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Un nuevo orden merece

otros liderazgos

En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe.

Eric Hoffer

Hace tiempo que vivimos un «nuevo orden» que nos plantea dilemas antes desconocidos y representa al mismo tiempo enormes oportunidades, y que nos fuerza, pese a nuestros miedos y reticencias, a buscar formas diferentes de dirigir nuestras sociedades, nuestras economías, nuestras organizaciones… y a nosotros mismos. A la situación compleja que veníamos arrastrando debido a la lenta salida de la última crisis económica y a sus perdurables consecuencias para muchos, se le añade todo lo que significará navegar la crisis post-Covid-19, con sus múltiples facetas e ineludibles desafíos.

En el ámbito geopolítico, vivimos tiempos caracterizados por lo que los expertos han dado en llamar el «nuevo desorden internacional» o «anarquía internacional sistémica»5, un sistema multipolar cuyos actores fundamentales son cada vez más volátiles e interaccionan en formas crecientemente impredecibles. Esta ausencia de orden se ve reflejada en las limitaciones de las instituciones y de los sistemas de gobernanza para desempeñar de modo efectivo su papel o para proteger espacios fundamentales. La sensación en muchos ámbitos fundamentales es que, en lugar de avanzar, nos movemos en círculos o incluso hacia atrás. Por otra parte, ya antes del coronavirus los acontecimientos políticos globales y los nuevos estilos de liderazgo imperantes en países clave habían alterado constantes elementales del mundo tal como lo conocíamos, haciendo la distinción entre países sólidos y líquidos6 cada vez más tenue, como lo demuestra, si es que aún albergábamos aún alguna duda, la manera en que están gestionando la crisis.

Algunos han acuñado ya la distinción entre el «mundo BC» (Before Coronavirus, antes del virus) y el «mundo AC» (After Coronavirus, después del virus)7, aunque en realidad ya hacía mucho tiempo que el mundo BC había dejado de ser complicado, y por lo tanto domesticable, para «graduarse» y convertirse en complejo. Lo que está ocurriendo nos demuestra que la complejidad, lejos de ser pasajera, ha llegado para quedarse.

Este «desorden» y la crisis de los sistemas, estructuras y relatos que nos han traído hasta donde estamos nos enfrentan a dilemas que no tienen solución desde la misma lógica en la que se crearon, y que en modelos más autoritarios no se daban a igual escala porque no había espacio para ellos, porque los procesos de decisión estaban mucho más acotados y los actores clave limitados… y porque ni la web era omnipresente ni los medios de comunicación jugaban el mismo papel. Lo que estamos viviendo hace que parezca llegado el momento de aprovechar todos los «velos» que la crisis del coronavirus ha levantado para percibir lo que realmente había detrás de ellos y aplicarnos a su transformación. El momento de «resetear» y «resetearnos».

En nuestras sociedades, cada vez más polarizadas, la política vive tiempos difíciles. Ya en el mundo BC presenciábamos una creciente desconfianza hacia los gobiernos y un aumento del populismo, el viraje hacia movimientos extremistas, la fragmentación de las fuerzas políticas y la aparición de cismas de naturaleza diversa en muchos países, que se han visto claramente agravados con lo que estamos viviendo. Todas estas corrientes son enemigas de la transformación y de las reformas en gran medida estructurales que necesitamos, tanto en nuestros países como en nuestras sociedades y organizaciones. De hecho, estos fenómenos nos están trasladando la creencia de que el futuro solo puede ser peor para la mayoría, una sensación de caos, de violencia incipiente, un creciente interés por las «salvaciones individuales» en detrimento de las colectivas, y un retroceso en áreas fundamentales.

Necesitamos nuevos liderazgos para tiempos extraordinarios

Y sin embargo no es menos cierto que estamos inmersos en una época extraordinaria, de grandes posibilidades, y que lo que estamos viviendo podría tener el potencial de ayudarnos a despertar a un nivel más profundo de conciencia y renovación colectivas, siempre que seamos capaces de trabajar con sabiduría en los «puntos de acupuntura»8 fundamentales. Si lo pensamos bien, el hecho de que tantas verdades antiguas se hayan desmantelado representa una oportunidad para crear otras nuevas. Para lograrlo, el cambio de modelo en nuestras sociedades y economías tiene que ir acompañado de un cambio de paradigma también en la forma en la que lideramos nuestras organizaciones, instituciones y países.

Los tiempos hacen necesario llevar a cabo un proceso de análisis y redefinición para poder construir un concepto de liderazgo colectivo que nos prepare para enfrentar los retos de manera más consciente, efectiva y generosa. Los tiempos del liderazgo heroico9 –con su componente elitista incluido– parecen estar tocando a su fin. El contexto se ha vuelto tan complejo que los líderes heroicos hoy son incapaces de solucionar por sí mismos los «desafíos adaptativos»10, aquellos en los que no es posible que un solo individuo conozca la solución porque ni siquiera se puede esperar que haya una definición clara del problema. Desafíos adaptativos (casi todos hoy en día), que requieren la colaboración entre diversos actores, cada uno de los cuales tiene acceso a un aspecto diferente de la realidad, defiende objetivos diversos (cuando no contradictorios) y que nos fuerzan a reinventarnos y «reinventar los problemas» para poder plantearlos de una forma que genere, no ya las respuestas, sino las preguntas adecuadas. Estos actores colectivos, que a menudo traspasan geografías, idearios, sectores, líneas de autoridad, instituciones y organizaciones, necesitan compartir información de forma transparente y también redefinir conceptos, imaginar propósitos, crear planes, influir y permitirse ser influidos, y tomar decisiones clave de una forma verdaderamente colaborativa.

Esta época de grandes sombras, aunque también de mucha luz, convierte en urgente la tarea de no mirar hacia otro lado, a pesar del sentimiento de frustración y de poca tracción que a menudo sienten los que forman parte de las corrientes de transformación y descubrimiento de nuevos modelos políticos, sociales, económicos y organizacionales. Las nuevas realidades nos plantearán sin duda –ya lo están haciendo– situaciones en las que ya no sirvan los viejos remedios y se harán necesarios liderazgos capaces de vivir con holgura en la complejidad, en lugar de intentar ordenarla o gestionarla de modo más o menos eficiente. Parte de la clave de estos nuevos liderazgos está por tanto en saber vivir en este desorden, incorporándolo a nuestras vidas con naturalidad y aprendiendo a navegar por él con la casi sola compañía de nuestra esencia más elemental. Liderazgos visionarios que entiendan el potencial efecto multiplicador de nuestras instituciones cuando estas son capaces de asociarse con otras fuerzas transformadoras poderosas, dejando atrás la agenda pequeña y renunciando a demandar trofeos individuales en favor de los logros colectivos y una agenda grande.

Líderes en red y responsabilidad colectiva

Precisamente por todo eso, el liderazgo no podemos dejárselo a los líderes, aunque las clases dirigentes sean un elemento crítico. Necesitamos un liderazgo colectivo y distinto, que debería regirse por los dictados del futuro y no ser una repetición del pasado. Las transformaciones necesarias solo podrán venir de un movimiento global de agentes de cambio que apliquen sus energías a la transformación de lo micro y de lo macro al mismo tiempo. Personas capaces de descubrir y entender las dinámicas de transmisión entre lo local y lo sistémico, que entiendan cómo incidir en lo colectivo desde lo individual, y que estén dispuestas a navegar en la complejidad aprovechando las muchas oportunidades existentes. Solo ese liderazgo liberado de las cúpulas de las sociedades y de las organizaciones logrará que hagamos responsables a nuestros dirigentes de sus decisiones y acciones de una forma efectiva y consistente, y será la única fuerza que pueda contrarrestar la inercia y la inacción respecto a temas cruciales en los que nos habíamos ido instalando en las últimas décadas. En palabras de uno de mis clientes, alto directivo de Naciones Unidas y experto en geopolítica, en estos tiempos la prioridad debería ser elevar la calidad del followship (los seguidores) porque solo así elevaremos de verdad la del leadership (el liderazgo). El concepto de liderazgo como algo exclusivo ha quedado atrás, y la creación de esa fuerza contraria a la inercia hace necesario que cada uno de nosotros nos hagamos cargo de nuestra cuota de la responsabilidad.

En el actual contexto, los movimientos a la contra no nos van a servir para abordar el futuro, porque miran hacia atrás y no sirven para imaginar lo que podría ser o venir. Ir en contra de la globalización, el capitalismo, los modelos democráticos, el Estado en sus diferentes formas, los poderes establecidos, los valores dominantes… no nos traerá soluciones. Y es que «en esto de ir hacia el futuro, la carretera no está pavimentada11. Para los dilemas a los que nos enfrentamos no hay soluciones archivadas, y solo se pueden abordar situándonos por encima de nuestras posiciones individuales y de la lógica desde la que se crearon, y haciendo acopio de grandes dosis de creatividad colectiva. El consenso cada vez más extendido ya era que nuestro actual sistema no nos podía traer un futuro muy distinto al que tenemos, pero además ahora corremos el riesgo de que la crisis que estamos viviendo nos lleve a abandonar definitivamente la esperanza de que las cosas cambien hacia un futuro mejor para todos, y a aceptar sin remisión que para la mayoría del mismo solo puede ser peor y que nuestro margen de maniobra se reduce a intentar que en nuestro caso particular sea solo «un poco menos peor».

Para navegar en estas circunstancias necesitamos personas que traspasen las fronteras de su propio pensamiento y hagan evolucionar las de sus ideas, proyectos, equipos y organizaciones. Necesitamos cuestionarnos la idoneidad para hacer frente al futuro de las estructuras y estilos de liderazgo tradicionales. Necesitamos líderes que estén dispuestos a transformarse para transformar, y que tengan habilidades bastante diferentes a esas que eran tan útiles cuando los problemas estaban mejor definidos. Y necesitamos personas que no se tomen a sí mismas más en serio de lo necesario, con la visión y la generosidad para poner por delante el largo plazo y la agenda común, y para añadirle a la fórmula mucha voluntad y fuertes dosis de sentido del humor y perspectiva, recordando siempre que, en el fondo, todo es un juego. Personas que contribuyan a conformar proyectos donde quepamos todos y estén dispuestas a «jugar el juego» en beneficio de las causas apropiadas.

Si aceptamos que el verdadero cambio de escenario partirá de procesos de liderazgo colectivo, se trata de salir de nuestra necesidad de ser nodos para contribuir a crear y cuidar estas redes favoreciendo las condiciones para que el liderazgo florezca dentro de ellas. Y aunque parezca paradójico, de empezar por nosotros mismos para hacer detonar ese liderazgo colectivo y reforzar esas redes y movimientos. Se trata de cultivar cada uno de nosotros lo que necesitamos para poder jugar un papel de liderazgo en los tiempos que corren y contribuir desde ahí a construir un futuro distinto.

En este «nuevo orden», todo y todos estamos interconectados. Se trata de aceptar que somos parte tanto de la solución como del problema, y que no tendremos verdadera autoridad moral para transformar nada hasta que entendamos y dominemos la «tecnología básica» de la transformación y emprendamos la tarea de intentar ser poco a poco maestros de nosotros mismos. Y de entender que lo primero y casi lo único que tenemos a nuestra disposición para cambiarlo todo es precisamente transformar el «punto ciego»12, ese espacio interior desde el que somos y operamos, y que da color y textura a todo lo que pasa a nuestro alrededor.

Para caminar por los territorios sin mapas en los que nos estamos adentrando, donde la sensación de incertidumbre y la falta de asideros nos pueden llevar a la angustia, a la acción irreflexiva y a la parálisis, la respuesta no es encogerse o ausentarse, esperando a que pasen el caos y el dolor, sino aprovechar la oportunidad para comenzar a despertar. Un despertar que tal vez solo pueda iniciarse reconociendo que el viaje más importante que debemos emprender es el de la auto-transformación y que dejemos de pensar –confesándolo o no– que los que tienen que cambiar son los demás.

5 Términos que emplean los estudiosos de estos temas y que vi por primera vez citados en la revista Quéstions internationales N°85-86 mayo-agosto 2017, en el artículo «Le nouveau désordre international». El artículo describe el contexto internacional y se centra en el retorno de las tensiones entre estados, el aumento del populismo, la desigualdad, las redes de delincuencia organizada, las amenazas al medio ambiente, pandemias... explicando cómo este nuevo «desorden internacional» parece estar ganando terreno en todas partes.

6 Elif Shafak, escritora de origen turco, hace esta distinción cuando habla sobre cómo aprender a vivir en la complejidad.

7 Spike Lee, el director de cine afroamericano, habló de esta distinción en el estreno de un nuevo cortometraje en la CNN a principios de mayo del 2020, dedicado a Nueva York y filmado durante los días más duros de la crisis sanitaria.

8 La primera vez que escuché hablar de «puntos de acupuntura» en el ámbito de transformación de lo social fue a Otto Scharmer en un workshop de su organización, el Presencing Institute, sobre la «Teoría U» en Boston en 2014. Desde entonces he adoptado la expresión, que me parece brillante.

9 Petrie, Nick. (2014) «White Paper on Future Trends in Leadership Development». Center for Creative Leadership.

10 Terminología que tomo prestada de Ronald Heifetz, Marty Linsky & Alexander Grashow (2009). «The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World». Harvard Business Press.

11 Zygmunt Bauman. (2003). Modernidad líquida. Fondo de Cultura Económica de España, S.L.

12 Concepto poderoso que usa Otto Scharmer en el contexto de su modelo, la Teoría U.