Читать книгу Трансформируемое предприятие. Архитектура предприятия в новом ключе - Андрей Мильчман - Страница 4

Женский голос. Дамы и господа, я рада приветствовать вас, открывая новый сезон Клуба нового ключа (New Key Club, NKC) в Торонто. Клуб был основан в 1920 году с четкой просветительской, расширительной, обогатительной, обучающей и развлекательной миссией помощи гражданам планеты Земля, желающим развивать и продвигать современные и будущие технологии. Сегодня мы продолжаем эту миссию, предлагая замечательную…

Мужской голос. Мы находимся здесь, в секретных подземельях Дистиллери Дистрикта города Торонто, где президент Энджин Т. Стим выступает с речью перед торжественно притихшей аудиторией членов клуба. Давайте послушаем.

Диктор. [Драматический голос за кадром] Следуя примеру компании Air Canada, которая приняла разрушающее парадигму решение заменить устаревшую и изрядно набившую всем оскомину фразу дамы и господа словом все, New Key Club с гордостью вводит новые правила обращения к членам клуба. Они вступают в силу немедленно – если не раньше. Клуб официально отменяет обращение дамы и господа как политически неграмотное и некорректное, заменяя его тремя новыми базовыми вариантами: ньюкийцы [Аплодисменты], нежные существа [Аплодисменты] или просто путешественники.

[Аплодисменты]

Ни леди, ни джентльмены больше не будут летать на Air Canada и заседать в нашем клубе. Как сказала журналист-фрилансер Пэрис Лиз, «в этой постгендерной утопии мы все просто путешественники».

[Аплодисменты]

Дамы и господа, мы больше не дамы и господа.

[Шестьдесят четыре нежных существа всех известных полов и гендеров ворвались в комнату через боковые двери и так же внезапно исчезли в клубах радужной пыли, неся в аудиторию заряд эйфории и энергии. Все вскочили на ноги, восторженно аплодируя и крича «браво»]

[Слева на сцену поднимается и выходит на подиум президент Стим]

Президент Стим. Nin hao, namaste, shalom, hola, guten tag, buongiorno, annyeonghaseyo, privet, bonjour. И чтобы показать, насколько я близок к обычным людям, просто скажу старое доброе хелло тем из вас, нежные существа, кто не знает иностранных языков.

[Аплодисменты]

Почему я поприветствовал вас на десяти языках? [Долгая пауза] Я отвечу на этот вопрос сам. Потому что это как раз то, что вы никогда не должны делать во время выступления, только если оно не происходит в квест-комнате. Не подражайте мне! Подражайте графу Хельмуту Карлу Бернхарду фон Мольтке, который владел многими иностранными языками, но не произнес ни слова на семи из них.

[Аплодисменты]

Немного сменим курс и поздравим Мэйпл Лифс и Митча Марнера.

[Аплодисменты]

Запомните мои слова, нежные существа: в следующем году Мэйпл Лифс выиграют Кубок Стэнли.

[Недоверчивый смех, выкрики и аплодисменты]

А теперь о главном. Ровно сто лет назад, в марте 1920 года, в King Edward Hotel в Торонто встретились семь человек. Они решили создать местный технологический клуб. В тот исторический вечер они составили список будущих членов клуба – сливок элиты Торонто, у каждого из которых было столько здравого смысла, что им постоянно приходилось жертвовать излишки на благотворительность. Некоторые из этих ультраздравомыслящих джентльменов были страстными любителями современных и будущих технологий. Месяц спустя – они бы сделали это раньше, не будь столь обременены многочисленными светскими обязанностями – они основали New Key Club. Как и сегодня, членами клуба могли стать только ученые, художники, дизайнеры и инженеры. [Бурные овации и продолжительные аплодисменты] Количество членов клуба в мгновение ока увеличилось с шестнадцати до двухсот пятидесяти шести. На сегодняшний день двести пятьдесят шесть остается нашим лимитом. Некоторых членов мы потеряли по разным причинам – в результате смерти, киднеппинга, а кого-то просто все достало. Однако сегодня мы приветствуем четырех новых членов нашего клуба: ученую Аманду Эйнштейн, художника Брига Писарро, дизайнера Эмили Александер и инженера Софию Теслу.

[Аплодисменты]

Как вы знаете, нежные существа, сегодняшнее эпохообразующее событие посвящено столетнему юбилею нашего клуба. То, что начиналось как уникальный технологический митап единомышленников и специалистов в клубном стиле двадцатых годов прошлого века, превратилось в ежедекадное событие, которого ожидает весь мир.

[Аплодисменты]

На первом эпохообразующем мероприятии, которое состоялось в марте 1930 года, ученый Лиам Ностра представил свои прогнозы. Именно в этот день мир впервые услышал термины квантовые вычисления, теория Большого взрыва, транзистор, спутник, пульсар, Интернет и матрица Захмана. Многие нежные существа того времени думали: черт возьми, как и самолеты, эти непонятные вещи никогда не взлетят, не оторвутся от земли! Тем не менее время доказало, что оно не только лечит, разрушает и доводит до состояния, когда вы постоянно забываете, где оставили ключи от машины. Оно также создает новые смыслы, придает новые значения старым, а иные лишает всякого значения.

[Смех и аплодисменты]

Инженер Кац. Мистер президент, но ведь к 1930 году самолеты уже вовсю летали!

Президент Стим. К 1930 году самолеты уже вовсю летали, это правда. Спасибо, дружище. Не понимаю, почему ты решил акцентировать наше внимание на этом именно сейчас, но все равно спасибо.

Второе эпохообразующее мероприятие, однако, не смогло повторить успех первого. Возможно, одним из объяснений этого нежелательного обстоятельства было то, что художник Иван Хармс воспользовался этим событием, чтобы ослепить членов клуба своим блестящим видением будущего. К сожалению, из-за недостатка научных знаний его видение включило в себя то, что было открыто или изобретено ранее: использование логарифмов для расчетов, закон идеального газа, общую анестезию, эволюцию путем естественного отбора и периодическую таблицу элементов.

Позже мистер Хармс объяснил журналистам на пальцах, которые ему чуть потом не отрезали некоторые особо ретивые члены клуба, что эта ошибка произошла из-за – здесь я просто цитирую – «насыщения остаточных напряжений трифуркации в логическом наноэдре», который он использовал для предсказаний. Это была досадная и нелепая ошибка, его объяснение звучало довольно просто, и многие это оценили, но нельзя недооценивать способность журналистов раздуть из мухи слона.

Поскольку был зарегистрирован удар по репутации клуба с магнитудой 8,4 по шкале Рихтера, не будет преувеличением утверждать, что последствия этой злополучной ошибки находились на грани между катастрофическими и апокалиптическими.

[Мертвое молчание. Некоторые нежные существа подняли глаза к потолку, тщетно пытаясь сдержать слезы]

После этого клуб решил, что презентации эпохального значения должны подготавливать и представлять команды с по крайней мере одним ученым, одним художником, одним дизайнером и одним инженером в составе. Это решение привело к большому успеху, если не триумфу, всех дальнейших эпохообразующих мероприятий.

[Аплодисменты]

[Заглядывает в свои записи] Пока не забыл, нежные существа, я хотел бы напомнить, что официальный язык текущего эпохообразующего мероприятия – американский английский. Пожалуйста, используйте его для всех типов общения. Например, если вы хотите сказать «ви-та-мин», вместо этого скажите «вай-та-мин». [Аудитория повторяет «вай-та-мин»]

Мы посвящаем наши эпохообразующие мероприятия решению самых сложных мировых технологических проблем. Сегодня одна из самых экстренных из них – ограниченная способность организаций адаптироваться к непрерывно меняющимся условиям внешней среды. В результате даже лучшие мировые компании не только не процветают, но и зачастую приходят в упадок и прекращают существование. Как указано в новом отчете Innosight [2], «33-летний средний срок нахождения компаний в индексе S&P 500 в 1964 году снизился до 24 лет к 2016 году и, по прогнозам, сократится до 12 лет к 2027 году».

Коренная причина проблемы была сформулирована блестящим архитектором корпоративных систем Захманом.

[Аплодисменты]

Я хотел бы поговорить об одной из самых влиятельных фигур и пионере корпоративной архитектуры – Джоне Захмане. Он представляется мне единственным специалистом, которого все еще беспокоит тот факт, что мы строим предприятия без предварительного архитектурного проектирования. Высококвалифицированный архитектор с необычным сочетанием навыков и качеств, включая умение жонглировать пылающими факелами, хотя это не должно беспокоить нас здесь и сейчас, Захман широко известен как отец корпоративной архитектуры и разработчик архитектурной матрицы. Без ложной скромности он назвал ее матрицей Захмана. Это напомнило мне периодическую таблицу элементов, которую русские просто называют таблицей Менделеева. Извините за небольшие ремонтные работы. [Тщательно прочищает горло] Тонко организованному нежному существу, которое подошло ко мне ранее, чтобы поделиться своим изумлением, что периодическая таблица содержит всего лишь сто восемнадцать элементов, а не несколько тысяч, я хочу подтвердить: да, сто восемнадцать. [Снова проверяет свои записи] Точно, сто восемнадцать элементов. В периодической таблице сто восемнадцать элементов. Надеюсь, мы это прояснили.

[Аплодисменты]

Захман провел интересную аналогию между этими двумя матрицами в своем интервью 2007 года Роджеру Сешнсу для Perspectives of the IASA:

[Цитата Джона Захмана была спроецирована на экран]

Матрица никогда не эволюционировала. Матрица в некотором роде существует вечно. Это просто схема.

Это что-то вроде периодической таблицы, которая также является схемой и существует вечно. Периодическая таблица классифицирует элементы вселенной в двух измерениях: во-первых, по количеству нейтронов и протонов в ядре атомов; во-вторых, по количеству электронных колец атомов. Только после того, как Менделеев сформулировал эту схему, химия стала наукой, дисциплиной.

До этого химия была алхимией. Алхимики могли правильно составлять композиции, но это была не наука. Это было искусство. Составление композиций основывалось на опыте алхимиков. Оно не было ни предсказуемым, ни повторяемым. Периодическая таблица существовала всегда. Тайное просто стало явным. Единственное, что изменилось, так это ее восприятие и понимание того, как ее использовать.

Джон Захман [51]

Да, обе матрицы существуют вечно. Хотя технически нам понадобится Бог, чтобы это подтвердить, потому что «вечно» – это слишком масштабно, чтобы это можно было осознать. Изначально матрицы существовали неявно. Каким же образом тайное стало явным? Менделеев однажды признался: «Я увидел во сне таблицу, в которой все элементы заняли свое место. Проснувшись, я тотчас записал ее на клочке бумаги, и позже только в одном месте потребовалось исправление». Ученые считают, что это «исправление» было вызвано необходимостью смахнуть со страницы кусочек засохшей тушенки.

В одном малоизвестном исследовании канадские ученые выявили, что многие алхимики и алхетекты видели обе матрицы во сне еще две с половиной тысячи лет назад, а любители вдыхать душистые запахи галлюциногенных трав, возможно, и за тысячи лет до этого. Некоторые заметили на этих матрицах имена Менделеева и Захмана и поэтому решили ничего не предпринимать. Другие восприняли это как политическую агитацию. Третьи просто перевернулись на другой бок и потом сожалели о том, что не попытались истолковать галлюцинации.

[Изображение ученого, увидевшего во сне периодическую таблицу, было спроецировано на экран]

Рис. 1.1. Ученый, которому снится периодическая система элементов

Мой совет молодым ученым, художникам, архитекторам, лего-скульпторам и инженерам… Да, забыл упомянуть, что мы в рамках пилотного проекта собираемся принять трех лего-скульпторов в члены клуба в 2021 году. Так вот, пытайтесь подняться в этом мире, анализируя и расшифровывая матрицы, которые вы видите во сне. Именно они могут предрешить ваше будущее.

Станьте неутомимыми ловцами дневных и ночных сновидений. Однако избегайте использования одного из тех коммерчески доступных гаджетов для ловли снов, которые выглядят так, будто сделаны из тонкой английской древесной стружки. Их можно приобрести в Walmart за один канадский доллар и девяносто девять центов, но это строго для туристов. Подготовьте свое бессознательное к тому, чтобы увидеть, прочувствовать, запеленговать, запомнить и осмыслить свои сновидения.

Сразу скажу честно, что это будет нелегко, потому что вы не сможете напрямую общаться со своим бессознательным: понадобится гуру, медиум или тот парень, который приходит к вам под видом сантехника, но на самом деле может перенаправить мудрость Сидящего Быка, если вы нальете ему чарку «Джонни Уокера». Решать, конечно же, вам. Обращайте внимание и на мельчайшие символы, и на гигантские фантазмы (в любой последовательности), которые приходят к вам во сне, и записывайте их в журнал. Фокусируйте, анализируйте, интроспифицируйте, девизуализируйте, канализируйте и интерпретируйте свои сны в соответствии с правилом большого пальца. Медленно перезагрузитесь ментально и переориентируйтесь, откройте для себя новый смысл и разминируйте внутреннюю мудрость – только небеса знают, как долго некоторые из вас не заходили на минное поле своего внутреннего «я».

[Аплодисменты]

Итак, какие послания Захман отправил нам через капсулы времени? Что из того, что уже перехватили инопланетяне, нам еще только предстоит разместить на глобусе нашего сознания?

Облачные технологии и искусственный интеллект стали обычным явлением. У кого из нас не было задушевного разговора с бабушкой об облачных технологиях за чашкой чая и кусочком вкусного вишневого пирога? Благодаря внедрению этих технологий ведущие мировые компании сумели существенно снизить операционные расходы, увеличить прибыль и производительность труда.

Тем не менее, несмотря на все технологические достижения и научные открытия, мы все еще находимся в начале пути. Это путь от посредственности к совершенству в их осмыслении и способности организовать эти технологии в мощные и содержательные цифровые конструкции.

В первую очередь важно понимание того, где мы сейчас находимся и как сюда попали, и никто иной как Захман способен открыть нам глаза. Не так широко, конечно, как открылись глаза некоторых представителей моего поколения, когда они увидели Мэрилин Монро в фильме «Зуд седьмого года», стоящей в белом платье на вентиляционной решетке метрополитена. [Длинная пауза] Но я отвлекся. Вот что сказал Захман:

[Цитата Джона Захмана была спроецирована на экран]

Современные предприятия не интегрированы, не гибки, не согласованы, не совместимы, не пригодны для повторного использования и не оправдывают ничьих ожиданий!

Джон Захман [68]

До Захмана ученым мирового уровня, включая Диогена, не приходило в голову, что предприятия «не интегрированы, не гибки, не согласованы, не совместимы». Напомню, что Диоген был самым известным из циников. Или киников – там не разберешь. Если бы он жил сегодня, то поджал бы губы, вот так, и неодобрительно покачал головой, наблюдая за соревнованиями по американскому реслингу и утверждая, что там все подстроено. Впрочем, чего еще можно ожидать от человека, который, по широко распространенному мнению, жил в бочке?

Почему современные предприятия не гибки? Потому что они изначально не были рассчитаны на живучесть и реконфигурируемость. Они не были предназначены для быстрого изменения функциональной структуры. И никто не видел ни малейшей необходимости в эластичности производственных мощностей.

Что мы имеем в виду, говоря, что предприятия не согласованы? Мы имеем в виду, что их социальная и цифровая, то есть софтверная, архитектура не согласованы. Мы имеем в виду, что организационные единицы не имеют контроля над своими цифровыми структурами и поэтому не могут эффективно и результативно их перестраивать. Для эффективного согласования мы должны выстраивать цифровые границы в пределах соответствующих социальных границ.

Современные предприятия не являются ни совместимыми, ни повторно используемыми. Почему? Потому что они без меры и без разбора полагаются на разработчиков программного обеспечения и поставщиков данных, которые часто используют устаревшие внутрифирменные стандарты и коммуникационные протоколы.

Да, это ключевые характеристики современных предприятий, и мы должны поблагодарить Джона Захмана (а некоторые и Мэрилин Монро) за то, что они открыли нам глаза. Надо действовать, надо что-то менять прямо сейчас!

В своих блогах Захман подчеркивает проблему дезинтеграции:

[Цитата Джона Захмана была спроецирована на экран]

Если части (системы) предприятия не спроектированы так, чтобы «интегрироваться» в контекст целого (предприятия), то они будут ДЕЗ-интегрированы, то есть не будут «соответствовать» друг другу. Однако это не так очевидно в системах, потому что системы сами по себе являются «невидимыми» и могут быть успешно имплементированы, встроены в существующий ручной и/или автоматизированный набор работающих систем предприятия. Системы воспринимаются как невидимые, но физически они не работают вместе как единое предприятие. Это прерывающиеся, непоследовательные, дорогостоящие в обслуживании и «взаимодействии» (после фактической попытки постинтеграции) системы, которые очень трудно перестроить. Дезинтеграция болезненно очевидна для предприятия в оперативном плане, поскольку системы, вроде бы «невидимые» и успешно работающие в асинхронном режиме, являются не менее конкретными, чем металлические или деревянные части промышленных изделий, которые «не сочетаются» друг с другом.

Джон Захман [67]

Нельзя не согласиться с Джоном, и теперь мы видим решение этой проблемы и понимаем, в каких проектах его можно применить. Однако это не делает нас лучшими архитекторами – слишком много времени и усилий нам потребовалось для разработки этого решения. Что касается дезинтеграции, то на каждом предприятии есть как системы, разработанные когда-то давно собственными силами, так и системы от поставщиков. Оба типа систем довольно сложно изменить и интегрировать. Кроме того, во многих организациях широко распространены теневые системы, разработанные бизнесом без участия департамента информационных технологий, и большинство этих систем просто отключены от предприятия. Несмотря на многочисленные попытки взять под контроль теневые системы, ИТ-департаменты не могут справиться даже с Microsoft Excel, который по-прежнему остается одним из наиболее востребованных инструментов работы на многих предприятиях.

Второй урок, который мы получили от Джона Захмана, посвящен тому, как вообще формируются предприятия:

[Цитата Джона Захмана была спроецирована на экран]

Современные предприятия (по состоянию на 2015) никогда не проектировались. Они возникают… постепенно… в процессе своего развития, когда предприятие увеличивается в размерах и требуется формализация… «систем» – ручных и/или автоматизированных.

Джон Захман [66]

Захман сказал, что предприятия возникают постепенно. Я бы добавил, что они возникают в результате огромного количества краткосрочных итераций – того, что мы сейчас называем Agile. Говоря простым языком, в разных отделах компании происходит мышиная возня: люди автоматизируют свои задачи, разрабатывают приложения. В результате этого возникает предприятие, которое представляет собой нагромождение различных цифровых, или софтверных, если хотите, конструкций.

Давайте повернемся лицом к реальности! Цифровая карта делового мира состоит из никем не спланированных и никем не спроектированных правительственных, коммерческих и социальных предприятий, которые… волшебным образом возникли сами по себе. [Горько смеется] Точно так же, как карта реального мира в основном состоит из городов, которых не планировали и не проектировали. Это то, что архитекторы городов называют существующей, или застроенной средой.

Архитектор Н. Дж. Хабракен, который демонстрирует необычайную работоспособность и склонность к созданию развернутых и неразвернутых метафор и написал лучшую, на мой взгляд, книгу о застроенных средах, считает, что они – как и требования вашей любимой налоговой службы, я бы добавил – «живут своей собственной жизнью, растут, обновляются и существуют тысячелетиями». Хабракен подчеркивает роль людей в формировании застроенных сред:

[Цитата Н. Дж. Хабракена была спроецирована на экран]

Застроенная среда включает в себя не только физические формы – здания, улицы и инфраструктуру, – но и людей, пользующихся ими. Если застроенная среда – это организм, то благодаря вмешательству человека он наполняется жизнью и присущим только этому месту духом. Пока люди активно вовлечены и находят данную застроенную среду достойной обновления, преображения и расширения, она продолжает существовать. Когда же люди уходят, среда умирает и разрушается, погружаясь обратно в землю под действием неотвратимой силы тяжести.

Джон Хабракен [19]

Хабракен объясняет крайне медленные темпы развития застроенных сред тем, что люди воспринимают их как данность:

[Цитата Н. Дж. Хабракена была спроецирована на экран]

В отличие от других симбиотических органических явлений, застроенная среда не подвергается тщательному изучению, поскольку люди являются ее неотъемлемая частью. Мы не рассматриваем застроенную среду как объект наблюдения с дальней дистанции, а прямо воздействуем на нее как на объект реального мира. Оценивая застроенную среду и проецируя на нее свои ценности, мы не привыкли наблюдать за ней и изучать ее характер.

Джон Хабракен [19]

Застроенные цифровые среды также постоянно растут и обновляются. Но чтобы ускорить развитие цифровых предприятий, архитекторы программного обеспечения могут и должны учиться у городских архитекторов. Однако, как говорится, имеем то, что имеем, а не то, что должно быть. Наша неспособность проектировать и строить цифровые предприятия стала постоянной темой в блоге Захмана:

[Цитата Джона Захмана была спроецирована на экран]

ИТ-департаменты строят предприятия (разрабатывают системы) около 70 лет… но предприятие никогда не проектировалось. Таким образом, нельзя сказать, что ИТ строят предприятие… они строят ЧАСТИ предприятия… и эти части не подходят друг к другу (они не «интегрированы»).

Джон Захман [66]

Но почему мы строим предприятия, не имея архитектурного проекта? Почему мы концентрируемся на автоматизации и думаем, что этого достаточно? Я укажу на два основных фактора. Во-первых, мы не знаем, как предприятие выглядит в принципе. Во-вторых, отсутствие архитектуры означает отсутствие каких-либо ограничений для программистов. И им это нравится!

Захман утверждает:

[Цитата Джона Захмана была спроецирована на экран]

Информационная индустрия по-прежнему ориентирована на создание и эксплуатацию систем, то есть мы производим фрагменты, островки автоматизации, дымовые трубы предприятия. В общем, информационная индустрия в настоящее время не задумывается о проектировании целых предприятий.

Джон Захман [51]

Однако чем больше проблем мы решаем, создавая «островки автоматизации», тем больше проблем создаем, делая предприятие все более и более сложным. Сложнее, чем парадокс всемогущества. Что за парадокс? Он сформулирован в виде вопроса: может ли всемогущее существо создать камень, который не сможет поднять? Иными словами, может ли всемогущее существо создать то, что не сможет контролировать? Я думаю, может. Или не может. Сложнее, чем трилемма Мюнхгаузена и пари Паскаля. Мы отвлеклись, все объяснения в Википедии. Продолжаем. Что думает по этому поводу Захман?

[Цитата Джона Захмана была спроецирована на экран]

Семь тысяч лет истории человечества ясно показывают, что единственной известной стратегией для решения проблемы сложности и изменений является АРХИТЕКТУРА.

Джон Захман [69]

Это понимание, сформированное и кристаллизованное за семь тысяч лет истории, до сих пор остается предметом дискуссий во многих организациях и учреждениях. Тем не менее, в нашем клубе всем было очевидно, что без архитектуры сложных проблем нам не решить. Это третий важный урок, который я усвоил в тюрьме… я имею в виду, читая труды Джона Захмана. А читал я их, занимаясь проблемами заключенных в одной из местных тюрем.

[Аплодисменты]

В-четвертых, Захман отметил, что многочисленные краткосрочные инвестиции, сделанные без инвестирования в построение правильного архитектурного контекста, неизбежно приведут к деградации и нестабильности в долгосрочной перспективе:

[Цитата Джона Захмана была спроецирована на экран]

[…] из-за ограниченности ресурсов и/или технологических ограничений часто имеют место существенные несоответствия между тем, что желательно, тем, что реально осуществимо, и тем, что делается на самом деле. Из-за этого при управлении бизнесом постоянно приходится выбирать между краткосрочными и долгосрочными инвестициями. Краткосрочные инвестиции имеют тенденцию быть ориентированными на результаты, экономически эффективными, быстрыми и грязными, дешевыми, практичными и т. д. Долгосрочные инвестиции, как правило, являются ориентированными на качество, гибкими, долговечными, лучшими, оптимальными и т. д. Поэтому архитектура на уровне предприятия должна служить контекстом, в рамках которого можно принимать компромиссные решения между долгосрочными и краткосрочными вариантами действий. Кроме того, архитектура необходима в качестве точки отсчета для управления изменениями, которые неизбежны в результате выбора более краткосрочных, а не долгосрочных вариантов, а также изменений, возникающих в результате реструктуризации бизнеса, которую, возможно, придется проводить позже.

Джон Захман [65]

Горькая правда заключается в том, что всем нам нравятся «ориентированные на результаты, экономически эффективные, быстрые и грязные, дешевые, практичные» и легкодоступные решения. Затем нам приходится обустраивать обходные пути, чтобы обойти только что созданные проблемы, недостатки и недоработки. Затем мы строим обходные пути для обхождения обходных путей и обходные пути для обхождения обходных путей вокруг обходных путей, чтобы все это хоть как-то заработало. И тут мы оказываемся в лабиринте проблем, которые сами же и создали:

[Цитата бизнес-академика и ученого Тюдора Рикардса была спроецирована на экран]

Мы оказываемся в порочном круге проблем тогда, когда внедренные «решения» создают больше проблем, чем существовало изначально. Чаще всего мы оказываемся в порочном круге различных проблем, когда люди, обладающие властью в сложной ситуации, думают, что они могут найти простое решение сложной проблемы… Порочный круг проблем возникает, когда зона контроля над предлагаемым решением (и, как следствие, полномочия по его реализации) становится шире, чем зона контроля над исходной проблемой.

Тюдор Рикардс [47]

Большинство людей приходят на работу и сразу начинают решать проблемы – независимо от контекста и системы отсчета. Мы набрасываемся на проблему и приступаем к ее решению, забывая предварительно сформулировать ее суть. Мы реализуем наиболее очевидное решение, не беспокоясь о разработке и изучении всех жизнеспособных альтернативных вариантов. Мы лечим симптомы, не определив причину болезни. И в какой-то момент мы сталкиваемся с дилеммой: разработать систему самим или привлечь поставщика. Чтобы наконец разорвать порочный круг проблем, мы останавливаемся на последнем. Это создает нам еще больше проблем, а значит, требует еще больше трудозатрат и денег.

[Делает длинную паузу, собираясь с мыслями]

И, наконец, Джон Захман наглядно показал, к каким последствиям может привести сохранение статуса ква.

[Взрыв хохота и отдельные смешки в разных уголках зала]

[Сухо] Не понимаю причин вашей внезапной радости. Вот что написал Захман в своем блоге:

[Цитата Джона Захмана была спроецирована на экран]

Если самолет не выдерживает нагрузки и терпит крушение, вы можете потерять три или четыре сотни человек. Если стоэтажное здание не выдерживает внешних нагрузок и обрушивается, вы можете потерять три или четыре тысячи человек. Если фармацевтический препарат не соответствует физиологической сложности человеческого организма, вы можете потерять тридцать или сорок тысяч человек. Если предприятие частного сектора не может приспособиться к сложности и изменчивости изменяющейся среды, вы можете потерять три или четыре сотни тысяч человек. Если предприятие государственного сектора не может удовлетворить меняющиеся потребности населения, то вы можете потерять три или четыре миллиона человек.

Джон Захман [68]

В отличие от традиционного производства, где, по словам Захмана, «у каждого самолета, каждого столетнего здания, каждого локомотива, каждого линкора, каждого компьютера, каждого промышленного продукта есть архитектура» [51], у цифровых предприятий до сих пор ее нет. Я снова задам вам этот риторический вопрос, второй и последний раз: как могут архитекторы проектировать цифровые предприятия, если в подавляющем большинстве даже не знают, как они выглядят?

Хотя мне тут недавно сообщили такое, от чего у меня волосы дыбом встали. Якобы сразу после поступления на работу архитекторов затачивают… то есть заточивают… или заточают в башнях из слоновой кости, откуда они могут только наблюдать за происходящим, не вмешиваясь и не имея возможности изменить ход событий. Этому есть подтверждения даже в технической литературе. Я поискал на Google Books и нашел восемь-десять книг, в которых об этом говорится. Канадский инженер-программист, профессор Университета Британской Колумбии в Ванкувере Филипп Крухтен даже рассказывает, что в башне из слоновой кости заточают целые команды архитекторов. Это просто вопиющий факт! Меня также возмутили его слова о том, что некоторые компании рассматривают архитектуру как своего рода «синекуру для стареющих или от всего уставших дизайнеров».

[Долгая пауза]

Джону Захману, гиганту мысли и блестящему теоретику и практику, выражаем благодарность и признательность.

[Все встали и зааплодировали, кто-то закричал: «Браво, Джон Захман!»]

Мы хотим пригласить Джона на следующую конференцию в качестве почетного гостя.

[Аплодисменты]

Но если я больше не скажу ни слова и уйду со сцены, некоторые из вас могут подумать, что Захман – это довольно странный выбор для нашего юбилейного чествования. Как некоторые из вас, возможно, уже знают, Захман порой подвергается резкой критике из-за матрицы, носящей его имя. Может быть, именно потому, что он дал ей свое имя. Злопыхатели, надо заметить, в какой-то степени правы. Но давайте вспомним слова Голды Меир: «Не надо быть таким скромным, ты еще не настолько велик». Джон Захман уже настолько велик.

[Аплодисменты]

В любом случае всем критикам матрицы Захмана я говорю, что в ближайшем будущем она станет предметом многочисленных диссертаций, тезисов, журнальных статей, социокультурных и философских исследований и исторических работ по архитектуре предприятия. Именно поэтому из года в год мы видим матрицу Захмана на первой строчке хит-парадов матриц, которые ученые взяли бы с собой на необитаемый остров.

Однако матрица – не то, что мы больше всего ценим в творческом наследии Захмана. Мы ценим, что он помог нам увидеть то, что мы не смогли увидеть сами, хотя оно было у нас перед носом – зримое и незримое, видимое и невидимое. Он потратил немало времени, чтобы развить в нас смелость воспринимать, распознавать и открывать для себя Цифровую Вселенную. Мало кто не согласится с его позитивным видением спроектированного предприятия, и большинство согласится с тем, что мы все еще в начале пути, в непроходимых джунглях пытаемся проложить собственный путь к мечте о трансформируемом предприятии. В этом смысле наши мечты, возможно, не так уж сильно отличаются от устремлений теоретических физиков в начале двадцатого века.

К счастью, у нас есть наши собственные Ньютоны и Боры, способные справляться с самыми сложными текущими и будущими проблемами.

[Аплодисменты]

Мы понимаем, что проблему архитектуры предприятия нужно решать срочно. Поэтому в этом году предоставили нашим новым членам – ученой Эйнштейн, художнику Писарро, дизайнеру Александер и инженеру Тесле – возможность наконец-то разобраться с трансформацией, адаптацией и жизнеспособностью современного предприятия, – с тем, что индустрия информационных технологий до сих пор не только не смогла решить, но даже еще адекватно не осознала. Завтра мы приглашаем всех на презентацию Аманды Эйнштейн.

[Аплодисменты]

Думаю, что у меня есть время ответить на три вопроса.

[Аплодисменты]

Ученый Синглтон. Мистер президент, при всем уважении к Джону А. Захману и его матрице, если только он реально обеспокоен положением дел в корпоративной архитектуре, может быть, все не так уж и плохо?

Президент Стим. Спасибо, путешественник, это совершенно уместный вопрос. Как вы все знаете, прежде чем направить наши ресурсы в проект, где вопросов больше, чем ответов, мы не только внимательно изучили проблему, но и воспользовались продвинутым научным методом, который называется утиный тест, или дак-тест. Многие путают его с уткой в тесте, но это не совсем то. Утиный тест – форма абдуктивного рассуждения, которое начинается с наблюдения и затем находит самое простое и наиболее вероятное объяснение увиденному.

Все это гораздо сложнее, чем кажется, но суть дак-теста в следующем: если объект выглядит как утка, плавает как утка и крякает как утка, то это, вероятно, и есть утка.

Мы пригласили тридцать два дак-тестера – лучших в мире профессионалов с необычайным сочетанием навыков тестирования и талантов в распознавании уток – для тестирования ста отобранных случайным образом крупных компаний в соответствии со следующим сценарием: «Если это выглядит как предприятие, трансформируется как предприятие и жужжит как предприятие, то это, вероятно, и есть предприятие». Вы спросите, что значит «жужжит как предприятие», и я отвечу, что это из области модных терминов и слов вроде роадмап, сторителлинг, геймификация, пивот, аджайл, киллер фича, биг дэйта, дэйта сайэнс и так далее.

Иногда, несмотря на все наши усилия, все идет хорошо, но на этот раз все было по-другому. Забегая вперед, могу сказать, что все компании успешно прошли третью часть теста. Даже когда уровень жужжания был минимальным, он все равно достигал примерно ста четырнадцати децибел. Чтобы вы сориентировались: автомобильный гудок производит сто десять децибел, а сирена скорой помощи – сто двадцать децибел. Или, если взять бытовой пример, то указания, которые я получал от предпоследней жены, звучали громче, чем гудок экспресса Wabash Cannonball с Кейси Джонсом на дросселе, а это, между прочим, верных сто пятьдесят децибел. И я лучше умолчу о ее умении ослеплять меня глазами дальнего света, если я не справлялся с заданием.

Вернувшись ко второй части теста, дак-тестеры установили, что цифровая трансформация провалилась в семидесяти четырех процентах случаев. Это означает, что только двадцать шесть процентов компаний могут считаться трансформируемыми.

Однако, с точки зрения всех стейкхолдеров, самой сложной была первая часть теста. В основном потому, что никто, включая дак-тестеров, не знал, как на самом деле должно выглядеть предприятие. После нескольких бесполезных попыток получить ответ от известных корпоративных архитекторов мирового уровня, трех сбитых с толку экспертов по гренландской мифологии и нескольких случайных прохожих, знавших только «от и до», мы решили воспользоваться гипотезой шести степеней отчуждения, широко известной также как теория шести рукопожатий. Она гласит, что любые два человека на Земле могут быть связаны через цепочку из шести социальных связей. Мы попросили каждого дак-тестера отправить письмо на имя «того, кто знает, как выглядит предприятие», но все тридцать два письма вернулись отправителям в течение пяти – шести месяцев. В общем, хоть мы и не сумели пройти утиный тест до конца, знания, которые мы в результате получили, стоили каждого цента из потраченных клубом семи миллионов долларов.

[Аудитория вздыхает с облегчением и награждает докладчика взрывом аплодисментов]

Инженер Кац. Мистер президент, мне стало более-менее понятно, что является важным для Джона Захмана, но я хотел бы спросить: что является важным для вас? Какие три вещи важны для вас?

Президент Стим. Для меня важна согласованность. Почему она важна? Согласованность имеет первостепенное значение, потому что она объединяет понимание, вовлеченность, консенсус, расширение прав и возможностей, формирующееся лидерство и здоровое разрешение конфликтов.

[В зал влетает шмель, жужжа, как негабаритный дрон]

У нас что, шмель в зале? [Уходит в свои мысли] Я купил ароматизированный распылитель на прошлой неделе и добавил в него немного хорошего масла. Теперь он привлекает шмелей, бугабу, хобгоблинов и других длинноногих опылителей. [Возвращается в сознание] Извините, я хотел сказать, что на первом месте стоит согласованность организации, архитектуры, инженерии и исполнения. На втором месте находится секционирование. Организации должны быть разделены на организационные единицы, подразделения. И в каждом подразделении организация, архитектура, инженерия и исполнение должны быть согласованы. То есть это означает, что наоборот, секционирование является первым, согласованность – второй. [Начинает водить пальцем по планшету] На третьем месте находится координация… которая зависит от коммуникации, а коммуникация – от связи, то есть возможности соединения.

[Стим проецирует три важнейшие для себя вещи с планшета на экран (рис. 1.2)]

Сделаете эти три вещи правильно и получите трансформируемое предприятие. Сделаете их неправильно и услышите гулкий топот копыт коней четырех всадников Апокалипсиса, неумолимо приближающихся под покровом темноты к двери вашего бунгало.

Дизайнер Александер. А в чем проблема? Что мешает нам сделать все правильно прямо сейчас?

Президент Стим. Проблем много, Эмили. Давайте сначала рассмотрим секционирование. Современные предприятия – это иерархии с организационными единицами снизу и плеядами звезд сверху. Вместо того, чтобы принимать решения и разрабатывать эффективные структуры предприятия, звезды, которых иногда называют руководителями, зачастую полагаются на то, что работало в прошлом, и действуют так, как будто уже знают все ответы. Руководители, многие из которых получают высокие зарплаты и премии, роскошествуют на деньги компании, полностью идентифицируя себя с ней и не проводя грани между интересами компании и своими личными. Организационную иерархию с ярким созвездием на самом верху трансформировать невозможно, а значит, коренная причина проблемы секционирования находится именно там, наверху. «Эй, вы, там, наверху», – хочется иногда крикнуть, – «ведите себя прилично». Так ведь не услышат. [Горько усмехается]

Рис. 1.2. Важнейшие вещи для Стима

Что касается согласованности, то я вижу здесь две проблемы. Первая – это нестабильные организационные структуры, которые непрерывно находятся в состоянии турбулентности из-за постоянных реорганизаций, как правило, вызванных не производственной необходимостью, а изменениями во внутренней корпоративной политике. Быстро перестраивать цифровые конструкции предприятия, чтобы эффективно согласовать их с организационными структурами, в таких условиях просто невозможно да и не имеет никакого смысла. Эту проблему можно решить только путем систематического, целенаправленного и ответственного корпоративного дизайна. Вторая проблема – огромные программные системы и платформы, поставляемые вендорами и приобретаемые компаниями в тщетной надежде слиться в стратегическом экстазе с одним крупным поставщиком, который помог бы им решить все задачи по управлению предприятием. Это голубая мечта корпоративного руководства – приобрести волшебную «серебряную торпеду», которая одним махом решила бы все текущие проблемы и позволила сконцентрироваться на том, что действительно актуально и ценно. Кстати, Серебряная Торпеда – это была моя кличка в студенческие времена, когда я выступал на легкоатлетических соревнованиях в шортах из алюминиевой фольги. Скажу не хвастаясь, что я был восходящей звездой канадской легкой атлетики до рокового дня, когда меня поразила молния на международных соревнованиях в Делавэре в 1976-м.

Наконец, предприятиям нужны недорогие координационные системы, построенные на основе эффективных средств коммуникаций и связи. К счастью, их сейчас предоставляет Интернет. Поскольку системы управления бизнес-процессами не оправдали возложенных на них ожиданий, New Key Club обратил свое внимание на стигмергию – универсальный механизм координации, лежащий в основе эволюционного успеха социальных насекомых.

[Стим проецирует список вызовов, возникающих при имплементации секционирования, согласованности и координации, со своего планшета на экран]

Рис. 1.3. Список вызовов, возникающих при имплементации секционирования, согласованности и координации

Дизайнер Александер. Спасибо, мистер президент.

Президент Стим. Путешественники, я тороплюсь на самолет, так как вечером мы ужинаем с премьер-министром, поэтому позвольте мне откланяться.

[Аплодисменты]

Я должен успеть приготовить что-нибудь вкусненькое.

[Смех]

В прошлый раз, когда мы с премьер-министром заказали суши, мы оба отравились. Это было худшее, что мы когда-либо заказывали навынос.

[Возмущенные крики и топот, продолжающиеся в течение нескольких минут. Президент пытается завершить речь, но не может перекричать зал]

Нежные существа, пожалуйста, делегаты, вы тратите драгоценное время – свое, мое и премьер-министра.

[Делегаты продолжают бушевать, топая, выкрикивая ругательства и угрозы убить производителей некачественных суши]

Наслаждайтесь конференцией.

[Нарастающий шквал аплодисментов, смех и ликование]

[На сцену слева поднимается и выходит на подиум вице-президент Спелк. Стим приветствует его на подиуме и спускается со сцены справа]

Вице-президент Спелк. Нежные существа, ньюкийцы, в ознаменование столетия со дня основания клуба в партнерстве с Ассоциацией сельского спорта Южного Онтарио мы спонсировали первый в Южном Онтарио сельский спортивный фестиваль.

Верхний эшелон высшего дивизиона элиты крема-де-ла-крем-де-ла-крема сельских спортсменов со всего мира устроил нам всем три веселых дня профессиональных соревнований и дружеских состязаний. Несмотря на большое количество скандалов, в том числе кражу стартового пистолета (из-за чего стартеру пришлось просто дать отмашку и крикнуть «Гоу!»), команда нашего клуба выиграла престижные награды в каждом средневековом событии, получив золотые медали в четырех дисциплинах.

[Аплодисменты]

Первое золото Игр досталось второму составу «Нью Ки Бодкин Данглеров». К концу девятого иннинга наша команда отставала от мирового рекорда всего на три четверти шила, но из-за чрезмерного дэнглинга в третьем раунде нашим ребятам пришлось согласиться на золото, уступив платину соперникам.

[Громкие аплодисменты]

В древнем соревновании по метанию сыра Стилтон Хивинг ньюкийцам удалось реально сработать по высшему разряду, показав результат в районе ста сорока императорских ярдов. Так был побит мировой рекорд, который держался с 1214 года (Св. Джон из Бата). К сожалению, полевым судьям не хватило сыра в конце второго триместра, и о полуфиналах пришлось забыть. Тем не менее дизайнер Тесла получила индивидуальное золото в метании шпулек со сломанными концами.

[Бурные аплодисменты, перерастающие в овацию, все встают]

Третью золотую медаль выиграла наша команда «Гадзуки» в комбинированной эстафете 4 х 2400 ярдов. Спортивный корреспондент «Онтарийского Интригьюэра» написал: «Еще ни одна команда не сумела достичь такой высоты гадзукерии, которую показала команда New Key Club в этом году».

[Гром аплодисментов]

К спортивному скиппингу возникли вопросы после того, как женщины решили отойти от традиции – они прыгали, а мужчины крутили скакалку. Современные правила запрещают мужчинам крутить скакалку, а женщинам – прыгать. А с момента введения в 1987 году шестидесяти штрафных очков за каждый лишний фунт скакалки заставить прыгать сотни мужчин одновременно стало чрезвычайно трудной задачей. Тем не менее команда нашего клуба выиграла четвертое золото с невероятными ста двадцатью восемью мужчинами, пропрыгавшими двадцать семь часов без перерыва, ни разу не коснувшись скакалки.

[Громогласные аплодисменты, сопровождаемые неистовым топотом и необузданными криками, более подобающими бою быков, чем научной конференции]

К сожалению, успех в средневековой программе соревнований не удалось закрепить в состязаниях по современным видам спорта. Наша сборная столкнулась с ожесточенным противодействием в боулинге с широкими кеглями, жонглировании плиткой Маджонг и поедании дэнишей. В этих видах клуб не получил ни одной медали.

[Легкие аплодисменты, сопровождаемые недовольным свистом]

А теперь о главном. Клубный магазин проводит несколько акций, действующих только во время конференции. Вы можете сэкономить шестнадцать канадских долларов, заказав все десять коллекций видеожурнала New Key, в которых представлена полная история наших эпохообразующих событий. Каждая коллекция включает до десяти видео Betamax с основными презентациями и благодарственными речами членов клуба. Все в жестких рамках исторического контекста тех времен, все формализовано, оцифровано, зашифровано и сохранено в сжатой форме. Флэшка с паролями прилагается.

Просмотр этих видео прекрасно дополнит ваше следующее семейное мероприятие, особенно если вы хотите, чтобы все побыстрее ушли и не беспокоили вас как минимум год. Коллекции в Video Home System (VHS) продаются по пятьдесят канадских долларов каждая, а видеомагнитофоны (VCR) – как новые, так и бывшие в употреблении – можно арендовать на неделю.

Кстати, несколько экземпляров Omni-Visual, прекрасного альбома клубных фотографий, все еще доступны в книжном магазине клуба. Наличие даже такого малого количества альбомов тем не менее переводит магазин в первую категорию пожарной опасности, что объясняет, почему начальник пожарной охраны Торонто хочет, чтобы мы съехали до понедельника.

Книга была почти распродана в Улан-Баторе на прошлогодней конференции, но мы сохранили несколько экземпляров для Торонто. Каждый стоит всего шестьдесят семь тысяч шестьсот тридцать восемь монгольских тугриков, а один тугрик конвертируется в ноль целых тридцать шесть стотысячных долларов США. Если вы потратите в магазине семьдесят тысяч тугриков, то получите в подарок чармы Tresor. [Достает из сумки бесплатные чармы Tresor и показывает их аудитории] Они помогают вспомнить правильные ответы на вопросы в поведенческом интервью.

В этом году вы можете обменять навороченные инженерные артефакты на ваучеры на обед. Магазин клуба также разыгрывает бесплатные… короче, разные интересные вещицы. Зайдите в сувенирный магазин, расположенный в Пещере Амфибий, и подпишитесь на розыгрыш, который состоится после конференции. Победители будут уведомлены Канадской голубиной почтой. [Заглядывает в скрипт] О проигравших тут ничего не говорится, но я думаю, что вас тоже ждут сюрпризы.

И, наконец, талисман нашей конференции по имени Пьер. Это татуированная деревянная зебра, прикрепленная с наклоном вверх к стене главного конференц-зала. Все сошлись во мнении, что невозможно придумать более подходящего символа этого торжественного мероприятия. В Пьере есть что-то манящее и в то же время что-то грозное. Уменьшенные копии талисмана и связки талисманов продаются в магазине клуба. Цены колеблются от двадцати семи до почти тысячи долларов.

Диктор. [Энергичный женский голос за кадром] Нежные существа, спасибо за участие в открытии Десятого международного эпохообразующего мероприятия New Key Club. Многоуровневые театральные трибуны и зал для ужина и кино ждут вас в развлекательной зоне. Пожалуйста, не забудьте зарезервировать места на юбилейный ужин, заполнив стандартную форму с логотипом клуба. Желаем вам приятного пребывания в Торонто и с нетерпением ждем вас здесь завтра в девять утра.