Читать книгу Виртуальная конкуренция. Посулы и опасности алгоритмической экономики - Ариэль Эзрахи - Страница 13

Если бы несколько лет назад вы размышляли над властью рынка и покупателя, вы бы, вероятно, вспомнили одну розничную компанию – Walmart¹. Многие крупные и мелкие торговые фирмы могли бы подтвердить «влиятельность» компании Walmart: ее снабженцы «способны одарить тебя и разорить тебя»². Казалось, что там, где появляется Walmart, малый бизнес и рабочие места исчезают и Мейнстрит³ умирает⁴. В одном из номеров журнала BusinessWeek за 2003 г. на обложку был вынесен заголовок – «Является ли компания Walmart слишком влиятельной?». В соответствующей статье говорилось: «Чем больше и могущественнее становится это “чудовище из Бентонвилла”⁵, тем сильнее та негативная реакция, которую он возбуждает у розничных конкурентов, поставщиков, профсоюзов, общественников и культурно-политических прогрессистов»⁷. Как отмечалось в этой статье, стратегию масштабного расширения деятельности компании Walmart в американских городах сдерживало «нарастающее противодействие снизу»⁷.

Перенесемся в январь 2016 г. Компания Walmart объявила о закрытии 269 своих магазинов по всему миру, из которых 154 находились в США⁸. Почему произошло такое сокращение? Не рядовые прогрессисты угрожали компании. Нет, причиной кризиса стала онлайн-торговля. Ее клиенты всё активнее «используют компьютеры, планшеты и смартфоны, чтобы совершать покупки в интернет-магазинах [компании Walmart] и [ее] конкурентов и чтобы сравнивать цены в процессе покупок»⁹. Многие из нас, отправляясь за покупками, берут с собой смартфоны, чтобы просматривать магазинные цены и сравнивать их с онлайновыми, читать в интернете отзывы и т. д.¹⁰ В результате вероятность покупок в офлайновых магазинах, даже если мы в них находимся, падает.

Сейчас компания Walmart очень старается наверстать упущенное в процессе ускоряющегося перехода к онлайновым продажам. Цель Walmart – обеспечить себе возможность «победить, совместив цифровой и физический формат»¹¹. На укрепление сектора электронной коммерции в 2015–2016 гг. планировалось израсходовать 2 млрд долл. – гораздо больше, чем 700 млн долл., потраченные компанией на эти цели в 2014 г.¹² Так кто же выигрывал, пока компания Walmart теряла позиции? Amazon. Как заметил в 2015 г. финансовый аналитик с Уолл-стрит, «с каждым годом Walmart становится всё труднее конкурировать с Amazon»¹³. Выручка Walmart в 2014 г. в пять раз превышала выручку Amazon (486 млрд и 89 млрд долл.). Но стоимость компании Amazon на фондовом рынке по состоянию на середину 2015 г. превысила капитализацию Walmart более чем на 70 млрд долл.¹⁴ Кроме того, чистый объем продаж (net sales) компании Amazon стремительно рос год за годом: 34 млрд долл. в 2010 г., 48 млрд долл. в 2011 г., 61 млрд долл. в 2012 г., 74 млрд долл. в 2013 г., 88,9 млрд долл. в 2014 г. и 107 млрд долл. в 2015 г.¹⁵ Компания Amazon достигла годового объема продаж в 100 млрд долл. быстрее, чем любая другая компания¹⁶.

Такое ощущение, что эффективная сбытовая логистика традиционных магазинов компании Walmart уступает динамическому ценообразованию и анализу больших данных онлайн-торговли. Чтобы показать значимость обсуждаемых механизмов и их влияние на конкуренцию, сравним методы работы компании Amazon и офлайновой розницы.

Во-первых, ассортимент и количество доступных к заказу товаров сайта Amazon.com гораздо богаче, чем у любой офлайновой точки продаж. Компания Amazon и сторонние поставщики продают через эту платформу миллионы наименований товаров в десятках товарных категорий¹⁷. В 2014 г. объем продаж Amazon составил свыше 2 млрд товаров¹⁸, а сегодня она реализует гораздо больше книг, чем любая розничная книготорговая компания. Ее власть на книжном рынке стала очевидной при рассмотрении антимонопольного дела против Apple: ведущие издатели жаловались на свою неспособность односторонне (или без «критической массы») противодействовать тактике ценообразования компании Amazon¹⁹. Кроме того, ожидается, что к 2017 г. Amazon станет крупнейшим розничным продавцом одежды. Так, даже вездесущий магазин Gap собирается начать продажу своей одежды на суперплатформе компании Amazon. Отказ рассматривать эту возможность, как сказал главный исполнительный директор (CEO) компании Gap, был бы «неадекватным»²⁰.

Во-вторых, по мере роста товарного ассортимента того или иного розничного продавца растет и практическое неудобство «ручной» корректировки цен. Сотрудникам пришлось бы обрабатывать огромные кипы данных для определения цены реализации. Кроме того, установление цен вручную (наподобие ручной простановки цен на консервах) могло бы занять месяцы, если не годы. Amazon использует компьютерные алгоритмы, которые массово собирают персональные данные и данные о состоянии рынка для постоянной корректировки цен на миллионы товаров. Алгоритмы ценообразования Amazon попали в газетные заголовки, когда привели к непреднамеренному повышению цены на книгу Питера Лоуренса «Изготовление мухи»²¹. В момент кульминации ее стоимость на сайте Amazon составляла 23 698 655,93 долл. (плюс 3,99 долл. за доставку)²². Невзирая на данное происшествие, Amazon «неустанно меняет цены, иногда пересматривая их чаще одного раза в день в ответ на действия других розничных продавцов»²³. Алгоритмы компании способны быстро корректировать цены в зависимости от состояния рынка, в том числе от изменения цен у конкурентов. Например, стоимость аппарата для приготовления мороженого, согласно данным сайта CamelCamel-Camel.com (на нем отслеживаются цены компании Amazon), колеблется между 27,97 и 59,99 долл.²⁴ Некоторые цены меняются очень резко. Например, стоимость женских часов на сайте компании Amazon упала со 115 долл. до 57,50 долл. всего за несколько дней²⁵.

В-третьих, по мере того как компания Amazon и другие онлайновые продавцы распространяют сферу действия своих алгоритмов ценообразования на другие торговые предложения, будет усиливаться давление конкуренции, побуждающее онлайновых и офлайновых розничных продавцов использовать актуальные алгоритмы ценообразования. Amazon олицетворяет эту нарастающую гонку алгоритмов ценообразования. Вот что отметили в одном венчурном фонде:

«В сегодняшнем мире, где для роста продаж такие компании, как Amazon, меняют цену и схему взаимодействия с потребителями в реальном времени, розничные продавцы не могут позволить себе пересматривать цены раз в неделю или месяц и надеяться на выживание, – сказал Скотт Джекобсон, управляющий директор фонда Madrona Venture Group. – Чтобы конкурировать, им нужны изощренные технологии, наподобие технологий компании Boomerang, которые позволяют производить мгновенные обновления в зависимости от изменений данных о состоянии рынка. Гуру²⁶ и его команда разработали технологию, которая позволяет уравнять правила игры, используя сотни миллионов элементов данных, чтобы помочь розничным продавцам автоматизировать и ускорить процесс принятия решений, что позволит добиться сочетания роста и прибылей (profitable growth)»²⁷.

Как отметили в этом венчурном фонде, у компании Amazon есть достойные конкуренты. Boomerang Commerce, например, является лидером рынка в области компьютерной оптимизации цен. Алгоритмы ценообразования этой компании вносят изменения, ежеминутно проверяя более чем 100–150 элементов данных²⁸. «Amazon при наличии сотен миллионов товаров может обновлять цены каждые 15 минут, – говорит основатель компании Boomerang. – Средний розничный продавец имеет гораздо меньше позиций, но корректирует цены лишь раз в 1–3 месяца»²⁹. Конкуренция заставляет одного из клиентов Boomerang, компанию Staples, переходить на динамическое ценообразование: «У нас нет выбора. Цены меняются постоянно»³⁰. Конкурентное давление вынуждает фирмы переходить на динамическое ценообразование и открывает новый фронт конкурентной борьбы между розничными продавцами. Алгоритмы ценообразования, оптимизируя цену в зависимости от имеющихся запасов и прогнозного спроса, уже преобладают при онлайн-продажах в сферах бронирования гостиничных услуг, туризма, розничной торговли, индустрии спорта и развлечений³¹.

В-четвертых, онлайновые розничные компании не могут просто разместить товары на своих сайтах и ожидать взлета продаж. Ключ к успеху – цифровые данные и, что важно, масштаб накопленных данных. Компании-операторы, которые контролируют онлайновые платформы, способны собирать персональные данные большого объема и многообразия и значительной потенциальной ценности. Обладание этими данными и способность быстро их анализировать может обеспечить оператору платформы важное конкурентное преимущество. Действительно, изначально компания Amazon продавала книги для того, чтобы собирать персональные данные состоятельных и образованных покупателей³². Кроме того, алгоритмы обучаются методом проб и ошибок в процессе поиска закономерностей (patterns) в растущем объеме и разнообразии цифровых данных. Amazon накапливает гораздо больше данных о своих пользователях, чем могли бы собрать многие розничные продавцы. Но ее офлайновых конкурентов больше пугает иное: по мере того как Amazon аккумулирует больше данных о своих пользователях и в условиях, когда алгоритмы компании получают больше возможностей для экспериментов (таких как побуждающее к дальнейшим покупкам отображение дополнительных позиций), ее ценообразование, естественно, становится всё более динамичным и дифференцированным. В общем и целом цены будут меняться быстрее, торговые предложения будут всё точнее учитывать индивидуальные вкусы конкретных покупателей, и произойдет ценовая оптимизация.

В-пятых, в области ценовых решений алгоритмы компании Amazon будут всё активнее соперничать с алгоритмами других продавцов (а не с людьми). Например, Jet.com, сайт электронной коммерции, основанный на бизнес-модели подписки, собрал свыше 200 млн долл., чтобы «сразиться с Amazon с помощью своей модели динамического ценообразования», и «обещает предлагать цены, которые на 10–15 % ниже, чем у конкурентов, в том числе у компании Amazon»³³. По мере того как использование алгоритмов в оптовой и розничной торговле будет расти, эти алгоритмы за счет обучения на опыте (learning by doing) смогут лучше просчитывать действия конкурирующих алгоритмов и эффективнее на них реагировать.

Чтобы лучше конкурировать с онлайновыми гигантами наподобие Amazon, в составе основного программного сервиса компания Boomerang предлагает своим розничным клиентам «Динамический ценовой оптимизатор». Этот оптимизатор «начинает работу с анализа ценовых данных клиента и его конкурентов. Однако уникальной особенностью оптимизатора являются собственные алгоритмы компании-разработчика, которые включают в себя изощренные модели теории игр и теории портфельного инвестирования, фильтрующие данные почти для всякой переменной или любого желательного результата»³⁴.

В-шестых, некоторые недостатки онлайновых покупок в настоящее время сглаживаются. Кому-то из покупателей, например, нравится, выходя из магазина с товарами, испытывать сиюминутное удовольствие. Сейчас онлайновые продавцы наращивают скорость, с которой товары доставляются на дом. Например, покупатели, подписанные на сервис Prime компании Amazon, могут теперь получить любой из миллионов товаров у своей двери в течение пары дней, если не в тот же день³⁵. За дополнительную плату некоторые товары могут быть доставлены в течение часа³⁶. Сегодня этот онлайновый поставщик может похвастать доставкой молочной, охлажденной и замороженной продукции, и удовлетворить почти все потребности человека³⁷. Некоторые онлайн-магазины не только предлагают быструю доставку или возможность самовывоза в кратчайшие сроки, но и инвестируют в офлайновые магазины для поддержки своих интернет-продаж.