Читать книгу NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Бернар Диридолу - Страница 7

После того как ключевые миссии каждого из ваших сотрудников определены, вам остается только заключить с ними договор целей. Письма с условиями найма и договоры целей позволят вам реализовать простые и четкие договорные отношения с вашими прямыми подчиненными.

Отличия и сходство между задачами и основными целями (миссиями)

Некоторые руководители порой путают цели и основной круг обязанностей, связанные с должностью, с задачами, которые вытекают из них и которые появляются после переговоров с сотрудником, в договоре целей. Чтобы избежать такой путаницы, мы предлагаем вам выделить отличительные детали этих двух понятий.

Задача – это конкретное описание ожидаемого результата:

– Она должна иметь связь с единственно ожидаемым результатом.

– Должна быть возможность измерить или отследить ее.

Таким образом, мы можем сформулировать эти отличия следующим образом (табл. 2.1.).

Табл. 2.1. Различия между основными целями и задачами

Впрочем, очень часто путают и следующие три понятия: конечная цель, цель и задача. Уточним.

Конечная цель, целенаправленность (Finalité) – это замысел, намерение, которое вдыхает жизнь в деятельность. Конечная цель расположена на стратегическом уровне; например стратегические направления группы Х.

Пример: «Этот год в нашей компании – год внутренней коммуникации».

Цель (But) – это то, чего хотят достичь. Цель, как и итоговая цель, располагается на стратегическом уровне, но она более конкретная.

Пример: улучшить коммуникацию внутри и между отделами, укрепить профессиональные связи между сотрудниками для того, чтобы работа выполнялась максимально качественно.

Задача (L’objectif) – это действие, которое следует выполнить, чтобы получить ожидаемый результат:

• Она связана только с ожидаемым результатом.

• Должна быть возможность ее измерить (оценить или отследить ее успешное выполнение).

Задача находится на операционном уровне.

Пример: подготовить и воплотить в жизнь программу коммуникации до третьего квартала 1995 г., которая бы обеспечивала наилучшие профессиональные отношения в рамках одной структурной единицы, которые в свою очередь будут измерены посредством опроса.

Пример за рамками профессиональной сферы

Конечная цель, целенаправленность: во Франции этот год назван годом здоровья.

Цель: стимулировать французов к похудению.

Задачи:

• публиковать документальные данные о трех основных категориях продуктов питания и потребностях человека;

• развернуть кампанию в центрах похудения (талассотерапия, рестораны…).

Чтобы цели были достоверными, их сначала нужно объяснить и соотнести в соответствии с:

– политикой и ориентирами группы Х,

– задачами структурной единицы/отдела Y,

– задачами каждой службы.

Такая иерархия задач, от самой глобальной до самой локальной, от общего к частному, от наиболее долгосрочной к самой краткосрочной, позволяет перейти от стратегического уровня к уровню операционному.

Речь не идет о том, чтобы обсуждать статичный и детально изложенный план пятилетки, но о том, чтобы объяснить как можно проще план развития компании на следующие три года.

Обсуждение планов на будущее позволяет каждому лучше оценить свои перспективы и осознать, что он может привнести в общее дело.

Формулировка задачи позволяет сотруднику провести связь между его личными целями и задачами той службы, к которой он принадлежит, и тем самым оценить свой вклад в достижение этих самых целей и задач (рис. 2.2.). Рис. 2.2. Связи между миссиями и задачами

Кроме того, определение положения индивидуальных задач по отношению к задачам своей службы позволяет избежать ловушки замыкания на себе или на своих задачах, ставит общественный, служебный интерес выше частных.

Наконец, для улучшений внутренней коммуникации и межличностного сотрудничества руководитель сможет обратить внимание подчиненных на совместные и связанные между собой задачи.

Для четкой формулировки целей

Хотя очевидно, что следует обращать внимание на согласованность и связность задач между собой, не менее важно понимать, что их эффективность в равной степени зависит и от четкости их формулировки.

Таким образом, они должны быть:

Обозначены и уточнены

Задача не должна ни в коем случае оставаться неявной или подразумеваемой, если вы хотите избежать возражений типа «но вы нам не сказали», «я не думал, что все так срочно».

Ограничены до определенного количества

Ценность занятости сотрудников тем выше, чем они сильнее сконцентрированы на определенном количестве задач.

Измеримы или отслеживаемы

Задачи должны быть распознаваемы, в противном случае нельзя будет оценить, в какой мере они были достигнуты и реализованы.

Ограничены по времени

То есть определены во времени; в противном случае будет невозможно создать систему мониторинга и оценки.

Конкретизированы для каждого подразделения

Для того, чтобы избежать всякой путаницы по поводу их значений. Адаптированные к опеределенному окружению, задачи не могут перемещаться от одного сектора к другому, от одной службы к другой.

Вести к результату

А не просто указывать на подход или вид деятельности. Это обеспечит возможность измерить результаты для всех заинтересованных сторон.

Быть реалистичными

Постановка задач, которые, по общему признанию, невозможно выполнить, не является эффективной.

Быть осуществимыми

То есть ресурсов должно быть достаточо для их выполнения.

Следует помнить, что усилия ослабевают, когда цели и задачи либо слишком легко выполнить, либо, напротив, труднодостижимы.

Сопровождаться контрольными ориентирами/вехами

Для того, чтобы постоянно быть в курсе, сколько времени осталось до их реализации.

Быть непродлеваемыми

Нередко случается, что, когда необходимо определить задачу, многие склоняются к тому, чтобы взять прошлогоднюю задачу и слегка ее пересмотреть, наподобие бюджетных процедур.

Если задача имеет четкую цель, то проблема, которую она призвана решить, должна быть урегулирована к концу намеченного периода. Следовательно, нет никакой пользы в возобновлении старых задач.

Качественные задачи

Избыточная количественная оценка задач отодвигает на задний план все то, что с таким трудом поддается исчислению, как, например, нововведения и качество.

Тем не менее значение «качественный» не должно игнорироваться в той обстановке, в которой мы сейчас существуем.

Поэтому необходимо разработать соответствующие показатели по отношению к результатам, которые могут быть:

– частично выражены цифрами;

– частично выражены ситуациями, событиями, действиями, которые можно констатировать и отследить.

Три категории задач

После того, как определены качественные критерии правильных формулировок, нам остается уточнить три крупные категории задач.

Бизнес-задачи

Они соотносятся с постоянной деятельностью рассматриваемой единицы и в целом поддаются количественному измерению.

Различают множество типов подобных задач.

Задачи производства

Они выражаются в количестве произведенной продукции или в объеме реализации.

Они характеризуют основную деятельность организации.

Задачи эффективности

Они зачастую характеризуют результаты, которые необходимо получить с точки зрения качества.

Примеры: сократить продолжительность ожидания клиентов; сократить время ожидания ответа на получаемые запросы; сократить время, необходимое для урегулирования проблемы; уменьшить количество претензий с 5 % до 2 % в течение года.

Задачи затрат

Они характеризуют, например, удельные затраты на ту или иную продукцию, стоимость предоставления услуг.

Задачи развития организации

Они относятся к методам, к организации деятельности, к развитию технологий.

Примеры:

– установить четыре новых компьютера;

– добиться, чтобы заинтересованные лица через шесть месяцев могли работать с программным обеспечением для обработки текстов, и т. д.;

– взять на вооружение новый порядок рассмотрения заявлений заказчиков;

– запустить проект X с рабочей группой.

Суть в том, чтобы с наибольшей выгодой использовать средства компании.

Задачи развития персонала

Эти задачи могут затрагивать, например, следующие темы:

– повышение возможностей по управлению;

– развитие способности делегировать задачи;

– улучшение качества переговоров с другими службами;

– повышение квалификации по такому-то вопросу, и т. д.

Хотя, как мы только что увидели, важно быть точным в том, что касается содержания фиксированных задач. Руководитель должен будет также уделить внимание и глубинным «процессам», лежащим в определении всякой задачи, то есть тому, «как» прийти к результату.

Ключевые этапы переговоров

Всякая задача может располагаться на всей пространственной шкале, двигаясь от более или менее сильной зависимости до полной самостоятельности сотрудника.

самостоятельность зависимость

В процессе определения задач вы должны учитывать компетенции, опыт и мотивацию вашего подчиненного.

Предшествующий этап

Вы информируете вашего сотрудника о приоритетах службы, затем вы определяете для него конкретную задачу: ситуация, ограничения и т. д.

Ход переговоров

В этот момент сотрудник узнает всю подноготную деятельности, которую ему предстоит осуществить. Он информирует вас, в свою очередь, о приоритетах в его структурной единице и о возможных разногласиях внутри команды. Целью данного этапа является объединение сотрудника с определением задачи и с результатами, которые должны быть достигнуты.

Процесс переговоров открыт!

Завершающий этап

Вы информируете вашего сотрудника о средствах, которые имеются в распоряжении, и отвечаете на вопросы, заданные подчиненным. Затем вы определяете критерии контроля. Также следует предусмотреть форму мониторинга и этапы помощи.

Этот процесс кажется нам главным в определении задачи, поскольку он соответствует стилю «договорного» управления, где задействованы две стороны. Кроме того, такой тип беседы показывает, что подчиненный «принимает определенную задачу и что его согласие не является притворным».

Качество решения зависит от двух ключевых моментов:

– вовлеченность каждого обуславливается его возможностью участвовать в принятии решений,

– степень согласия каждого сотрудника.

Хотя очевидно, что содержание задачи имеет большое значение, но не следует недооценивать важность собственно процесса, то есть того, «как исполнить» задачу.

Таким образом, если задача не обсуждается (что иногда случается) в плане ее содержания (напр., увеличить продажи на 20 %), то вышестоящий руководитель должен принять все меры, чтобы позволить своему подчиненному обсудить остальные ключевые моменты задачи, такие как:

– ожидаемый уровень качества;

– сроки реализации;

– необходимые ресурсы;

– критерии оценки.

Обсудить задачи с подчиненными – значит позволить им принять свои собственные меры и приспособиться в договорной манере к поставленным задачам. Чем больше «у них будет возможности сказать свое слово», тем больше они будут придерживаться поставленных целей.

И тем скорее весь труд станет «их заботой».

Вести переговоры со своими подчиненными – это значит принять их авторитет и полномочия, признать их равенство, это значит обмениваться информацией, значит развивать свою власть и влияние, чтобы совместно решить самые амбициозные задачи.

Обсуждение задач – это один из ключевых инструментов в реализации договорного менеджмента.

Оно позволяет каждому:

– найти свое место и понять, куда он движется;

– участвовать в принятии решений;

– увеличить степень своей вовлеченности по отношению к задачам;

– получить признание, зарекомендовать себя как профессионала.

В данном случае нужно не навязывать и принуждать, а напротив, стимулировать и поощрять высказывание идей, активное участие, вовлеченность в самостоятельное принятие решений.

Как об этом пишет Минцберг: «Ключ к эффективной работе организации – это индивидуальная ответственность».