Читать книгу Диджитал-модерация. Как эффективно управлять групповой работой дистанционно - Алексей Аболмасов - Страница 6

Команда формируется не на корпоративах и тимбилдингах (хотя они не будут лишними), а только в реальной совместной деятельности. В дистанционной работе в разы меньше командной деятельности, общего времени, проведённого за спорами, дискуссиями, профессиональным общением.

Руководители при удалённой работе из-за слабых навыков управления виртуальной группой предпочитают взаимодействовать с подчинёнными один на один, в крайнем случае с парой или тройкой сотрудников. Другая крайность: переходят в формат жёсткого монолога – сиди и слушай. А в это время можно отработать дистанционно сразу со всем коллективом, даже если в нём 20—50 человек, при этом включить в обсуждение каждого. Экономия времени и повышение мотивации налицо. Но это возможно лишь в том случае, если руководитель умеет организовать групповую работу.

Поэтому руководителю важно, с одной стороны, использовать любой повод для содержательной работы со своим коллективом, с другой стороны, владеть разными методами дистанционной работы с группой.

Традиционно пара иллюстраций тезиса о важности совместной работы в формировании команды.

В начале лета 1965 года шестеро учащихся католического интерната в столице королевства Тонга решили устроить приключение. Ребята в возрасте от 13 до 16 лет задумали добраться морем до Фиджи или даже доплыть до Новой Зеландии. Они украли небольшой катер у местного рыбака. С собой ребята взяли немного кокосов, несколько связок бананов и газовую горелку. В первую же ночь начался шторм. Сильный ветер порвал парус и унёс весла. Лодка неделю дрейфовала в открытом океане. На восьмой день странствий мальчики увидели берег неизвестного острова. Лодку разбило о прибрежные камни, мальчикам удалось добраться до берега вплавь. Позднее выяснилось, что остров назывался Ата. Располагался он приблизительно в 100 милях от Тонги и был необитаем. На этом острове юноши прожили 15 месяцев.

Парни из Тонги сразу договорились не ссориться, придерживаться строгой дисциплины и трудиться на благо всех не покладая рук. Площадь острова, на который попали ребята, чуть более 2 кв. км. Территория с густой растительностью казалась не приспособленной к жизни. Но парни из бедных семей не растерялись. Они сумели развести костёр и поддерживать его на протяжении всего времени пребывания на острове. Ребята ввели трудовые смены и по двое дежурили на кухне, собирали еду и стояли на вахте. Мальчишки ловили рыбу и птиц. Питались они также стеблями таро. С водой было сложнее. Дожди шли редко, но со временем они научились лучше собирать и хранить дождевую воду.

Каждое утро ребят начиналось с молитвы. Развлекались мальчишки игрой на самодельной гитаре и пением у костра. Из подручных средств они соорудили спортивный зал, в котором были даже гантели. Однажды один из парней сломал ногу. Товарищи наложили ему шину с помощью палок и лиан. Всё было сделано настолько правильно, что кость идеально срослась. Благодаря смекалке и дисциплине научились справляться с любыми трудностями. Позже местный врач был удивлён их отличным физическим состоянием2.

У этих ребят было на формирование команды целых 15 месяцев, но всё можно сделать и значительно быстрее.

Социолог Музафер Шериф и его коллеги (Sherif, Harvey, White, Hood & Sherif, 1961) заинтересовались проблемой межгрупповых конфликтов. Шериф и его исследовательская команда решили провести несколько тайных исследований в летних лагерях для мальчиков. Они меняли условия жизни в лагере и пытались выяснить, как различные социальные изменения влияют на отношения между группами.

Чтобы вызвать у детей чувство взаимной неприязни, распределили мальчиков по двум жилым помещениям, присвоили этим двум группам названия («Орлы» и «Гремучие змеи»). Это усилило чувство соперничества. Мальчики начали принижать достижения другой группы и высмеивать её членов.

Страсти разгорелись еще больше, когда экспериментаторы сознательно ввели во взаимодействие мальчиков элементы конкурентной деятельности. Охота за сокровищами, игра «хижина против хижины», перетягивание каната, атлетические соревнования привели к появлению обидных прозвищ и конфронтации. Во время соревнований членов чужой команды обзывали «мошенниками», «трусами» и «вонючками». Совершались налёты на хижины «врагов», похищались и сжигались знамёна соперников, развешивались угрожающие надписи, обычным явлением стали потасовки в столовой.

Чтобы ликвидировать укоренившуюся враждебность, исследователи начали часто организовывать общие отрядные встречи, коллективные просмотры фильмов и другие подобные мероприятия. Результаты были ужасными даже тогда, когда эта совместная деятельность носила приятный характер (кинофильмы, общественные события). Пикники заканчивались сражениями, в которых пища использовалась в качестве метательных снарядов, во время вечеров отдыха устраивались шумные потасовки, очереди в столовой превращались в место проведения соревнований по выталкиванию соперников. Шерифу и его ассистентам начало казаться, что они, подобно доктору Франкенштейну, создали чудовище, которое не в состоянии контролировать.

Как инсайт была смоделирована серия ситуаций, в которых конкуренция между группами принесла бы вред всем, а сотрудничество привело бы к взаимной выгоде. Во время продолжавшейся весь день экскурсии было «обнаружено», что единственный автомобиль, на котором можно было привезти продукты из города, застрял в придорожной канаве. Мальчики собрались вместе и толкали автомобиль до тех пор, пока он не оказался на дороге. В другом случае исследователи организовали перерыв в снабжении лагеря водой, которая поступала по трубам из отдаленного резервуара. Понимая необходимость объединения усилий в возникшей чрезвычайной ситуации, мальчики сами нашли решение проблемы и реализовали его до конца дня. В третьем случае исследователи сообщили мальчикам, что за прокат любимого всеми фильма требуется заплатить сумму, которую лагерь не может себе позволить. Понимая, что спасти положение можно только посредством объединения финансовых ресурсов, мальчики внесли свои личные деньги в общий фонд. В результате они провели необыкновенно приятный вечер в компании друг друга.

Полученные результаты воодушевили исследователей. Успешные объединенные усилия, направленные на достижение общих целей, положили конец расколу и вражде между группами. Вскоре прекратились словесные баталии, толкотня в очередях, мальчики начали «перемешиваться» за обеденными столами. Когда исследователи попросили мальчиков перечислить имена своих лучших друзей, большинство детей назвали имена мальчиков из бывшей «чужой» группы, раньше же мальчики считали друзьями только членов своей группы.

Резюме

Дистанционная работа имеет ряд специфических особенностей, которые влияют как на руководителя, так и на его сотрудников. Чтобы сохранить эффективность управления, психическое здоровье подчинённых и сложившийся в подразделении коллектив, руководителю важно, во-первых, понимать, что происходит с его сотрудниками, во-вторых, осваивать новые приёмы и компетенции.

Разобравшись в специфике деятельности руководителя при дистанционной работе, дадим определение диджитал-модерации.

Диджитал-модерация (ДМ) – это опосредованное цифровыми технологиями управление работой в дистанционном формате для получения различных интеллектуальных продуктов (планов, идей, решений) или изменения групповых феноменов участников (создания единого информационного поля, повышения мотивации и т.д.).

Миссия ДМ – вернуть людям, работающим дистанционно, естественное общение, а также ослабить негативные групповые эффекты.

В следующих главах этой книги мы предлагаем нашим читателям минимально необходимый набор инструментов ДМ.

– 12 базовых правил диджитал-модерации;

– 5 универсальных диджитал-механик с готовыми инструкциями;

– готовые сценарии 5 управленческих методов в дистанционном формате.

Несколько простых советов, с чего нужно начинать, чтобы развивать у себя компетенцию диджитал-модератора:

1. Начните дистанционно работать с командой: не один на один с сотрудником, а сразу со всем коллективом.

2. Расскажите сотрудникам базовые правила диджитал-модерации. Приучите себя и команду их соблюдать.

3. Используйте разные механики дистанционной работы. Начните с разминок.

4. Начните проводить по готовым сценариям разные методы работы с коллективом, например, дистанционную планёрку.

5. Обучите диджитал-модерации других участников команды. Хорошо, если модератором №2 станет ваш заместитель.