Читать книгу Решение проблем в отделе продаж - Андрей Августович Анучин - Страница 10

В качестве примера рассмотрим эволюцию одного из отделов продаж. С чего начали, какие задачи на каждом этапе решали, с какими проблемами столкнулись и какие шаги предприняли, чтобы эти проблемы решить.

Этап 1. «Стихийные продажи»

Менеджеры работают с клиентами по принципу «кто клиента нашел, тот его и танцует».

Менеджеры работают по полному циклу обслуживанию клиента: они и занимаются поиском клиентов, и делают первую продажу, и выписывают документы, и следят за погрузкой-разгрузкой, и решают проблемы – в общем делают всё, чтобы клиент был доволен.

В начале эта модель себя оправдывает – у менеджеров есть инициатива, рынок достаточно большой и клиентов всем хватает. но через какое-то время успешного роста начинаются проблемы.

Ограничения роста.

Когда клиентов набирается достаточное количество, то через какой-то момент менеджеры переходят в состояние «заевшихся котов». Они уменьшают количество своих сбытовых усилий, общаются с клиентами по их инициативе, и считают, что раз они нашли этих клиентов – то это их клиенты. А не клиенты компании. Менеджеры становятся неуправляемыми, а продажи перестают расти.

Низкая продуктивность.

Оказывается что работа по полному циклу очень непроизводительна. Менеджеры часто переключаются между различными видами деятельности, и тратят много времени впустую… Делает пару звонков – принимает входящие – выписывает документы – бегает на склад и т. д. Вроде бы весь в суете – а мало что сделал. Это не очень выгодно и для компании – когда высококвалифицированный менеджер тратит время на выписывание документов или решение проблем с отгрузкой, в то время как он мог бы продавать.

Неуправляемость отдела.

Менеджеры считают, что клиенты принадлежат им, а не компании, и поэтому могут делать не то, что нужно компании, а то что сами считают важным и правильным. И у компании мало ресурсов, чтобы на них повлиять. Ведь в случае сильного нажима на менеджеров они могут уйти и увести клиентов за собой.

Многие отделы продаж застревают на этом этапе. Руководители думают что пусть все остается как есть. Лишь бы не было хуже, менеджеры не ушли, и продажи не упали бы. Но если руководителям компании/РОПу не нравится ситуация, когда менеджеры продают мало, то они ищут способы эту проблему решить.

Если руководство формулирует задачу «как сделать менеджеров управляемыми, при этом не потеряв клиентов» то например создается альтернативный отдел продаж из активных менеджеров.

Если руководство формулирует задачу «как разгрузить менеджеров от текучки и дать им возможность искать новых клиентов» – то компания создает «ячейки продаж» или привлекает ассистентов.

В «нашей компании» пошли по пути создания «ячеек продаж».

Этап 2. «Ячейки продаж»

В помощь менеджерам набирают ассистентов для поиска клиентов или создания документов. Менеджер продает, ассистент сидит на входящих и выписывает документы.

Иногда (но далеко не всегда!) хорошо работают пары – «мальчик-девочка». «Мальчик» продает клиентам и все время «в полях», «девочка» не телефоне принимает заказы и общается с клиентами.

В этом случае менеджер не тратит время на рутину, у менеджера остается время для поиска новых клиентов, и он применяет свой профессионализм для решения сложных задач по поиску и продаже.

Но и этот вариант рано или поздно обнаруживает свои ограничения.

Плюс «ячеек продаж» в их сыгранности и эффективности. Минус – в том, что не так просто обеспечивать быстрый рост. «ячейки продаж» формируются не так быстро как хотелось бы. Также возникает вопрос взаимозамены в «ячейках продаж».

Поэтому «наша компания» пошла дальше по пути наращивания специализации менеджеров и перешла к «трехуровневой модели продаж»

Этап 3. «Трехуровневая модель продаж»

Идея многоуровневой модели продаж заключается в том, чтобы менеджеры отвечали не за весь процесс продажи, а за одну или несколько функций (поиск, привлечение, продажа, обслуживание, развитие).

Так, например, в трехуровневой модели продаж поиск и квалификацию клиентов осуществляет коллцентр, продажу – менеджеры, обслуживание – менеджеры по обслуживанию. На каждом уровне достигается высокая производительность за счет специализации менеджеров на выполняемых функциях. Вопрос качества взаимодействия между отделами решался за счет отдельных KPI каждого отдела, а также KPI по оценке качества взаимодействия между отделами.

Система работала прекрасно, но в какой-то момент выяснилось, что в воронку продаж попадали клиенты с разным потенциалом продаж. одни и те же менеджеры работали и с клиентами, которым нужна была одна-две единица товара, и с клиентами, которым нужен был большой закуп для сложного проекта.

Следующий шаг в эволюции отдела продаж – выделение подразделения по работе с ключевыми клиентами.

Этап 4. «Ключевые клиенты»

были созданы два подразделения – обычный отдел продаж и отдел продаж ключевым клиентам. Каждый из них работает по трехуровневой модели.

В настоящий момент все отлично работает, на каждом уровне и для каждой группы клиентов достигается максимальная производительность. Компания постоянно следит за тем, чтобы клиенты были довольны, а менеджеры были в тонусе.

Пока всё в работе отделов устраивает, и необходимости в смене модели отдела продаж нет.