Читать книгу Решение проблем в отделе продаж - Андрей Августович Анучин - Страница 12

Мне пришлось стать пионером в построении продаж в нашей фирме. Сначала я просто брала себе менеджеров и все менеджеры занимались всей линейкой продуктов моего направления. В результате получился бардак. Менеджеры, занимающиеся одной и той же линейкой продукции, были в «свободном поиске» и конкурировали за крупных клиентов. Звонки, особенно ключевым клиентам, дублировались. Или вообще не делались, если клиент был для менеджеров недостаточно привлекательным. Поэтому приходилось постоянно «пинать» менеджеров, чтобы они делали звонки. Территориальное разделение позволило снять эту проблему.

А когда через какое то время я ввела для каждого менеджера показатель оценки работы (выручка, объём продаж), то начался настоящий кошмар. Постоянные конфликты между менеджерами за крупных клиентов. Мне приходилось по нескольку раз в день разрешать конфликты. Тем не менее объёмы продаж отдела выросли, и мне нужны были новые люди. Но атмосфера в коллективе была хуже некуда, и каждый новый сотрудник воспринимался в штыки, как претендент на общий «пирог».

Структуру отдела продаж надо было менять. Я выбрала территориальную систему. Каждому менеджеру я выделила свой регион, учитывая специфику бизнеса и концентрацию сосредоточения существующих и потенциальных клиентов. Это было тяжело – сделать так чтобы все остались довольны, но я с этим справилась! Так же я предоставила менеджерам свободу в принятии решений в своих регионах (привлекать дилеров или представителей, ценовая политика и т. п.)

Работа организована следующим образом. Каждый месяц менеджер сдаёт план, в который входит план по продажам, план по поездкам к клиентам и план по привлечению новых клиентов. Понятное дело, что менеджер делает план, исходя из анализа продаж предыдущих месяцев. Если я вижу, что план занижен, я выясняю почему так, и если получаю обоснованный ответ, то оставляю как есть. Если же нет, ставлю планку сама с учетом среднемесячных продаж. Система вознаграждений такая: есть постоянная часть заработной платы/оклад (обычно это 50 тыс. рублей). Для того чтобы её получить, надо выполнить отгрузку на сумму 5 млн. руб. Если менеджер продает больше 5 млн. рублей, то с этого он получает 1 %. Т. е. продал ещё на 3 млн. руб. – получишь ещё 30 тыс. руб. Далее есть квартальный план по привлечению новых клиентов – за каждого нового клиента менеджер получает дополнительно 1 % от первой отгрузки.

Что касается рентабельности, то я выдаю нижнюю ценовую планку, ниже которой опускаться нельзя и ежеквартально делаю анализ рынка, по которому видно распределение рынка между нами и конкурентами, а также разброс в цене между предложениями. Эти цифры я так же передаю менеджерам. И далее уже они сами заинтересованы в том, чтобы продать дороже, так как они «сидят» на проценте от реализации.

Если же план продаж не выполнен, тогда я ищу причину. Если объективная причина есть (поломка оборудования на производстве, срыв поставок сырья, болезнь и другие форс-мажорные обстоятельства), то оклад менеджеру выплачивается. Если же у менеджера было всё необходимое для продажи, а план не выполнен, то выписываются штрафные санкции (т. е. к примеру был план в 5 млн. руб, а выполнено 3 млн. руб., тогда делается пропорция и недостающая сумма добавляется к плану на следующий месяц). Если такая ситуация повторяется в течении 3-х месяцев, то менеджера увольняю. Но это происходит нечасто – было всего один раз.

Так как у менеджеров система вознаграждения напрямую связана с реализацией, то увеличение продаж идёт постоянно. Для того чтобы не возникло ситуации, что менеджеру попадает в «зону комфорта» и зарабатывает достаточно для него – планы продаж постоянно увеличиваются. Например, для того чтобы получить свои 50 тыс. рублей, нужно выполнить план в 6 млн. руб.