Читать книгу Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung - Bernd Schmid - Страница 51

• Anerkennen des Unbehagens: Zuallererst stellt sich die Frage: Wohin gehört das Unbehagen?

• Verorten des Unbehagens: Worin besteht das Unbehagen? Auf welche Unklarheiten und Fragen verweist das Unbehagen? Hat es mit Verantwortungsstörungen zu tun?

• Verbindung mit Verantwortung herstellen: Wer hat welche Verantwortung bezogen auf das, was Unbehagen erzeugt? Wer müsste auf ungeklärte Fragen Antworten geben? Das Unbehagen muss in Verantwortungsdefinitionen umgewandelt werden. Um welche Dimensionen von Verantwortung geht es?

• Reflektieren der Beweggründe: Was sind möglich Beweggründe für Verantwortungsvermeidung? Worüber sollte mit wem gesprochen werden?

• Selbsthilfestrategie definieren: Notfalls müssen auch einseitige Maßnahmen zum Selbstschutz ergriffen werden, damit das Unbehagen nicht bei den Falschen hängen bleibt. Gibt es diese Möglichkeit? Zu welchem Preis?

• Die Übertragung von Unbehagen zu Verantwortlichen planen: Dies klingt ein bisschen vermessen, insbesondere, wenn die Verantwortlichen schwer erreichbar sind und viel mehr Macht haben. Dennoch ist es wichtig, zumindest Drehbücher für solche Inszenierungen schreiben zu können.

2.5 Die Arbeit an einer Verantwortungskultur

Es gilt in Unternehmen letztendlich die Fähigkeit zu entwickeln, durch geeignete Kommunikation angemessen in Verantwortung einzuladen. Dabei kann es in vielen Fällen schon sehr hilfreich sein, einzufordern, dass ein unklarer Auftrag genau definiert wird, resp. bei Fehlverhalten eines Mitarbeiters nachzuprüfen, wie dieser seinen Auftrag verstanden hat. Wie Einladungen, in die Verantwortung zu gehen, wirkungsvoll gestaltet werden können, hängt einerseits von der Form der symbiotischen Einladung und andererseits von der Organisationsbeziehung zwischen den beteiligten Personen ab.

Je nach Organisationsbeziehung muss die Verantwortungsübernahme unterschiedlich inszeniert werden. Verantwortungsdialog ist oft kein herrschaftsfreier Diskurs, sondern findet auch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern statt. Hier ist dem Unterschied Rechnung zu tragen, dass der Vorgesetzte im Organisationsrahmen Definitionsrecht und -pflicht hat und seine Definitionen auch verantworten muss. Dann geht es nicht um eine gleichberechtigte Konkurrenz der Ideen, sondern um Lenkung und auch um den Schutz eines Mitarbeiters vor Folgen, für die er keine Verantwortung übernehmen kann und will. Dies beinhaltet natürlich wiederum das Recht des Vorgesetzten, einen Mitarbeiter aus der Verantwortung und eben auch aus der Funktion zu nehmen, wenn dieser sich seinen Verantwortungsvorstellungen nicht anschließen kann.

8.1.2 Machtdimensionen und die Wirkungsweisen von Macht erkennen