Читать книгу Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций - Ариндам Бхаттачарья - Страница 4

Некоторые компании начали прокладывать новый путь, разрабатывая стратегии, призванные помочь им адаптироваться к новым временам и повысить устойчивость к внешним потрясениям. Эти фирмы-первопроходцы прекрасно понимают, что сегодня уже недостаточно демонстрировать отличные результаты, продавая особенные продукты и услуги. Компаниям необходимо предлагать индивидуализированные решения, обеспечивающие незабываемый клиентский опыт. Чтобы потребитель был доволен, мало иметь лишь рентабельную сеть центров доставки и производственных предприятий. Нужно добиваться большего – создавать сети, достаточно гибкие, чтобы справляться с внезапными перебоями и изменениями условий ведения бизнеса (например, внезапными повышениями тарифов или визовыми ограничениями на перемещения людей), а также быстро адаптироваться к меняющимся потребностям клиентов. Компаниям необходимо выходить за рамки привычного для XX века определения великого применительно к стратегиям роста, операционным моделям и организационным структурам, создавая новые формы преимуществ, достойные XXI века.

Однако наиболее передовые игроки не останавливаются и на этом – они находят иное определение самому понятию выдающейся результативности. Акционерный доход по-прежнему остаётся для них главным ориентиром, однако теперь их усилия обретают новый смысл: обеспечить уникальный результат не только для акционеров, но для всех заинтересованных сторон – потребителей, работников, местных жителей, государства и окружающей среды. Они понимают, что на фоне постоянных перемен самый прямой путь к долгосрочному, стабильному, максимально высокому TSR заключается в переосмыслении подхода к таким составляющим бизнеса, как рост, операционная деятельность и организация, что тем самым повысит устойчивость к внешним потрясениям и обеспечит осязаемый результат. И вот они берут на вооружение новый набор стратегий, которые позволят им процветать в долгосрочной перспективе, стать более устойчивыми перед лицом неизвестных вызовов и шоков и одновременно более эффективно и оперативно реагировать на социальные и экологические запросы.

Можно подумать, что такие новаторские фирмы – это сверхпопулярные цифровые компании, заполонившие СМИ – все эти «гуглы», «нетфликсы» и «алибабы», – в то время как традиционные, крупные игроки все как один от них отстают. Однако на самом деле это не так. Тяжело представить себе отрасль консервативнее сельского хозяйства, и тем не менее достопочтенная компания John Deere полностью её переосмыслила. Она разработала принципиально новые предложения, основывающиеся на обширных массивах данных и углублённой аналитике, параллельно перестроив всю собственную внутреннюю структуру. Лидеры в своих отраслях, такие как PepsiCo и Mastercard, также нашли для себя новые определения корпоративного предназначения и стратегии, позволяющие воплотить их в жизнь. PepsiCo, пройдя процесс трансформации, с успехом достигла высоких показателей, причем сделала это экологически устойчивым и ответственным образом, а Mastercard научилась конкурировать с проворными финтехами, подрывающими устои индустрии финансовых услуг. Tata Consultancy Services (TCS), индийская фирма, оказывающая услуги в сфере программного обеспечения, прошла через ряд масштабных преобразований, сохранила способность предвосхищать изменения и стала полноценным стратегическим партнёром для своих клиентов. Все четыре вышеперечисленные фирмы создают огромную ценность не только для акционеров, но и для всех заинтересованных сторон, причём делают это уже в течение долгого времени.

Однако случай TCS представляется особенно интригующим с учётом исторической динамики. Основанная в 1968 году как часть Tata Group, TCS быстро вышла на глобальный уровень и в последние десятилетия XX века стремительно росла, выделяясь среди конкурентов масштабами, выгодной структурой издержек, автоматизацией, ориентацией на создание интеллектуальной собственности и «неизбыточной» моделью «фабрики услуг», которую она же первая и внедрила. К 2001 году TCS добилась статуса великой организации в традиционном понимании этого выражения – её рентабельность достигла почти 30 %, а выручка – 690 млн долл. США[7]. Казалось, TCS должна была сильно пострадать от глобального финансового кризиса и его последствий, в особенности с учётом замедления экономического роста в Индии и других развивающихся странах, а также из-за утраты преимущества в масштабах, которое обеспечивала применяемая ей индустриализированная модель оказания услуг в сфере программного обеспечения. Однако компания продолжала процветать, и не из-за того, что твёрдо держалась стратегий, изначально способствовавших её успеху, но потому, что её руководители нашли новые. На протяжении последних двух десятилетий компания пережила не одну трансформацию, адаптируясь тем самым к радикальным изменениям внешней среды и становясь всё более гибкой и стрессоустойчивой. Плоды этих усилий особенно отчётливо проявились в 2020 году, когда в период пандемии COVID-19 TCS смогла продолжать работу с минимальными сбоями.

В частности, компания пересмотрела отношения с клиентами и предложила им обширный портфель современных высокотехнологичных услуг, который не зависит от их местонахождения[8]. TCS трансформировала впервые созданную ею же не привязанную к конкретным регионам, экономичную и масштабную сеть доставки. Вместо этого она создала новую, более гибкую модель, которая включает сервисные центры среднего и высокого ценового диапазона, расположенные ближе к клиентам в развитых странах и объединённые с помощью облачных технологий. Новая сеть не только даёт более широкий ценовой диапазон, но и снижает риски, поскольку позволяет избежать тотального обрушения даже в условиях перебоев с поставками в отдельном регионе. TCS также «сервитизировала» свои предложения; вместо того чтобы оказывать стандартные однотипные услуги, она предлагает индивидуализированные решения, в которых задействован полный спектр технологий и которые обеспечивают достижение конкретных результатов. При этом TCS всегда стремилась учитывать интересы всех заинтересованных сторон, применяя передовые технологические наработки для реализации изменений в местных сообществах по всему миру. И хотя в этом последнем аспекте компания неизменно обгоняет время, она не отрывается и от своих корней. Как отмечал в середине XIX столетия основатель Tata Group Джамшеджи Н. Тата, «применительно к частному предприятию местные жители – это не просто заинтересованные в таковом предприятии лица, это фактически его основное предназначение»[9].

Проводимые TCS непрестанные и разнообразные трансформации в сочетании с неизменной решимостью приносить пользу обществу позволили ей поддерживать исключительно высокие показатели акционерной стоимости. В период с 2009 по 2020 год рыночная капитализация компании выросла более чем в десять раз, на своём пике превысив отметку в 120 млрд долл. США. К 2020 году TCS по объёмам капитализации вошла в число крупнейших мировых ИТ-игроков, оказавшись в одном ряду с IBM и Accenture, и это несмотря на ощутимо меньшие объёмы выручки[10]. Стремясь поддерживать высокие результаты в условиях нестабильности, TCS отказалась от традиционных стратегий, добилась большей устойчивости к внешним потрясениям, а вместе с тем стала приносить выгоду более широкому кругу заинтересованных сторон. «Мы говорим: рост – источник всей нашей энергии, – замечает Н. Чандрасекаран, текущий председатель Tata Group. – Каждая [наша бизнес-]единица ставит в приоритет подходящий для неё тип роста: рост выручки или прибыли, развитие навыков или кадров, более глубокие отношения с клиентами. Для нас рост – понятие целостное, а не одномерное»[11].

Возможно, цифровые компании раньше других расстались с традиционными стратегиями, однако долгосрочный успех TCS, John Deere, Mastercard и им подобных позволяет предположить, что в новую эпоху волатильности условия игры всё в большей степени становятся равными для всех. Отдельные традиционные игроки в разных отраслях стараются не сдавать позиций, перенимая у цифровых фирм методы использования новых технологий и инновационные стратегии, которые они могут применить в текущей работе, извлекая таким образом максимум выгод из собственных масштабов и создавая новые формы преимуществ. Siemens, Philips, Nokia – все эти компании трансформируются, стремясь повысить собственную стрессоустойчивость, улучшить показатели рентабельности и при этом эффективнее и оперативнее реагировать на новые социальные и экологические запросы. Так же поступают и многие другие компании в сферах розницы, финансовых услуг и потребительских товаров. Почему им удаётся столь успешно справляться с вызовами «разорванных времён», в то время как другие терпят неудачи? Какие стратегии позволяют им добиваться успеха? И как начать подстраивать эти стратегии под вашу собственную компанию?