Читать книгу Головна маркетингова книга - Алексей Филановский - Страница 6

Релігійне життя в середньовічній Європі вирувало задовго до епохи Реформації, а інститут папства, який і сьогодні здається непорушним і навіть почасти божественним, у ті часи більше скидався на ртуть, ніж на сталь. Змінювалися ієрархія, склад курій, місце розташування престолу, порядок виборів, та й самі папи мінялися часто й не завжди досить благочестиво, як хотілося б.

Одні папи вважали себе найпершими серед монархів і прагнули нав’язати Європі свою волю, інші бачили сенс понтифікату в збагаченні, а деякі вражали паству своєю лагідністю і відчуженістю від політичного життя. Останніх називали «янгольськими», їх особливо цінували королі, імператори й інші світські аристократи, які прагнули відтіснити духовенство від великої політики.

Був період, коли папам за потребою доводилося залишати Рим і перебиратися до Авіньйона, що, як не дивно, лише зміцнило престол римських єпископів.

Бувало й так, що боротьба різних могутніх кланів (національних і політичних) призводила до того, що на небосхилі одночасно сяяли два сонця, а римо-католицькою церквою правили відразу два папи. Ба більше, був період (його називають Великою Схизмою ХІV – початку XV століть), коли церквою керували одночасно три папи, кожного з яких визнавала ціла група країн – залежно від власного зиску.

Наша розмова про те, як змінювалася швидкість поширення знань і яке це мало значення для розвитку комунікацій, ще попереду. Зараз я просто зазначу, що середньовічна Європа вже була настільки інформаційно єдиною, що звістка про існування двох пап миттєво досягала найвіддаленіших і глухих куточків і створювала напруженість, яка в ті часи розряджалася, зазвичай, кровопролитними чварами.

В історії ці протистояння зафіксовані від імені переможців (так часто трапляється в історії, як, до речі, і взагалі в комунікаціях – виграє не найефективніша комунікація, а комунікація переможця), тобто, хто врешті став повноважним папою і знайшов своє місце в довгому переліку, викарбуваному на мармурі Собору Святого Петра в Римі. Відповідно, їхні супротивники стали антипапами – і саме так увійшли в історію.

Протистояння пап і антипап хоч і мало руйнівний вплив на католицьку церкву в ті часи, але в цілому виявилося позитивним, позаяк зміцнило стійкість самої інституції. Сам факт появи антипап продемонстрував уразливість жорсткої вертикалі церковної ієрархії та підштовхнув вище духовенство до пошуків консенсусу в питанні висунення й обрання нових претендентів на тіару. Так церква стала, з одного боку, демократичнішою, а з іншого – монолітнішою, і це дало їй можливість згодом витримати випробування Реформацією і сформувати гідну альтернативу руху Лютера та його однодумців.

Але як усе це стосується маркетингу? По-перше, я мав хоч якось пояснити ефектну назву розділу, а по-друге, прагнув наочно показати, що поява сумнівів і контраргументів здатна рухати вперед навіть настільки громіздку махину, як католицька церква.

Маркетинг теж потребує руху вперед, отже, будь-який керівник у сфері маркетингу (у найширшому сенсі слова) просто змушений бути частково «антипапою».

На жаль, у досі домінантному пострадянському стилі керування компаніями ідеального топ-менеджера часто, якщо не вголос, то поза очі, описують цитатою з М. Лермонтова: «слуга царю, отец солдатам». Як це зазвичай трапляється за умови частого вживання, іронія, прихована в цьому рядку, втрачається, і сенс сприймається буквально, з убивчою серйозністю. Щось подібне сталося і з Ф. Рабле: глузуючи з ненажерливості Ґарґантюа, він жартома зауважив, що велетні їли так багато, що апетит приходив до них під час їжі. Згодом ця глузлива фраза перетворилася на доволі поширене прислів’я: «Апетит приходить під час їжі». Так само фраза «Счастливые часов не наблюдают» з комедії О. Грибоєдова «Горе от ума» була лише незграбним виправданням героїні, яка провела ніч з молодим чоловіком і опинилася в незручній ситуації. Спробуйте пригадати, наскільки викривлений зміст укладають у неї ті, хто користується нею сьогодні.

Це ж трапилося й зі згаданою вище іронічною характеристикою полковника з вірша «Бородіно» – вона вживається лише в позитивному сенсі. Нічого не вдієш, багато хто з нас вийшов із середовища радянського патерналізму і насилу здатен позбутися думки, що хороший керівник повинен передусім вірно служити власнику (царю) і з батьківською турботою ставитися до підлеглих (вояків).

Однак у сучасному світі ця схема не працює, а в сучасному маркетингу не працює й поготів. Патерналізм вкрай небезпечний для предмета наших досліджень. Бо він не тільки породжує однодумність, але і робить майже неможливим природний розвиток, еволюцію маркетингу й компанії в цілому.

Патерналістський підхід завжди передбачає, що рішення генеруються винятково на верхніх рівнях структури, після чого спускаються вниз для виконання. Це істотно обмежує будь-які структури, оскільки за умови такого підходу їхній потенціал дорівнює потенціалу керівника.

У випадку з маркетингом подібні обмежування стають просто згубними. Мистецтво, яким значною мірою є маркетинг, не вкладається в жорсткі рамки схем, а творчість неможливо стимулювати, ставлячи регламентовані завдання. Множинність центрів прийняття рішень у маркетинговій команді гарантує варіативність і різноманітність, що, у свою чергу, дає компанії додаткові шанси на успіх у стрімко мінливому світі.

«Верховний маркетолог», який керує своїм колективом з «амвона» і сприймає підлеглих як дітей,– чистий анахронізм. І якщо доля зведе вас з таким «батьком» – тікайте від нього подалі. У дорослому світі немає місця для ігор у патерналізм.

Керівник маркетингу будь-якого рівня повинен бути, перш за все, частиною команди, «першим серед рівних» у кращому сенсі цього поняття, відомого з часів республіканського Риму. Його думка має так само оскаржуватися та піддаватися критиці, як і думки інших членів команди, а виділити його серед інших може лише вміння знаходити найефективніші рішення тут і зараз, причому не тільки у своїй власній голові, але і, як кажуть, «на столі».

Повноцінна робота маркетингу неможлива без довіри до команди. Підкреслю: мова йде не про делегування повноважень, а саме про довіру, оскільки часто саме недовіра стає наріжним каменем для не надто досвідчених керівників, які, почавши з простішої патерналістської схеми управління, так і не можуть позбутися її в подальшому.

Роль керівника сьогодні змінюється ще й тому, що одна людина вже не може бути обізнаною в усіх без винятку питаннях. Герої минулого вражали нашу уяву тим, що могли одночасно керувати боями й брати в них активну участь. Так, Александр і Дарій не тільки вибудовували власні плани битви при Гавгамелах, а й билися, підтримуючи дух своїх воїнів. Полководці минулого знаходили можливість тримати під контролем величезні маси людей, не залишаючи сідел.

Проте вже Наполеон надав своїм маршалам можливість проявити себе, здійснюючи лише загальне стратегічне керівництво. А згодом воєначальники просто втратили можливість контролювати дії кожного з’єднання, а часом навіть планувати їх.

У мирному житті управлінські процеси значно більш «розтягнуті» у часі, й іноді складається враження, що ми в змозі пильнувати все, що відбувається. Однак насправді різниця знань, навичок, компетентності й уміння проаналізувати конкретну ситуацію між маркетинг-директором і будь-яким фахівцем його команди збільшується щодня.

Нікчемні патерналісти намагаються компенсувати це відставання завдяки особистій харизмі й командному тону, що, зрештою, призводить до ухвалення помилкових рішень. Більш просунуті патерналісти вступають у безглузду інтелектуальну гонку з десятками колег, виснажуючи себе, що так само веде до гальмування розвитку як команди, так і всієї компанії.

Будь-який патерналізм, на жаль, поганий. Але чому ж такий підхід і така практика досі живі й популярні? Все пояснюється просто: патерналісти не визнають за своїми підлеглими права на творчість, що обов’язково має бути підкріплено правом на помилку. Будь-яка ініціатива підлеглого має спиратися на купу доказів і однозначно обіцяти позитивний результат. Без належного обґрунтування приймаються тільки ідеї самого керівника.

Відмовляючи співробітникам у праві на творчість, патерналіст, отже, виключає людей із маркетингового процесу, який цілком непередбачуваний і базується на творчому підході.

Тут я, з вашого дозволу, скористаюся досвідом Платона: філософ, як відомо, створював свої твори у формі діалогів, причому однією з дійових осіб найчастіше виявлявся його вчитель Сократ.

Отже.

Кратил (збірний образ шанованого, допитливого й розумного читача, втілений у благородному афінянині): Мені зрозуміла, Сократе, твоя критика суворих чоловіків, які прагнуть тримати все під контролем. Але зізнаюся тобі, я й сам мав намір пов’язати свою долю з керівництвом, і тепер не можу второпати, що ж повинен робити керівник маркетингом, якщо творчістю можуть і зобов’язані займатися його підлеглі?

Сократ: Присягаюся собакою, Кратиле, це краще питання, що я чув сьогодні. І ти надзвичайно близький до того, щоб стати чудовим керівником. Адже головна функція лідера маркетингу – це вміння ставити запитання, які, з одного боку, стимулюють творчість, а з іншого – надають напрям думці, визначаючи обрії, яких нам би хотілося досягти у своєму русі вперед.