Читать книгу Next Generation (E-Book) - Anna Keller - Страница 10

Agilität ist nicht nur ein aktuelles Schlagwort, sie ist auch gelebte Realität bei Swisscom. Denn hier wird schon seit einiger Zeit in unterschiedlichen Bereichen mit sogenannten agilen Arbeitsmethoden wie zum Beispiel Holokratie[9] oder Scaled Agile Framework (SAFe) gearbeitet.[10] Ganz einfach war und ist das allerdings nicht. Vorwissen dazu, was Agilität meint, führt noch nicht zu einer neuen Beweglichkeit in der Organisation. Auch die reine Einführung agiler Prozesse oder agiler Methoden bedeuten noch lange keine agile Transformation. Diese braucht vor allem eine Veränderung von Einstellungen und Überzeugungen; dem Mindset sozusagen, und das fängt beim Management an:

«Agile processes and agile transformation are not the same thing. Agile processes are the ‹doing› side of the equation. Agile transformation has to do with mindsets, the ‹being› side of the equation. Agile transformation only takes root if the managers embody agile values in their own conduct.»[11]

Wenn ein Unternehmen eine agile Transformation starten will, muss unbedingt eine Veränderung auf der Werteebene passieren. Dies betrifft alle Mitarbeitenden auf allen Funktionsstufen und bedeutet einen Paradigmenwechsel, der grundlegende Konsequenzen in der Aufbau- und Ablauforganisation haben kann. Die Führungskräfte übernehmen in einer agilen Transformation eine besonders wichtige Rolle, da ihre Entscheidungen ausschlaggebend dafür sind, ob die Transformation erfolgreich verläuft oder nicht. Die Vision des Unternehmens weist in die gewünschte Richtung und leitet es in seiner Entwicklung. Sie muss von allen oder zumindest einer Mehrheit der Führungskräfte und Mitarbeitenden geteilt werden. Mangelnde Klarheit in der Kommunikation und im Vorleben dieser Vision kann zu einer gescheiterten Transformation innerhalb einer Organisation beitragen.[12]

Die Fähigkeit zur Agilität ist besonders in einem dynamischen und komplexen Umfeld wichtig und wirksam. Sie ist notwendig, weil die Entwicklungen auf den Märkten, beispielsweise hinsichtlich neuer Softwarelösungen, nicht vorhersehbar sind. Eine hohe Flexibilität im Umgang mit Neuerungen und Veränderungen ist die beste Antwort auf die zunehmende Komplexität. Umfangreich aufgebautes Wissen ist in vielen Situationen weniger nützlich als die Offenheit für Neues und eine entsprechende Anpassung des eigenen Handelns. Das fordert viel ein, ist aber auch bereichernd. Die Zeiten eng gesetzter Grenzen hinsichtlich der Art und Weise, wie gearbeitet und gelernt wird, sind vorbei. Vieles ist offen, kann ausprobiert und neu ausgehandelt werden. Veränderung heißt, Gegebenes nicht als gesetzt zu betrachten, sondern kritisch zu hinterfragen; so hört das Lernen nie auf. Auch Lernende können neue Dinge ausprobieren, neue Wege gehen und sich auf diese Weise weiterentwickeln, wobei sie jedoch auch Unterstützung und angemessenes Feedback brauchen.

Die Digitalisierung von Produktionsprozessen und Serviceleistungen führt zu verkürzten Produkt- und Technologie-Lebenszyklen. Neue Mitbewerberinnen und -bewerber fordern im heutigen komplexen und zunehmend globalisierten Markt große Unternehmen wie Swisscom heraus. Häufig sind gerade kleine Start-ups mit einer anderen Kostenstruktur besonders flexibel und hoch innovativ. Für Swisscom stellt sich deshalb aktuell die Frage, wie das bisher bewährte Organisationsmodell und vorherrschende Arbeitsweisen weiterentwickelt und angepasst werden müssen. Die klassische Aufteilung in fachlich spezialisierte Bereiche war für sich langsamer verändernde Märkte und eine hohe Stabilität des Umfelds gut geeignet. Mit den Disruptionen der heutigen Zeit werden agile Arbeitsmethoden und eine an Veränderungen anpassbare Unternehmensstruktur wichtig. Bei Swisscom gehören zur Agilität immer zwei Betrachtungsweisen – Being Agile und Doing Agile.

Agilität bei Swisscom

• «Being Agile ist eine Haltung und Denkweise, die jeder Einzelne von uns einnehmen kann. Dies basiert vor allem auf Werten und Prinzipien, die das Handeln leiten.»

• «Doing Agile ist die praktische Anwendung von bestimmten Arbeitsweisen, Methoden oder Organisationsformen, die für den jeweiligen Kontext passend gestaltet werden müssen.»[13]

Nur eine Kombination beider Komponenten maximiert die unternehmerische Wirkung von Agilität, die isolierte Betrachtung eines Bereichs genügt nicht. Vielmehr wirkt Agilität ganzheitlich und in aller Regel auf das gesamte Ökosystem des Unternehmens, auch auf Schnittstellen und Querschnittsfunktionen wie Controlling oder Human Resource Management (HRM).