Читать книгу Управление полярностями. Как решать нерешаемые проблемы - Барри Джонсон - Страница 8

Вернемся к тренингу. Я начертил на флипчарте[1] схему карты полярностей. Вместе с менеджерами, собравшимися в аудитории, мы начали заполнять один за другим все четыре квадранта. Я спросил участников, чего они хотели добиться за счет большего внимания командной работе: важно в первую очередь разобраться с тем, каковы ожидаемые плюсы от работы с полюсом «команда» (П+).

Не существует единственно верного способа внести информацию в схему. Приступая к работе с картой полярностей, начинайте с того квадранта, который заполнить проще, а потом переходите к остальным. Мне показалось, что участникам легче определить плюсы полюса «команда». В результате на флипчарте получился перечень, в который вошли слова и фразы, выделенные ниже жирным шрифтом. Вот некоторые высказывания участвовавших в тренинге менеджеров.

«Пока каждый старался действовать самостоятельно, в компании было много сложностей. Но раньше такое поведение поощрялось. Бонусы получали только те, кто попадал в яблочко. В результате мы стали отдаляться друг от друга».

«Мы понимали, что лучше действовать сообща, как единая команда, имеющая общее направление».

«Хотим, чтобы каждый почувствовал: мы все делаем одно общее дело и работа каждого имеет значение».

«Мы хотели добиться синергии. Бывает, коллеги собираются в группу, и идеи, предложенные кем-то из участников, порождают новые мысли у других. Люди стимулируют друг друга и находят более творческие решения, чем при самостоятельной работе».

«Есть такая вещь: командная поддержка. Кто-то совершает ошибку или нуждается в помощи, а другие всегда рядом, чтобы поддержать или помочь эту оплошность исправить».

«Готовность пожертвовать личными интересами – вот что нам еще нужно. Порой и правда необходимо поступиться чем-то личным, чтобы помочь команде достичь цели. Мы стали слишком эгоистичными, среди сотрудников преобладают разговоры в духе “я/мне/меня” вместо “мы/нас”. Мы потеряли способность конкурировать с организациями, где люди ставят корпоративные нужды на первое место, жертвуя личным».

По ходу разговора становилось ясно, что у компании действительно были причины для продвижения и поддержки командной работы. В список попали не только преимущества, которые участники ожидали получить от укрепления корпоративного духа (плюсы полюса «команда»), но и некоторые поведенческие аспекты, от которых они хотели отказаться (минусы полюса «личность»). Мы легко заполнили на флипчарте два из четырех квадрантов. На рис. 2 вы видите отредактированную версию результатов.

Рис. 2. Полярность «личность – команда» (первая часть карты)

Отдельные сотрудники или целые группы могут толкать организацию от одного полюса полярности к другому, так как ощущают негативные аспекты текущего полюса или предвидят их наступление и считают эти аспекты проблемой, требующей решения, а также потому, что их привлекают позитивные проявления другого полюса, в которых видят выход из ситуации.

Другими словами, тот, кто был согласен с необходимостью инвестировать время и средства в укрепление командной работы на уровне всей организации, двигался к чему-то и от чего-то. Глядя на карту полярностей (рис. 2), вы быстро поймете их мотивацию. Организация испытывала негативный эффект от излишней сосредоточенности на полюсе «личность» (Л–), сотрудники сочли это проблемой и стремились от нее избавиться. Мы видим, что плюсы полюса «команда» (П+) воспринимались как выход из ситуации, в силу чего компания и начала движение к этому полюсу.

И хотя выбор двигаться от негативных проявлений полюса «личность» (Л–) ко всем преимуществам полюса «команда» (П+) можно считать разумным или даже необходимым, это не решение проблемы. Невозможно перейти исключительно к командному формату работы, вообще игнорируя индивидуальную деятельность. При таком подходе коллективы стали бы менее эффективными, а отдельные сотрудники – менее продуктивными:

фокусируясь на полюсе «команда» в ущерб полюсу «личность», вы получаете преимущественно негативные аспекты полюса «команда».

Вернемся к тренингу. Как мы понимаем, пока проработана лишь половина всей сложной картины. Чтобы эффективно управлять полярностями, необходимо заполнить два оставшихся квадранта: минусы полюса «команда» (П–) и плюсы полюса «личность» (Л+). Чтобы выделить негативные аспекты общей работы, я спросил менеджеров, с какими трудностями они столкнулись, фокусируясь на команде. И снова им было что сказать.

Один менеджер, явно не сторонник активного внедрения командных методов работы, тут же вскочил с места: «Я могу рассказать, какие отзывы слышу. Людям не нравится, что они вынуждены думать и действовать “как все” и доказывать, что они “настоящие командные игроки”. Мы получаем повсеместную уравниловку. Возникает ощущение, что скоро мы вообще перестанем друг от друга отличаться. А это действительно убивает и индивидуальную инициативу, и творческий подход».

«Согласен, – поддержал другой участник. – У нас уже есть целый список того, что можно и чего нельзя, на основе которого мы гарантируем равное отношение к каждому. Но кому нужно такое тотальное сходство во всем?»

Третий менеджер продолжил: «У нас слишком много собраний, и они длятся чересчур долго. Дело не только в их количестве: возникает ощущение, что ты ничего не можешь сделать, пока не согласовал это с командой. Боб прав, мы подавляем тех сотрудников, которые способны действовать творчески и готовы сделать шаг в сторону, чтобы попробовать новое».

«А что случилось с духом предпринимательства, о котором все говорили несколько лет назад? – задал вопрос еще один участник. – Теперь мы в основном заняты поиском компромиссов, чтобы во всем добиться консенсуса. Может, и существует такая вещь, как корпоративная поддержка, но иногда команда – это бремя, и, похоже, как раз это мы сейчас и получили».

В разговор включился участник, до сих пор молча наблюдавший за нашей работой. «То, что Бен сказал про необходимость пожертвовать личным, – хорошее замечание. Но у этой медали две стороны. Если вы все время требуете этой жертвы, люди начинают пренебрегать личными интересами ради блага команды или компании. И это рано или поздно вызывает обиду, даже негодование и у самих сотрудников, и у их родных».

Обратите внимание, эти слова не только описывают минусы полюса «команда» (П+), но и определяют плюсы полюса «личность» (Л+). Примерно так же до этого нам удалось определить позитивные моменты полюса «команда» (П+) и одновременно выявить негативные аспекты полюса «личность» (Л–). Дело в том, что самые очевидные противоположности карты полярностей располагаются по диагонали: недостатки одного полюса образуют преимущества другого. (Л–) и (П+) противоположны, поэтому можете перечислить характеристики одного из этих двух квадрантов, а потом поставить перед каждой из них «не» – и получите список для квадранта, расположенного по диагонали. То же касается и пары квадрантов по другой диагонали (Л+) и (П–).

Мы собрали информацию для всех четырех квадрантов и сформировали первую версию описания ситуации. В ходе работы над картой полярностей увидели структуру дилеммы, и выглядела она как модель на рис. 3.

Рис. 3. Полярность «личность – команда» (заполненная карта)

Получив полную картину происходящего (структуру дилеммы), мы сможем разобраться, как она работает (динамика дилеммы). Естественное движение через четыре квадранта можно изобразить (∞). Я называю это двухтактным танцем полярности, или тустепом[2].