидсон» попросил импортные квоты снять. Можете ли себе представить «АвтоВАЗ», ГАЗ или УАЗ, просящих отменить пошлины на подержанные иномарки? Дело в том, что к тому времени компания «Харлей-Дэвидсон» осталась единственным производителем тяжелых мотоциклов в США и совершенно перестала бояться японцев. И не боится до сих пор, хотя технически ее базовый мотоцикл – результат НИОКР 1953 года. Просто когда во всем мире говорят о тяжелом мотоцикле, апофеозе стильной мощи для настоящего мачо, то всегда в первую очередь вспоминают «Харлеи», и автор этих строк тоже.

II. Создать ценность. Для этого нужны изобретательность и смелость, и вот еще две истории.

Хилтон – семья, владевшая в свое время большим банковским бизнесом. Однажды младший из Хилтонов, будучи в деловой поездке, остановился на ночь в гостинице. Надо сказать, что в то время гостиницы напоминали постоялый двор: разнокалиберные номера, сервис – от роскошного до нищенского и т. д. Совсем не бедному Хилтону достался плохонький номер – какой был свободен. «Почему бы не сделать типовые номера со стандартным набором услуг и одинаковой обстановкой?» – думал Хилтон, обижаясь на судьбу. Так случайно родилась концепция отеля, так была заложена основа бизнеса, ради которого семья Хилтон бросила в конце концов банковский бизнес. Сегодня надпись «Хилтон» – знак качества отеля и гарантия стандарта обслуживания в любой стране мира. Казалось бы, это имеет непосредственное отношение к тому, что мы привыкли называть маркетингом? Наверное, нет. Это сформированная ценность, не требующая дополнительного маркетинга, а если появится что-то, напоминающее перелицовывающий маркетинг, то это вызовет моментально испуг и отторжение от «Хилтона».

Известный на весь сегодняшний мир плеер Walkman компании Sony был создан при поддержке ее легендарного президента Акино Мориты вопреки мнениям экспертов компании. Эксперты не могли найти аналог этого прибора, с тем чтобы определить его востребованность рынком и конкурентные преимущества. Это не афишируется, создание плеера преподносится как гениальность Мориты, но подтолкнуло разработчиков к созданию Walkman то, что уже к тому времени среди молодежи было распространено увлечение переносными магнитофонами с колонками (прообраз теперешних «бумбоксов»), которые при прогулках и на тусовках врубались на полную громкость, чтобы заглушить городской шум. Именно это увлечение и повлекло за собой создание плеера: он легок и надежен, чтобы работать при ходьбе и беге, он маленький и оставляет свободными руки, он никому не мешает, в конце концов. Индивидуальная музыка, которая всегда с вами…

Интересный факт пошива коммивояжерам специальных рубашек, в карманы которых помещался первый Walkman, лишь подчеркивает концепцию ценности, которой постоянно придерживался Морита. Все сливки с этого рынка еще не собраны, практически все производители повторяют концепцию Walkman, но пока их не было, монопольную премию и прибыли собрали подчиненные Акино Мориты. И Sony пошла еще дальше: уже появились сотовые телефоны Walkman, она сделала своим фирменным знаком создание ценности, генерирование идей и продуктов, о которых раньше просто никто не задумывался. Сегодня Sony не боится конкурентов и копиистов: пусть они приходят на рынки вторыми или третьими – создает эти рынки Sony.

III. Скопировать носитель ценности. Для этого нужны деньги.

Имитация и копирование продукта, несущего в себе ценность (являющегося физическим носителем ценности) – это путь, который прошли японские и южнокорейские компании, а сейчас активно осваивают китайцы. Суть такого подхода – производить то, что заведомо пользуется спросом, и экспериментировать с таким продуктом, пытаясь нащупать свою уникальную ценность, определяющую уникальную рыночную нишу компании. При этом принципиально важным моментом является то, что продавать такую продукцию-копию имеет смысл только на тех рынках, на которых существует устойчивый неудовлетворенный спрос на продукцию-оригинал. Это также связано с ценностью – в разных странах, с разными культурами, с различными общественными отношениями, с различными традициями, в том числе техническими и технологическими, ценность, то есть воспринимаемая рынком совокупность качеств, разная. Очень важным моментом является то, что при копировании ценности следует учитывать высокую чувствительность потребителя к брендам. Всем известно, что копия хуже оригинала, как минимум вначале: американская водка, корейские автомобили, китайская электроника, российский консалтинг… И только в случае успешного копирования брендов и развития собственных компетенций в этой области мы можем добиться рыночного успеха: начинка твоего компьютера сделана в Китае, а телефон сделан в Таиланде.

IV. Навязать ценность. Для этого нужны или монополизм, или много денег и наглость.

Ценность – субъективное понятие: если мы не видели некоего продукта с некими качествами, он для нас ценности не представляет. Соответственно, для того, чтобы мы стали покупать нечто, чего покупать не предполагали, нас надо убедить, что ценность такого товара является жизненно важной для нас с точки зрения характеристик, формирующих наш статус в референтной (для нас) социальной группе. С этим мы сталкиваемся каждый день – многочасовая реклама по радио и телевидению товаров, не зная о существовании которых мы никогда бы и не задумались об их необходимости. У нас формируют представление о ценности красочными роликами, в которых все довольны и счастливы (универсальные ценности в обложке предикативной логики). Все эти «орбиты», «диролы», «тети Аси» и т. д. Такая реклама, кроме того, формирует (за счет частого повторения) подсознательную потребность хотя бы попробовать – ведь не может быть, рассуждаем мы, чтобы на «туфте» были сделаны такие деньги, которые позволяют проводить такую массированную рекламу. А вообще-то, перхоть с кариесом нас не очень-то и волнуют, скатерть можно и новую купить…

Понятие «ценность» имеет еще одну характерную особенность: цена также может стать ценностью. Например, золотые часы Chopard, усыпанные бриллиантами, являются украшением, атрибутом общественного статуса и продолжат им оставаться, даже если сломается часовой механизм – основной носитель ценности часов. Просто потому, что Chopard – это уже не часы, это украшение, и ценность у них другая (эмоциональная).

Ценностной подход позволяет понять, что именно покупает потребитель, и сформировать такую стратегию развития компании, ее продуктов и услуг, которые позволят использовать в производственном процессе именно те компетенции, которые нужны для обслуживания и эксплуатации именно того оборудования, которое позволит создавать именно ту ценность, которая востребуется рынком, и именно за ту цену, которая обеспечит справедливую прибыль компании.

Фактически в этом абзаце изложен алгоритм выживания и одновременно процветания в современном мире. Ценностный подход, а он же и системный, и целостный, является единственным подходом к оценке текущего состояния и стратегии существования как малюсеньких цеховиков, закусочных, ателье и фирмешек, так и интергигантов, магнатов, локомотивов экономики и… «интердевочек». «Ну ладно, – скажет читатель, – все это прописные истины. У меня нет ни монополизма, ни свободных денег, ни мозгов, ни креативности, ни технологических ресурсов для совершенствования продукции, есть только желание… Что делать?»

Ответ прост: изучи, какую последовательность действий производят твои потребители и посредники перед тем, как твоя услуга или твой товар попадут к месту потребления. Не надо исследовать рынок – изучи, кто и как оказывает услуги до и после покупки. Пусть твоей путеводной звездой станет Джек Уэлч – легендарный СЕО General Electric. Он создал GE Capital – компанию, оказывающую финансовые услуги потребителям продукции GE. «Так в чем же ценность? – спросит читатель. – Финансовые услуги лучше оказывают банки и финансовые компании…» Зачем еще один игрок на высококонкурентном рынке?

А затем, что GE Capital не только предоставляла финансовую помощь клиентам GE (кредиты, лизинг и т.д.), но и оказывала в том числе услуги по кредитному финансированию инжиниринга. Другими словами, клиент, обратившись в GE Capital, получал инженерное решение, поставку, монтаж и настройку оборудования «под ключ», обучение персонала и сервисное сопровождение, тратя на это (единовременно) не так много денег.

В выигрыше оказывались обе стороны: GE – с точки зрения планирования и загрузки производственных и инжиниринговых подразделений, клиент – с точки зрения минимизации забот по проектированию и установке оборудования: ни тебе сертификаций, ни тебе согласований разных стандартов проектировщиков, изготовителей, строителей, монтажников и прочих очень полезных людей, возня с которыми отнимает огромное количество времени и сил.

Иначе: освободи клиента от забот, сделай/дай ему то, что ему действительно нужно, – и он заплатит тебе столько, что твои конкуренты будут кусать себе локти от зависти.

Главное – чтобы воспринимаемая выгода клиента от твоей деятельности была выше той цены, которую он тебе платит. Элементарно? Да. Если тебе удастся отличить в глазах твоего потребителя твой продукт от аналогичной продукции конкурентов, клиент придет к тебе сам, без напоминаний и дорогостоящих рекламных кампаний. Клиент не дурак, он видит разницу. Но только со своей точки зрения. Клиент может и не подозревать о том, какие ценности ты можешь предоставить. Поэтому уведомлять о них необходимо.

Сообщи о себе, создай впечатление в глазах клиента – и конкуренты сойдут с ума, пытаясь понять, почему твои высокие цены он считает «справедливыми». Пока они поймут это, места на рынке для них уже не останется.

Если не знаешь, как это сделать, так и спроси своих клиентов: «Какое впечатление производит мой продукт? А что вы ожидали?» Используй именно слово «впечатление», называй все своими именами. Они расскажут. Единственное, чего люди не умеют делать, так это сдерживать свой словесный понос. Особенно когда их спросили и стали заинтересованно слушать. Они тебе расскажут все сами, они сравнят тебя с твоими конкурентами, с реальными конкурентами, а не с теми, о ком думает твой босс; более того, они подскажут что именно тебе надо делать. Выяснив это и запихнув куда подальше собственную фанаберию типа «мы двадцать лет производим это и лучше разбираемся в том, что нашим клиентам надо!», займись предоставлением того, что от тебя ждут, – создавай ценность своего продукта.

Если у тебя нет денег – послушай совета людей, которые видели не один десяток российских предприятий: на любом российском предприятии можно сократить от 30 до 80% персонала без ущерба для управляемости и производительности. Кроме того, любое российское предприятие обладает плохо скрытыми запасами и фондами в размере минимум месячного запаса потребления. И еще: любое российское предприятие обладает резервами по повышению эффективности в 3—5 раз без принципиальных инвестиций. Любое!

Найди это. Вот тебе и деньги. Если не можешь решиться на это – отправляйся в цирк смотреть слонов. Они животные полезные. Если можешь, то вот тебе несколько советов по управлению ценностью твоей продукции, твоих услуг, самого себя:

1. Каждый товар стоит ровно столько, сколько за него готовы платить, но потребитель платит не за функциональные качества, он платит за свое впечатление о товаре. И если тебе удается продаться дороже, чем конкуренту, или наоборот, задумайся: почему? За какую ценность твой потребитель готов заплатить и что именно он купил у тебя (у конкурента)?

2. Качественные продукты или услуги должны стоить дороже. Просто потому, что у них более высокое качество: натуральные ингредиенты, лучший внешний вид, более стойкие и долговечные материалы, лучший дизайн. Но имей в виду, что для того, чтобы потребитель купил впечатление о твоем товаре, тебе необходимо подтвердить это впечатление или создать его, если ты торгуешь полным дерьмом. Продавец, носящий дорогие ботинки, очки и часы (это то, на что смотрят твои клиенты), как правило, не торгует непотребными продуктами – у его компании достаточно серьезная репутация, чтобы в качестве продавцов можно было позволить себе нанимать себе кого попало, – так думает твой потребитель! Часы Rolex или Chopard должны выглядеть дорого. Обязаны. Но сегодня можно найти много дорого выглядящих часов, которые не стоят и замка от браслета Rolex. И вот тут начинает работать следующее правило.

Справедливая цена это – сумма плюсов в ценности и отличий продукта/услуги за вычетом «но» и не выше среднерыночной цены, если такая есть.36

3. Дорогие товары должны гарантировать престижность их покупателю. Эта престижность не имеет ничего общего с качеством, надежностью, экологичностью, полезностью и прочими изысками. Курительные трубки Dunhill имеют на мундштуке два белых пятнышка – одно из бивня индийского, а другое из бивня африканского слона. На качестве курения, и да простят меня противники курения, это не отражается никоим образом. Чашка трубки изготовлена из того же бриара (корня вереска), что и у трубок других производителей… Их ценность состоит в указании на принадлежность к определенной социально-экономической группе, атрибут статуса. И только наличие этих пятнышек вызывает рост цены в десятки и сотни раз. Это престижно, это несет ценность.

4. Время технологического монополизма прошло. Если верно, что единственная цель любой компании – достижение монополизма и получение монопольной премии, то верно также и то, что гиперссылки уничтожают технологический монополизм, то есть любая технология морально устаревает в тот момент, когда она начинает внедряться в производство, а будучи внедренной, перестает иметь монопольное преимущество, так как либо моментально копируется, либо обгоняется более новой и совершенной. В распоряжении менеджеров остаются всего две возможности: монополизм ресурсный (если это природное ископаемое, которое добываешь только ты) и монополизм ценности. Монополизм ценности – это устойчивое уникальное впечатление о тебе, о твоем бренде, о твоей компании. Как часы «Омега», автомобили «Мерседес», отели «Хилтон», банк «Чейз-Манхеттен», ресторан «Максим», свитер «Бэрбери» и конфеты «Красный Октябрь»: стабильно, надежно, гарантированно, сочувственно, комфортно, удобно, не слишком, но достойно, и вообще не стыдно.

5. Высокие цены привлекают конкурентов. Высокие цены – это высокие прибыли, а конкуренты всегда возникают там, где запах денег наиболее силен. Деньги не пахнут только для того, у кого их много. Те, у кого их нет, будут всячески стремиться завоевать твой рынок, если осознают, что на нем высокие цены. Умные компании не «перегревают» рынок, не стремятся выдоить своего потребителя за короткий промежуток времени. Посмотри на Microsoft: Билл Гейтс, которого все ругают, готов бесплатно раздавать некоторые свои программы, распространяет бесплатные обновления, соглашается на изменение конфигурации своих программ и т. д. только для того, чтобы сохранить монополию, доминирование или вытеснить конкурента с рынка. Поэтому в оценке рынка всегда существует два показателя: это емкость рынка и процент рынка, который занимаешь ты и твои конкуренты. Емкость рынка – цифра весьма спекулятивная, так как является результатом измышлений экспертов и предлагаемых ими методик косвенных оценок.

6. Низкие цены – это плохо. Низкие цены разрушают твое производство. Как говорит Портер: «Снижение цен, если конкуренты имеют возможность снизить их до такого же уровня, – безумие». Если ты вступил на тропу ценовой войны, знай: это дорога без возврата. Даже если у тебя структура издержек лучше, чем у конкурента, и ты сможешь победить его в ценовой войне. Просто потому, что впечатление о твоих продуктах в результате ценовой войны сложится такое, что они не будут иметь ценности в глазах потребителя, – кому нужна дрянь по бросовой цене?

В начале 90-х рынок компьютеров в России был абсолютно шальной. Существовали марки, которых нельзя было найти где-либо в мире, и в то же время реальные бренды не имели ценности. Можно было продать компьютер Cristal Inc. не известной никому и несуществующей фирмы, и трудно было продать Compaq – производителя, занимающего второе место в мировом рейтинге, – за примерно те же деньги. Главный менеджер крупной в то время корпорации, являющейся официальным партнером Compaq, устав от ценовой войны, решился на нетривиальный ход. После январских праздников большинство доступных компьютерных изданий опубликовали рекламу корпорации, в которой были указаны новые цены на Compaq – от 30 до 50% выше, чем у конкурентов. Реально заметно. Три дня после этого сотрудники корпорации с опаской поглядывали на своего шефа – не сошел ли с ума? На четвертый день все были заняты, отвечая на шквал звонков с одним и тем же вопросом: «Почему у вас цены выше, чем у всех остальных? Чем вы лучше?» Ответ был подготовлен: «Давайте встречаться, мы вам всё объясним».

Далеко не все, кто звонил, соглашались на встречу, но оказалось, что многие готовы к ней. А на встречах разговор шел не о компьютерах, а о проблемах, стоящих перед людьми, и способах их решения, подходах к решению и подходах к подходам. В общем, по цене компьютера клиенту предлагался квалифицированный консалтинг в неявной форме. Таким образом, ценность компьютера в глазах клиента изменилась, его взгляд на область использования и смысл компьютеризации своих задач также претерпел изменения и расширился. И рынок ответил признанием: тот неурожайный для всех год окончился для корпорации увеличением оборота в 2,5 раза, и доля Compaq в этом успехе составляла около 70%.

7. Лучший пример правильного создания ценности – компания Swatch, которая решила делать дешевые швейцарские часы, конкурирующие с такими же дешевыми тайваньскими и китайскими штамповками. Вначале они пытались сохранить впечатление швейцарских часов (надежность, качество, престижность). Но в этой ценовой категории – «рупь за ведро» – надежность и качество никого не интересуют (выбросил одни и купил другие), о престижности речи не идет по определению. И вот тут они совершили гениальный ход: они сделали свои часы прикольными. Идея, кажется, лежала на поверхности: использование всех возможностей пластика по цвету и форме. Они создали новую эстетику часов, они создали новую ценность. И цена на их часы к моменту написания этой книги выросла как минимум на 100%. Сегодня они находятся в одной ценовой нише с многими производителями, в частности с основательными Citizen, но если все остальные производители часов конкурируют друг с другом, то Swatch до 2008 года не конкурировала ни с кем. У Swatch были совсем другие потребители, у них совсем другие ценности. Однако следует отдать должное производителям престижных марок: они через пять лет спохватились и стали вводить эстетику Swatch в своих моделях. Правда, Swatch уже успела снять монопольную премию.

Ценность, миссия и стратегическое планирование

О стратегическом планировании написаны горы книг и статей, но все равно остаются «белые пятна», которые до сих пор не описаны, да и вряд ли кому-нибудь это удастся. Просто потому, что все эти миссии, ви́дения (точнее уж, «виде́ния»), стратегии и стратегические планы не работают.

«Миссия организации – не более чем лишняя путаница», – © Джек Траут. Он не только открыто высказал то, о чем подозревают сотни и тысячи менеджеров во всем мире, но и систематизировал все эти так называемые «миссии»37.

Исследования Траута удручают поклонников «миссий». Миллионы, если не миллиарды долларов потрачены на формулирование благоглупостей типа: «Наша миссия – привлечение и удержание клиентов за счет своевременного высококачественного удовлетворения их потребностей во всех аспектах нашей деятельности, своевременного и профессионального сопровождения нашей продукции, оказания услуг… бла-бла-бла…» Все эти «миссии» или «корпоративные кредо» похожи друг на друга, как близнецы. Стоит исключить название компании из «миссии», и уже невозможно понять, о какой именно компании идет речь. Чего стоит миссия ВАЗа, сформулированная тоже уважаемой консалтинговой компанией не за пять копеек в начале 90-х и просуществовавшая до недавнего времени: «Наша миссия – стать лидером мирового автомобилестроения». Каково? Это какого же ужа с ежом надо скрестить, чтобы стать таким лидером? Как можно сравнивать абсолютно разные по концепции производства и рынки, сегменты и модельные ряды? И где это мировое автомобилестроение?

Другая, не менее уважаемая западная консалтинговая компания недавно, тоже не даром, представила на суд общественности очередную программу спасения «АвтоВАЗа», предлагая концентрироваться в узком сегменте… И это несмотря на то, что в этот сегмент уже активно лезут китайские и даже иранские производители. Интересно, кто-нибудь из консультантов ездит на Lada?

У любой коммерческой организации есть только одна реальная миссия (то есть цель, направление развития, если выражаться по-русски) – получение, то есть зарабатывание денег (зачем – это другой вопрос). Бизнес делается для и ради денег, то есть для формирования капитала. Если капитал уже есть, то его нужно приумножать – для достижения власти и удовлетворения амбиций собственников, которым всегда мало. Но цель бизнеса – всегда деньги, как нас учили экспаты в 90-х. Правда, эта цель далеко не всегда открыто декларируется, а чаще всего вуалируется набором социально значимых семантических конструкций. В этом плане мы, как европейский социум, достигли невероятного искусства лицемерия, сопровождаемого самоубеждением в собственной бескорыстности и безгрешности.

Вопрос первоначального накопления капитала, который жарко дискуссировался на всех этажах Думы первого созыва и все последующие 90-е годы, не менее интересен, чем манипулирование с формулировками миссий. Не углубляясь в теорию (К. Маркса все равно не переплюнуть), следует понимать и, значит, утверждать, что первоначальный капитал, то есть капитал, который предшествует капиталистическому производству, которое формирует «прибавочную стоимость», которая запускает/развивает капиталистическое производство, которое требует существенных масс капитала и рабочей силы в руках товара, услуги производителя, должен как-то образоваться. Он (капитал) не может образоваться в цикле с прибавочной стоимостью, так как он первичен, он должен запускать все процессы производства, он должен обрести ресурсы для производства, образовать/нанять/обучить массу рабочей силы, продающей себя, так как больше у нее ничего нет. Кокетливый вопрос: откуда он (капитал) взялся?

Очень много псевдоэкономистов построили разные теории возникновения первоначального капитала типа «бабушкино наследство/завещание», но единственный реальный ответ: это порабощение, завоевание, разбой – одним словом, насилие. Другую историю вы не найдете, попробуйте объективно рассмотреть ту историю, ту ее часть, которую вы знаете, хотя бы из массмедиа. В 90-х мы строили капитализм каким образом? Где и как был сформирован основной начальный капитал и в чьи руки он попал? Сегодня получатели этого капитала – перелицованные «малиновые пиджаки» с благообразными манерами – формируют «элиту» государственного управления, лобби в структурах власти и закона, становясь сами и властью, и законом.

Европейский капитализм вырос из феодального строя, вполне эволюционно подменив некоторыми гуманистическими вывесками одну форму рабства другой, но основой перерождения феодализма в капитализм было насильственное перераспределение капитала. Как только феодалы, сидящие в своих замках на холмах, теряли часть челяди и крестьян в силу разных причин (болезни, голодные годы, завоевания соседа), а следовательно, теряли доход с последующей невозможностью поддержания/обеспечения жизни в замке на холме, они становились добычей соседей или «вольных стрелков», сбитых в стаи. Обратите внимание на историю пиратства: сколько пиратов в XV и XVI веках в Англии получили звания пэров, эсквайров и возглавили капиталистическое производство, так как XV и XVI века были для английского крестьянства страшным переделом уклада жизни из-за борьбы королевской власти с дружинами баронетов. Бесхозная рабочая сила формировалась из распущенных дружин, из крестьян, потерявших своих суверенов, и из суверенов, потерявших свое имущество. При этом из пиратских походов возвращался капитал – как реальный, так и человеческий, – который пополнял армию завтрашних рабов капиталистического производства.

В 90-х мы вернулись в форматируемый капитализм, пробыв в нем около 60 лет до 1917 года, когда относительно эволюционно формировалось производство с начальным купеческим капиталом и разоренной крестьянской массой в качестве рабочей силы. После 1917 годы мы рывком оказались в государственном капитализме, сформировавшем ряд социальных мер по обеспечению эффективной эксплуатации рабочей силы, если отбросить все политические лозунги и плакаты. В 80-х госкапитализм перестал справляться с решением задачи уравнения материального баланса, что является основой движения, развития, существования. Попытка подсмотреть якобы западные модели управления и демократические методы социального развития не могла дать результата, так как к этому времени демократия в западной цивилизации уже выродилась в манипулирование общественными институтами, а экономические модели управления копировались у Советского Союза, так как еще в 50—60-х годах Запад понял преимущества плановой экономики и централизованного управления капиталом; поэтому в 80-х шла только шлифовка вывесок и маркетинговая замена одних названий на перелицованные другие без изменения сути.

В начале 90-х мы умудрились откатиться лет на двести назад с точки зрения методологии управления и развития производств. Как обезьяны, натягивали на себя различные платья методик, которые вышли от нас двадцатью-тридцатью годами ранее, удивляясь мудрости их вещавших. Ах, реинжиниринг – это так прогрессивно! Только не работает… О, ERP – это то самое, что нам нужно! А про АСУ забыли… И так далее по кругу. Ни одной революционной методологии, методики или платформы за 90-е годы мы не получили, а потеряли многое, даже слишком.

Так что мы говорили про миссию?

Для англоязычного человека понятие «mission» есть некоторая многоходовая задача, которую нужно выполнить, это общая установка, за достижение которой деньги платят, люди уважают; для русского, с его загадочной душой, «миссия» – это что-то предопределенное свыше, это предназначение, избежать исполнения которого невозможно.

«И что положено кому – пусть каждый совершит».

Вот мы и сидим и ждем, когда станет ясно, что «нам положено». Как только поймем – совершим! Грудью на амбразуру, в горящую избу, коня на скаку, с гранатой под танк… То есть лобовой перевод «mission = миссия» в контексте «загадочной русской души» не работает! Смысл слова «миссия» не соответствует смыслу слова «задача».

Наш человек понимает это слово по-другому; может быть, цинично, но после опыта 90-х другого ждать не приходится. По опросу 120 руководителей разного калибра компаний обобщенно можно вывести: «Миссия компании должна быть сформулирована так, чтобы приносить деньги, и так, чтобы клиенты сами хотели их отдать».

Эти деньги представляют собой ценность как инструмент удовлетворения неких амбиций собственников. Деньги – всего лишь инструмент, который позволяет занять положение в некоей статусной социальной группе, которая, в свою очередь, нужна для обретения денег следующего масштаба. Деньги – это средство для получения статуса и атрибутов статуса в такой социальной группе. Эти социальные группы образуют слоистую пирамиду, почти по Маслоу, и чем меньше слой, тем большими средствами и инструментами он обладает.

Питер Друкер38, весьма уважаемый гуру управленческого консалтинга, высказался о миссии так: «Неверная семантическая формулировка миссии и целей приводит к потерям времени и сил в тщательно спланированных действиях, которые вообще не нужны». Попробуем разобраться.

Во-первых, роль семантики в русском языке намного выше, чем в английском, и в немецком она также выше, поэтому Питер не случайно акцентировал внимание на семантической формулировке. Именно семантика в русском языке управляет эмоциональной составляющей любого высказывания, именно с ее помощью нам удается передать то внутреннее состояние, которое становится ценностью и которое в конечном итоге приводит клиента в компанию. Фактически Друкер сказал о том, что в формулировке миссии и целей не должно быть ничего лишнего и при этом в этих формулировках должна быть отражена наиболее яркая социально ориентированная составляющая.

В 1998 году Белгородская энергетическая компания боролась за регулярные платежи потребителей электроэнергии. Были перепробованы разные формулировки декларируемой на офисе и городских афишах миссии, наконец остановились на самой простой: «Белгородэнерго – свет и тепло в каждый дом». Эта формулировка дала возможность выделить основные процессы управления и сформулировать стратегические цели, так как ее семантическая декомпозиция позволила отсечь ряд второстепенных, непрофильных производств, которые в общей массе деятельности терялись и было неочевидно, что от них можно отказаться.

Если компания, организация не может сформулировать вменяемо свою стратегическую миссию так, чтобы создать картину социальной ценности, на создание которой она претендует и из которой (миссии) логично следует все операционная деятельность, то это прежде всего свидетельство незрелости системы управления, ее руководства и стратегического менеджмента. Кроме того, подобная ситуация складывается в компаниях-однодневках и прачечных капитала, но это другая история, хоть и достойная упоминания и описания.

Так кто же прав: Траут, утверждающий, что миссия – чепуха, на которую не имеет смысла тратить время, или Друкер, ратующий за строго выверенную с семантической точки зрения формулировку миссии? Покажется парадоксом, но правы оба. Если вырвать из контекста высказывание Траута, то оно звучит так же, как у Бисмарка39 «думанье – удел дураков»; если же не проанализировать Друкера, то и миссии нормально не получится, чему масса примеров и образцов в декларациях на сайтах крупных компаний. Траут говорит о необходимости анализа процессов деятельности с точки зрения их соответствия ландшафту стратегических целей, но о том же говорит и Друкер – другими словами, но смысл тот же.

Друкер, как методолог, считает, что процессы деятельности любой компании должны выстраиваться из декомпозиции миссии на стратегию, а стратегия – превращаться в несколько уровней целей, которые должны быть обеспечены процессами их достижения. Здесь все верно, и с этим трудно спорить, но Траут говорит о том же, только он считает, что миссия – это публичная вывеска компании, на которую не надо тратить деньги и время; когда ясны стратегические цели и задачи, которые обеспечены процессами их достижения, тогда и миссию можно вывесить для удовлетворения любопытства публики. Что же здесь неправильно? Все верно, так как все зависит от того, как относиться к публике, или к нам с вами. А с точки зрения самой компании и ее деятельности оба подхода справедливы, только надо не забывать, что в любом случае требуется глубокий анализ ландшафта целей и процессов их достижения, соответствия и баланса ресурсов, наполняющих эти процессы жизнью и волей к исполнению.

Друкер искал и декларировал ценность в миссии как для компании, если она сможет правильно артикулировать миссию, так и для социума, понимающего, что он получает от деятельности компании. Траут смотрел на компанию как на самоценность, практически как на закрытую систему, он видел ценность в процессах деятельности, как она формируется, контролируется и управляется. Он считал, что потребитель сам организуется вокруг ценности, которую ему предоставляет компания, и выберет то, что ему лучше подходит.

То же касается стратегий деятельности. Огромное количество стратегических планов, на которые убивается время тысяч высокооплачиваемых консультантов и топ-менеджеров, не стоят бумаги, на которой они пишутся. Эти люди, по едкому замечанию Траута, занимаются профессиональной футурологией. Настолько же дорогой, насколько и бессмысленной. В то же время популярность стратегий как направления менеджмента очень высока. После стратегического менеджмента появились стратегический маркетинг, стратегический финансовый менеджмент, стратегии в области персонала и т. д. Деньги льются рекой. Консультанты и годовые отчеты для акционеров толстеют на глазах. По признанию международных консалтинговых компаний, работающих в России, в 2008 году мы вышли на первое место среди стран в Европе по количеству выполненных проектов в области разработки стратегий и стратегической деятельности. Хорошо бы узнать, как эти планы свершаются и какова ROI (отдача на инвестиции) этих проектов.

В чем же дело? Почему вполне вменяемые люди начинают играть в детские игры вроде: «Давай вы будете гвардейцы, а мы мушкетеры! И давай не тогда, а сейчас. Мечи лазерные, как у джедаев…» Это серьезно.

В одной из крупнейших мировых корпораций топ-менеджмент приходит в восторг от собственной смелости, планируя масштабные инвестиции с целью достижения мирового лидерства через десять лет. Это при том, что биржевые цены на их продукцию за последние десять лет выросли на 300%. Когда спрашиваем, откуда у них уверенность в продолжении такого роста, получаем ответ: «Мы планируем лучшее!!!» – «Уверены?» – «Нет, но планируем». – «Почему же планируете так?» Ответ, если его очистить от словесной шелухи, гениален: «Иначе нам никто не утвердит наши инвестиционные программы. Если же конъюнктура изменится, то откорректируем, не проблема!» А между строк читается: «Иначе бонусы не получим», – и получают эти бонусы, и начинают верить в собственный бред.

На самом деле для того, чтобы понять, почему стратегия и футурология завоевали умы американских бизнесменов (а оно оттуда пошло), стоит немного вспомнить историю. Шестидесятые годы ХХ века, гонка вооружений, гонка технологий, гонка идеологий и гонка военной мысли – чья армия сильнее, НАТО или Варшавского договора… Конечно, Варшавского договора – такого количества людей под ружье не ставил даже Китай. Только в Германии СССР держал пять армий против трех бригад бундесвера. Однако наполеоновские времена давно прошли, и боеспособность армии стала все больше определяться не количеством людей, а качеством их вооружений.

Ключевым аспектом и символом превосходства становятся ракетные технологии, поскольку они в себе заключают всё: вычислительную технику, развитие науки и промышленности, инженерную инфраструктуру, системы связи и управления – все передовые направления. После первой публичной пощечины от СССР – запуска спутника – перед конструкторами США встает задача запуска человека в космос. Действительно, пульнуть на околоземную орбиту металлический шарик с четырьмя антеннами, который не может ничего, кроме испускания слабенького «бип-бип», не представлялось американцам технически сложной задачей уже в 50-е годы.

Эта задача теоретически могла быть решена Вернером фон Брауном еще в 1944 году с использованием последних модификаций ракет «Фау». Носители у американцев были, шарик с радиопередатчиком – простейший. Они, похоже, просто не доперли, не сообразили, что, помимо технологической задачи выведения ядерного заряда на баллистическую межконтинентальную траекторию, может быть идеологическая ценность технологии. Котлер был еще молоденький – около двадцати пяти и книжек про маркетинг «от А до Я» не писал.

Задача же запуска человека в космос оказалась существенно сложнее. Во-первых, это достаточно тяжелый груз. Во-вторых, нужно очень точно рассчитать баллистику. В-третьих, нужен носитель с такой системой управления, чтобы можно было корректировать его тягу – как по мощности, так и по направлению. В-четвертых, нужна система приземления, такая, чтоб человек выжил и не попал в руки «потенциального противника». В-пятых – система жизнеобеспечения человека: никто не знал, что ждет его в космосе. В-шестых – система телеметрии, ведь никто не знал, что с человеком и техникой произойдет. В-седьмых, восьмых… в сто двадцать третьих…

Задача сложнейшая. И первым ее решил Советский Союз. Полет Гагарина в космос оказался свидетельством не только технологического уровня военной промышленности СССР, но и «преимуществ плановой социалистической экономики», по выражению Н. С. Хрущева. Урок был воспринят.

В социализм никто в США, кроме обкуренных волосатых студентов-хиппи, не верил, но вот план… Действительно, если просмотреть литературу по менеджменту того времени, то планирование как род мирной экономической деятельности применялся в основном только к производственному процессу (это была скорее смесь производственной логистики, технологических карт и плановых потоков материально-технических ценностей). А русские показали, что планировать можно деятельность не только одного предприятия, но и группы предприятий, отрасли, государственную экономику. Стоит заметить, много позже, после полета Гагарина уже в 90-х, были произведены сравнительные оценки объемов договорной и технической документации, которую произвели при подготовке полетов в космос американцы и мы. Оказалось, что американская система проектирования и планирования подобного сложного замысла потребовала на десять тон бумажного носителя больше, чем советсткая. Вывод простой и прямой, плановая экономика в реализации сложных объектов была (и есть) существенно более эффективной условно рыночной.

Кстати, в основе этого планирования лежало решение на основе уравнения материального баланса, выраженного в интегро-дифференциальных уравнениях с частными производными. Хочется спросить сегодняшних студентов экономических факультетов, что они хотя бы слышали об этом.

И дальше понеслось:

• Для того чтобы отделить привычное текущее, операционное планирование от этого нового, из военных кругов проникает слово стратегия как принцип принятия решений в многомерной и многофакторной среде. Ключевой принцип стратегии – концентрация сил и средств в направлении главного удара – стал применяться для решения сугубо мирных задач. Появилось понятие «концентрация», которое переросло в уже привычное «фокусирование».

• Для того чтобы использовать опыт генералов-стратегов и что-то спланировать, возникает потребность в формулировании целей – так появляются стратегические цели компании. Главная цель бизнеса – получение прибыли – должна сопровождаться ограничениями: исполнением требований законодателя и соблюдением неких моральных установок типа «не торгуем наркотиками»; использованием тех компетенций и производственных возможностей, которые у нас есть; соответствием продукции тому, что от нас требуют покупатели, то есть ограничение рыночной ниши, и т. д. В результате главная цель компании – прибыль – обрастает ограничениями, стратегический замысел – правилами принятия управленческих решений, политиками.

• Достижение целей, реализация стратегии для исполнения стратегического замысла начинает описываться футурологами от менеджмента в виде сценарных условий будущего и неких шагов в таких условиях – стратегическими планами.

• Знаменитая компания BCG публикует матрицу рост/доля рынка и повергает корпоративную Америку в шок. Вот и появились стратегические направления развития компании.

• Будущее продолжает оставаться непроницаемым для футурологов, и на смену жестким стратегическим планам приходит стратегия – как некое ощущение того, куда же двигаться компании дальше.

•…

• Стратегии остаются непонятыми простыми гражданами капиталистического сообщества, и на свет появляются матрицы McKinsey/General Electric, матрицы Ансоффа, классические работы М. Портера, возникает осознание того, что стратегию компании нужно «декомпозировать» на функциональные стратегии – по направлениям деятельности. Работа профессора Росса из Массачусетского технологического института (MIT), исследующего направления развития технологий программирования и опубликовавшего в 1965 году первые статьи, посвященные структурному анализу (SADT)40 и иерархической декомпозиции, находят свое применение в стратегическом планировании. Теперь любые цели можно разложить на мелкие задачки, а любые сложные работы – на отдельные простейшие операции…

•…

• Функциональные стратегии должны основываться на чем-то общем, стратегия компании для этого великовата, и в массовое сознание внедряются миссии, как задачи, а не как предначертание свыше, и целенаправленные организации.

• Последний и, казалось, окончательный удар по протестантскому индивидуализму в экономике был нанесен Василием Леонтьевым и его знаменитой системой «национальных счетов». Нобелевская премия и восторги почитателей.

•…

• Персонал все же не очень хотел становиться целенаправленным (оно и понятно – каждый думает о себе и своей семье), и тут возникли самообучающиеся организации.

•…

• В конце концов к началу XXI века гуру менеджмента (под ними мы понимаем Друкера, Портера, Питерса, Прахалада, Хамела…) приходят к выводу о существовании «корпорации Я», ключевых компетенций и необходимости стратегий как некоего замысла – базовой бизнес-идеи (или нескольких таких идей), которую не очень-то можно спланировать, декомпозировать и откорректировать.

В сухом остатке – то же, что и было. Сконцентрированный в Форте-Ноксе41 капитал победил госкапитализм в холодной войне, и менеджмент опять возвратился к индивидуализму и роли личности. То есть:

• Есть некая бизнес-идея (или несколько таковых), задающая общие контуры бизнеса. Носителем этих бизнес-идей являются личности.

• Есть единственный неизменный измеритель успешности этой бизнес-идеи и ее осуществления – капитализация (прибыльность и устойчивость) компании. Оценивают эту успешность тоже личности, откуда и берется во всех научных теориях капитализации оговорка «на рациональных рынках», то есть на таких рынках, на которых нет личностей со своим, нетеоретическим взглядом.

• Есть понимание того, что общее направление развития компании должно выражаться через такие же общие требования к развитию основных областей деятельности. А это зависит от личностей, возглавляющих эти направления, и их профессионализма.

Но становится очевидным, что все эти миссии и стратегии совершенно не волнуют персонал, у которого свои миссии и свои стратегии, причем весьма отличные от декларируемых миссий и стратегий компании. Удивление массовым мошенничеством топ-менеджмента крупнейших западных корпораций постепенно сменяется пониманием того, что у компаний и у менеджеров есть единственно верные, одинаково циничные и одинаковые цели (желания): получение максимального количества денег, прибыли, выручки и т. д. при минимальных затратах усилий. Компании исповедуют этот принцип по отношению к рынку в рамках, определенных законодательством, а работники и менеджеры – по отношению к компании-работодателю, в рамках ограничений, устанавливаемых компанией. И те и другие подспудно понимают, что находятся в припудренной системе рабовладения, и вопрос только в том, сколь долго будут они терпеть друг друга.

Все вернулось туда же, откуда и началось: любой человек хочет жить лучше, для лучшей жизни нужно больше денег, и он стремится к росту своего личного благосостояния. Акционер, политик, СЕО или обычный рабочий – не важно. Но это в принципе невозможно: наличие денег предполагает различие объемов владения ими у всех и каждого, иначе они перестают иметь смысл. Поэтому если каждый будет брать пример с каждого, потребляющего больше него самого, и будет к этому стремиться всеми возможными способами, то прольется много крови, ибо нет другого пути в ограниченном пространстве капитала.

Поэтому стратегии и стратегические замыслы в своей сути являются выражением идеи о том, как заработать денег, и побольше. Благоглупости о «максимальном удовлетворении потребностей клиентов» уходят в прошлое, стратегический менеджмент как высокооплачиваемая и слабоструктурированная область деятельности человечества – тоже.

Единственное, в чем сходятся два крупнейших гуру менеджмента – Питерс и Коллинз, постоянно спорящие друг с другом: «Если есть бизнес-идея, расскажи о ней профессионалам, дай им возможность для самовыражения и реализации твоей идеи, не мешай им работать, и они сами построят твой бизнес». Предприниматель и генератор бизнес-идеи не могут быть специалистами во всех областях деятельности. Времена антрепренерства, когда предпринимательство было основано на принципе «и швец, и жнец, и на дуде игрец», прошли, закончились. Сегодня выгоднее отдавать часть функций (есть такое слово – «activity», что по-русски – «деятельность», так будет точнее42) на аутсорсинг43 в тех областях, в которых есть достаточное количество предложений на рынке, а в ключевых, жизненно важных отраслях стоит нанимать профессионалов (точнее, команду профессионалов). Но:

• не университетских профессоров, которые погрязли в зияющих высотах теоретических изысков, – они в реальном управлении беспомощны, как дети;

• не друзей, родственников и знакомых по принципу личной преданности – эти как раз соврут и своруют первыми;

• не молодых да ранних – у этих нет ни опыта, ни деловых связей;

• не старых перечниц (би-и-и-и-и-ип) в коротких юбках и кроссовках – у них уже отсохли мозги и тестостерона нет.

Нанимай умных профессионалов, фанатиков своего дела, с опытом и связями, со знанием своего дела. Они все подскажут, они все сделают в рамках своей компетенции, только не мешай им, не обманывай их и ставь им правильно задачи; или не ставь вообще никаких задач, а послушай, что они сформулируют из того невнятного мычания, которым ты их озадачишь. Эти самые профессионалы потому и не предприниматели и не руководители компаний, что концентрируются на решении своих узкопрофессиональных вопросов. Им это интересно, они не знают, да и не должны, что делается за стеной, зато они четко знают (а если этого не могут – гони в шею), что из-за той стены им требуется. И не задавай им вопрос: «Если вы такие умные, то почему вы…» – они из другого теста, этот вопрос даже не поймут.

В общем, все известные гуру менеджмента, которые публикуют свои идеи не как результат ночных бдений, а как результат систематизации реального менеджмента или успешного консультирования, сходятся в одном: бизнес делает команда, а к власти рвутся бандами. Чтобы команда не превратилась в банду, в ней должен быть лидер; в банде лидера нет, есть сговор/уговор. Лидер, он же собственник, он же генеральный директор и т.д., – как правило, либо предприниматель (генератор бизнес-идеи), либо менеджер (организатор), но команда должна ему доверяться, то есть быть образованной на доверии в том, что ее труд, ее вклад в общее дело не только будет оценен лидером, но главное – не пропадет даром и что-то достанется людям.

Ценность, которую компания предполагает продвигать на рынок, есть основа, главная суть той бизнес-идеи, которая должна пронизывать организацию или хотя бы мозги топ-менеджеров. В свете этой не самой новой, но очень редко встречающейся на практике мысли роль СЕО, то есть генерального директора, сводится к очень простой, но так трудно выполнимой задаче – сохранять ценность, предлагаемую рынку. Еще лучше, конечно, ее развивать, но об этом чуть ниже.

Ценность и «отраслевая зрелость»

«Отраслевая зрелость» – понятие, введенное Майклом Портером44 в 80-х годах, определяется как стадия отраслевого развития, на которой темпы роста отрасли замедляются. Достижение отраслевой зрелости не означает, что отрасль начнет скоро стагнировать45; наоборот, с появлением новых технологических прорывов, взрослением, возникновением качественно новых предложений на рынке отрасль возобновит свое развитие. Таким образом, отрасли могут иметь более одного перехода к зрелости.

Несмотря на внешнюю странность множественного «перехода к зрелости» с точки зрения обыденной логики, с точки зрения маркетологов это нормально. Так же нормально, как и задавать «целевой группе» вопрос типа: «Приобретете ли вы аппарат стоимостью $1000 для получения по телефонной линии документов при стоимости $25 за один лист, если аналогичная услуга почтового ведомства США стоит $0,25?»46 Это из серии: «Угадай ответ с трех раз… но первый правильный ответ не награждается… в силу тупости вопроса».

Не стоит спорить с уважаемым М. Портером, который, несомненно, останется одним из столпов западного менеджмента.

Более того, его завиральные47 идеи и модели успешно используются и еще долго будут тиражироваться в пытливой деятельности всех менеджеров англо-саксонского мира. Невозможно удержаться от ехидных комментариев по приведенному выше вопросу о нужности телефаксов. Ценность телефакса состоит в том, что, приобретя дорогую по тем временам аппаратуру, с использованием общедоступных средств телекоммуникаций потребитель получал возможность обмениваться копиями документов в течение 5—10 минут вне зависимости от расстояния, в то время как почтовое ведомство США на аналогичную услугу тратило не менее суток. Для тех, чей бизнес существенно зависит от скорости передачи достоверной информации в копиях документов, цена копии не имеет значения!

О чем это? Да ровно о том, что если вы представляете на рынок некую ценность, то вопрос цены и конкурентов возникает только тогда, когда ваша ценность не имеет своей уникальности. Именно поэтому в 90-х в России возникло, как грибов после дождя, множество маленьких консалтинговых фирмешек, предлагающих «уникальный консалтинг» во всех сферах жизнедеятельности организаций и предприятий, с «уникальными» специалистами после бизнес-школы Охфорда, которой нет и в помине, «уникальными» методиками, которые плохо переведены из методичек заштатной консультации Бирмингема или Дублина, которые адаптировали книжку Портера, который интерпретировал Друкера.

Вот еще одна консультантская байка.

Один сверхсекретный и потому неназываемый военный завод выпускал в качестве вспомогательной продукции электрические бытовые плиты. Самые дешевые и кондовые, которые можно было встретить на кухнях квартир, только что сданных строителями с 60-х годов. Производство этих плит было поставлено на поток еще в 70-х, и завод отгружал их тысячами, вагонами – строители ценили их на непритязательность и дешевизну. Пользователи не проявляли восторга по поводу этих «изделий», заменяя их на более продвинутые модели при первом удобном случае.

Однажды главный инженер завода, посещавший выставку бытовой техники – ему надо было туда поехать, так как на выставки вооружений его никто не пускал из соображений секретности, – обратил внимание на итальянскую плиту, великолепно выглядевшую, имевшую всякие грили, подсветки, таймеры и прочие современные навороты. По сравнению с продукцией завода продукт итальянцев смотрелся как «Мерседес» рядом с «Запорожцем». На ближайшем производственном совещании главный инженер заявил, что негоже лидеру отрасли (в области массового производства электрических плит – действительно лидер) заниматься производством железа, от которого потребитель отказывается при первой возможности: ни тебе дизайна, ни удобства – прошлый век, одним словом. Посему завод должен разработать и освоить производство новой модели бытовой плиты, взяв за основу понравившийся главному инженеру итальянский образец, который по этому поводу был куплен прямо на выставке и доставлен в кабинет главного инженера.

Приказано – сделано. Итальянское чудо техники было разобрано до винтика, спроектированы детали и технологии, определены поставщики, обучен персонал, созданы опытные образцы, и вовсю шла подготовка производственной линии, когда довольный главный инженер представил собственникам новую модель продукции. Охи и ахи, восторги и гордость за свое предприятие. Выглядело славно: современный дизайн, все возможные и невозможные навороты (местные Кулибины добавили свой инженерный гений и опыт своих жен для существенного улучшения функциональности), современные расцветки и способы окраски, точность и надежность, определенная военной приемкой, электрическая духовка, конвектор и гриль, газовые горелки под управлением электроники, термостаты и таймеры, компьютерное интеллектуальное управление… В общем, утерли нос макаронникам, да и производственные мощности заложены немалые – и рынок наш будет, и вложения окупятся – такое чудо техники произвели! Хоть на экспорт отправляй, классно и недорого, супер-пупер, всех затопчем!

Эйфория длилась полгода – пока производились попытки продать это «изделие». Потом наступило отрезвление и похмелье. Плиту не покупали. То есть усилиями сбытовиков, мотавшихся по всей стране, было реализовано штук десять. Еще несколько десятков стояли на выставках и витринах магазинов. Штук десять выдали в виде премий отличившимся работникам. Склад готовой продукции ломился от плит, часть продукции хранилась под открытым небом, экстренное снижение цен и судорожная рекламная кампания не привлекли покупателей. Плиту не брали.

Действительно, кроме коттеджей и квартир «новых», где найдешь кухню с газовым и силовым электрическим вводом одновременно? Чуду техники требовались и газ, и электричество в промышленных масштабах. А где все это есть, там предпочитают импортные марки, которых на рынке представлено огромное количество и купить которые можно практически везде – от Москвы до самых до окраин.

Кстати, линию 70-х, на которой производились старые плиты, передали смежнику – поскольку те просили помочь Христа ради чем можно. Смежником к тому времени было налажено производство слегка модифицированной старой доброй электрической плиты для комплектования новых квартир – в массовом количестве. Вагонами до сих пор отгружают.

Результат: потеряны деньги на разработку и освоение новой продукции, утеряны технологические мощности и компетенции, обеспечивавшие лидерство предприятия.

Что же произошло? Предприятие сменило отрасль. Несмотря на то что и до, и после реализации «гениальной идеи» главного инженера завод выпускал бытовые плиты, до начала этого идиотизма он работал на рынке строительства жилья. После реализации идеи – на рынке бытовой техники, весьма конкурентном и жестком – «зрелом», по терминологии Портера, подчиненном совсем другим ценностям.

Поскольку российская экономика в тех отраслях, которые не монополизированы, постоянно находится в стадии «отраслевой зрелости», стоит отдельно остановиться на этих вопросах. Отраслевая «зрелость» по-российски отличается от описанной и исследованной г-ном Портером ровно в силу того, что наши предприятия развивались одновременно, планово (были отраслевые приоритеты: оборонные, промышленные, сельскохозяйственные и т.д.). К возникновению рыночных отношений предприятия одной отрасли подошли с примерно одинаковыми структурами издержек, одинаковыми технологическими мощностями, одинаковыми поставщиками и потребителями, а самое главное, с одинаковыми продуктами – носителями одинаковой ценности и соответствующего отношения.

В результате при входе в рынок российские производители получили полный набор характеристик «отраслевой зрелости» рыночной среды, которые должны быть следующими:

Кажется, Портер не все учел в своей теории, как минимум феномен «постсоветского маркетинга» и бизнеса не вписывается в методику гуру.

Ценность как стратегия

В 2003 году Нойс, Джойс и Робертсон провели исследование, названное «самым скрупулезным в области менеджмента» журналом Harvard Business Review. В рамках исследования были проанализированы новомодные системы управления и оценен их вклад в успешность компании. Оказалось, что все эти модные течения типа TQM, CRM, BSC, KPI… вплоть до BPR не приносят успеха. Это инструменты менеджмента, методы управления, а не панацея от всех бед и конкурентов.

Главный вывод исследования в изложении Джека Траута48: «Четко представлять себе, в чем эта стратегия заключается, и постоянно доводить это знание до акционеров, работников и покупателей. Это простое, сфокусированное предложение ценности». То есть надо всем рассказать, за что нам будут платить денег больше, чем мы потратили. Иначе говоря, если ты знаешь, что именно покупает у тебя твой потребитель, выкинь в корзину для мусора все книжки по стратегии бизнеса. Единственная твоя стратегия – это производство ценности для твоего конкретного покупателя. Все остальное – от лукавого.

Российский бизнес еще достаточно молод, чтобы можно было найти типичные и общеизвестные истории формирования успешных стратегий на базе ценностного подхода. Предприниматели и олигархи только начинают понимать и осознавать важность понятия «ценность». Просто ситуация складывается таким образом, что в реальную конкуренцию мы только начинаем входить. Времена монополизма ресурсного и технологического заканчиваются. Гиперссылки разрушают монополии. В интернете можно найти множество альтернативных производителей – за исключением сырьевых отраслей, все подвержено размыванию границ ведения бизнеса, глобализации.

Есть идея, что структура бизнеса и менеджмента претерпевает изменения: если в начале ХХ века базовым в экономике было производство «сырьевых» товаров, то к его концу на первый план вышло производство услуг. В ближайшем «виртуализированном» будущем бизнесмены и менеджеры будут концентрироваться на управлении впечатлениями о ценности своей продукции. Товаром станет «наслаждение», «умиление», «сочувствие», «любовь», «экстаз», «мечта», на визитках появиться «продавец мечтаний» – «dream seller», «дилер ожиданий» – «expectation dealer» или «мерчандайзер от любви до экстаза», то есть специалист широкого профиля.

Насколько это соответствует логичному развитию ценностного подхода и его реализации в будущем, покажет время, но кажется вполне реально. Этой идеей практически оправдываются все современные тенденции развития бизнес-среды и деградация образования. По высказыванию одного популярного политика, мы должны воспитывать профессионального потребителя в процессе образования. «Люди в основе своей потребители, – сказал министр А. Фурсенко, – и значит, их тоже надо учить быть квалифицированными потребителями… А не просто чтоб сидели и ждали, когда галушка в рот попадет». Бурное развитие сектора услуг, выравнивание потребительских качеств продукции одного ценового сегмента, ориентация потребителей на бренды и персональные услуги (последнее – не впечатление ли от того, что тебе грамотно «впарили» нарезку из стандартных услуг?) и т. д.

Ценность как оперативное производство

В японском языке есть такое слово – «м’уда»49, обозначающее бесполезную, ненужную деятельность. Когда узнаешь об этом слове, возникает желание заняться сравнительной филологией и изучением фонетической схожести некоторых понятий у японцев и «местных идиоматических выражений» в русском языке, не так ли? Что-то общее есть в звучании японского обозначения бесполезного труда и российского определения невменяемого человека, уперто делающего бессмысленные вещи….

Джеймс П. Вумек и Дэниел Т. Джонс в книге «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» пишут удивительные вещи, которые нельзя не процитировать в сокращенном варианте.

«М’уда» – это одно из японских слов, которое необходимо знать. Оно звучит несколько странно для русского уха, не так ли? Но так оно и должно звучать, ибо «м’уда» означает «потери, отходы», то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Это и ошибки, которые надо исправлять, и производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах), и выполнение действий, без которых вполне можно обойтись, перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели50.

Тайити Оно (1912—1990), исполнительный директор Toyota, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов м’уда. Можно добавить еще один, возможно, существуют и другие типы м’уда, но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что м’уда есть буквально повсюду – достаточно посмотреть на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации. И когда вы научитесь лучше видеть м’уда, то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось51. Базовое понятие в этой великолепной книге – ценность.

«Ценность товара/услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги… Больше всего людей беспокоит конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат», – пишут авторы.

Второе ключевое понятие в этой книге – «поток создания ценности», что есть производное от «потока работ».

Рис. 4. Проблема реализации потока создания ценности – разнонаправленность, многовекторность интересов персонала

Поток создания ценности в советской экономике имел конкретную интерпретацию в виде потока работ, который, в свою очередь, был центром анализа и рассмотрения при решении задач автоматизации (читай: цифровой трансформации), и совершенствования процедур в этом потоке для повышения эффективности как конкретного процесса, так и предприятия в целом. Это и есть основной производственный процесс, поток работ, деятельный процесс, бизнес-процесс – называйте как угодно, но это та самая коммуникация, где в результате последовательного, строго логичного преобразования информации образуется «знание», которое и есть ценность.

Ценность может быть объективной, субъективной, ее «поклонники» как внешние, так и внутренние относительно потока ее создания. Основные процессы деятельности обеспечивают поток создания ценности, как объективной, так и субъективной, для внешнего потребителя, остальные процессы – вспомогательные, развития, управления – создают ценности для внутренних потребителей, процессов, подразделений, работников – это ценности в основном объективные.

Все остальное, то есть то, что не создает и не поддерживает ценности для внешнего, конечного потребителя, должно быть исключено из бизнеса. В этом, кстати говоря, и есть тот самый смысл всех методов управления, которые в разное время получали статус «большой зеленой кнопки»: нажал – и контора заработала как часы, что и являло стержневую концепцию «научной организации труда» – НОТ, разработанной в начале ХХ века русскими, советскими учеными-практиками.

Основная идея всех методов и всех гуру менеджмента – в концентрации деятельности только и исключительно на том, что имеет ценность для потребителя. И безжалостном уничтожении всего того, что такую ценность не создает. От МВО (management by objectives) Питера Друкера до модной концепции BSC (balanced scorecard) Нортона и Каплана лейтмотив исключения бесполезной с точки зрения создания ценности деятельности, то есть м’уда, повторяется с завидной регулярностью.

И каждый раз автор этой идеи преподносится очередным витком маркетинга как новый гуру менеджмента. И каждый раз человечество не в состоянии реализовать эти идеи, что и определяет повальный интерес к новым методам управления. Например, авторы «Бережливого производства» полагают, что менеджерам мешает противоречие, заложенное на ментальном уровне. Они пишут:

«…Совсем недавно один из нас решил провести небольшой эксперимент. Он попросил двух своих дочерей, шести и девяти лет, придумать оптимальный способ подготовки к отправке ежемесячной корреспонденции, которую рассылала их мама. После некоторых размышлений они радостно выдали: «Папа, первым делом надо согнуть все конверты. Затем – надписать все адреса. Потом – скрепить печатью верхнюю и нижнюю части конвертов. И только потом наклеить все марки».

Поражала глубокая убежденность детей в том, что самый лучший способ выполнения работы состоит в том, чтобы разделить ее на партии (читай старика Тейлора с его булавками). Перемещать письмо от «цеха» к «цеху» вдоль письменного стола казалось более правильным, чем переосмыслить процесс и повысить его эффективность, создав непрерывный поток. Поражает и то, что весь мир мыслит так же, как эти маленькие дети!..»

Тайити Оно считал, что в распространенности подобного мышления «партиями и очередями» следует винить первых земледельцев, которые, забыв привычку охотников (одна добыча за один поход), выработали способ выполнять работу партиями и хранить запасы (например, собирать урожай раз в год и сваливать его в зернохранилища). Хотя вполне возможно, что привычка разделять работу на партии – это нечто врожденное, как и многие другие иллюзии из разряда «здравого смысла»: например, представление о постоянстве времени (хотя на самом деле время относительно) или о том, что пространство не искривлено (хотя на самом деле оно искривлено).

Действительно, мы растем в мире отделов и функций – объединения работников по виду деятельности. Юристы работают с юристами, маркетологи с маркетологами, финансисты с финансистами, и каждая профессия выстраивает свою башню из слоновой кости (в англоязычной литературе принят термин «silos tower») – так удобнее не управлять, так удобнее соблюдать цеховые интересы. «Партию» информации удобнее поставить в «очередь» функционального подразделения и спланировать его «работу», на 90% состоящую из м’уда. Зазоры между «башнями» добавляют потерь в эффективности, времени и увеличивают операционные риски, начиная с искажения информационного потока и кончая «обрывом» процесса и коррупцией.

Вся эта история плохо укладывается в голове, если учитывать то, что с начала 20-х годов ХХ века в нашем отечестве работали и публиковались как минимум два прогрессора – О. А. Ерманский и А. К. Гастев52. Их работы имели широкое практическое применение и были поддержаны на самом высоком уровне; например, В. В. Куйбышев был председателем совета по научной организации труда (НОТ), а Ф. Э. Дзержинский деятельно помогал и курировал внедрение НОТ в практику и экономику. Результаты этой работы весьма показательны. Тяжелая промышленность за период 1925—1935 годов увеличила выпуск продукции в 10 раз; в 1920 г. в стране было 10 (!) электростанций общей мощностью 253 МВт, а в 1935-м – 95 электростанций мощностью 4345 МВт53. Мы почти 20 лет свободны от «разрушительной» коммунистической идеологии, как нас убеждают власти предержащие, а цифры экономического роста лучше не сравнивать с «идеологическими».

НОТ была настолько серьезным инструментом мягкой коррекции системы управления, что с 1933 по 1938 год методические разработки по НОТ продавались и обменивались на технологические решения из Германии и США, что еще более сказывалось на темпах роста. Одна из заслуг НОТ – срыв планов «блицкрига» в 1941—1942 годах, когда удалось сначала свернуть производство предприятий ВПК на оккупируемых территориях, а затем развернуть на голых площадках, так что к февралю 1942 года был достигнут 50% объем выпускаемой оборонной продукции довоенного уровня.

Основная концепция НОТ полностью перекликается с ценностным подходом к управлению, куда органически вписывается и японская м’уда, но центральным является рассмотрение процессов деятельности как целеопределенного единого целостного явления без лишних вкраплений. О.А.Ерманский выделил основные требования концепции, и самое существенное среди них: «Ничто не должно делаться по рутине. Всё, даже самая мелочь, должна быть предварительно исследована научно (с точки зрения логики и цели). Всё должно быть заранее предвидено, целесообразно построено и точно установлено. Работа рабочих и служащих должна быть точным выполнением этого заранее выработанного, подробно и научно обдуманного плана».

Возвращаясь к понятию «ценность», можно достаточно просто объяснить, что влияет на поведение образованных и вменяемых людей таким образом, что поставленные цели не достигаются, а если и достигаются, то с затратами, многократно превышающими планируемые. Они преследуют личные (ценности для себя), а не корпоративные (ценности для потребителя) цели.

Все очень просто. У менеджера существует метамотиватор, то есть то, что независимо, над и вне классовых и классических мотивационных факторов по Маслоу – статус в профессиональном сообществе.

Статус в профессиональном сообществе есть макроценность для менеджера и определяется следующими тремя параметрами:

• Владение профессиональными ресурсами – чем больше, тем лучше, откуда и стремление создать под собой функцию, то есть людей, объединенных по виду деятельности. Это и будет тем профессиональным сообществом, статус в котором закреплен должностным положением (закон Паркинсона).

• Владение информационными ресурсами: чем более закрытой и многоплановой информацией обладает менеджер, тем лучше, – откуда происходят все эти «сложности» и «трудности», являющиеся обоснованием для существования м’уда; отсюда закрытость подразделений – силосных башен, отсюда высоколобые рассуждения на профессиональном жаргоне (птичий язык и падение индекса читаемости до отрицательных величин). Если этот жаргон перевести на обычный человеческий язык, то в большинстве случаев выяснится, что обсуждаются очевидные, прозрачные и примитивные вопросы, и сразу встанет вопрос о целесообразности шестизначных зарплат и десятков профессиональных бездельников, производящих м’уда. Лучше всего это описано у Джека Траута в его «Силе простоты».