Читать книгу Las reglas de la confianza - Wenshun Tian, Sen M. Kuo, Bob Lee H. - Страница 13

QUEREMOS EN PRIMER LUGAR AGRADECER muy especialmente al equipo de trabajo que hizo posible la adaptación de este libro al contexto argentino. Colaboradores del área de consultoría que nos ayudaron en el acercamiento a las empresas, del equipo de operaciones que participó con la recopilación de información y los analytics, y del equipo de investigación y desarrollo, particularmente Valentina Pérez Aguirre, quienes contribuyeron con la selección de prácticas de las mejores empresas para trabajar en Argentina.

Pero fundamentalmente queremos agradecer a las organizaciones empresarias que gestionan sus negocios poniendo el foco estratégico en todos sus colaboradores, y que año tras año participan de las encuestas de Great Place to Work© y de muchísimas actividades complementarias, y que nos hacen conocer sus perspectivas, sus relatos y sus prácticas, gracias a las cuales logramos aterrizar los marcos conceptuales del liderazgo y la gestión de personas a la realidad que viven las empresas en nuestros país. Para todas ellas, nuestro mayor reconocimiento.

El escenario empresarial se ha modificado drásticamente en los últimos años. La naturaleza de esto se ha dado a partir de la asociación de diversas fuerzas que actuando de manera cruzada crean el paisaje actual. Es por ello que, aun cuando muchas organizaciones han venido desarrollando una asombrosa capacidad de adaptación a las enormes disrupciones que se vienen operando, hay ciertos aspectos de los lugares de trabajo que tienen un largo trayecto aun por transitar para que las empresas sean lugares donde la gente se sienta contenta al trabajar. En este contexto, muchos directivos reciben permanentemente valiosas recomendaciones acerca de cómo ser líderes más efectivos, cómo articular una visión clara, cómo pensar de manera ágil, cómo tener una mentalidad global. Y por cierto cómo inspirar, desarrollar talentos, y empoderar a los empleados.

Todas estas contribuciones son irrefutables, todo vale para ser un buen líder, nadie podría decir lo contrario. Pero tampoco nadie podría comprobar que ésta sea la lista exhaustiva y excluyente de habilidades a desarrollar para ser un gran líder. De ser así, ¿por qué las altas tasas de rotación en cualquier tipo de organización? En la medida en que la infraestructura organizacional mantenga las características de empresas de antaño y los líderes utilicen criterios de la misma época (o incluso, sean más modernos pero no cuenten con un enfoque organizacional adecuado), el abandono por parte de la gente de sus empresas, no se reducirá.

Desde Great Place to Work© volvimos entonces a bucear en nuestros analytics. Luego de explorar profundamente numerosos datos, decidimos que lo primero que debíamos hacer era cambiar nuestro propósito. Si vamos a llamar a nuestras empresas del ranking “Los mejores lugares para trabajar”, la pregunta que resonaba era ¿mejores para quiénes? Y la respuesta llegó rápido. Debían ser los mejores lugares para trabajar “Para Todos”. Entonces nuestro propósito se amplió a lograr “Great Place to Work For All”.

El fruto de ese cambio fundamental, resultó en una renovación del modelo conceptual sobre el que se fundamentan nuestras mediciones de percepción, basadas en las dimensiones de la confanza, el orgullo y la camaradería, en base a lo cual afirmábamos que “un Great Place to Work” es aquel en el que los empleados confían en las personas con las que trabajan, se sienten orgullosos del trabajo que realizan y disfrutan con las personas con las que conforman la organización”.

Llegamos a la conclusión entonces, de la necesidad de agregar una serie de componentes que dieran cuenta de los cambios que se estaban operando en el escenario empresarial. De esta manera, podríamos ayudar a las organizaciones a medir la experiencia de todos los empleados y así poder llegar más rápido y de manera más precisa a todas las poblaciones dentro de una organización.

La Confianza sigue estando en el corazón del modelo Great Place to Work©. La medimos a través de la Credibilidad, el Respeto y la Imparcialidad. Son los vínculos de calidad que reflejan los comportamientos de todos dentro de la organización. Sin ellos no se puede lograr una cultura sobresaliente. La confianza fue siempre el eje central del modelo y sigue siendo el motor sin el cual el resto no funciona.

Los Valores de una organización son la referencia que los directivos deben mirar al momento de tomar las decisiones en cualquier organización. Son los soportes necesarios para una buena estrategia. La gestión coherente con valores, es cada vez más reconocida como fundamento necesario en momento de profundos cambios, en donde los conflictos se multiplican, los puntos de vista difieren y la sociedad pareciera ser cada vez más “líquida”^viii.

Valores que no tienen que ver con los carteles que se observan a diario en las oficinas, o los rituales que se utilizan para que los colaboradores los conozcan, sino con la manera de actuar del equipo directivo, todos los días, buscando consistencia entre lo que dicen y lo que hacen, siempre. Bien sabemos que en el mundo organizacional las decisiones que se toman a diario no son en un contexto de “blanco o negro”. Ese contexto siempre es gris. Por eso, decidir en función del marco valorativo adoptado por la organización, será siempre más sustentable que decidir en función de la necesidades de la coyuntura o la volatilidad de las opiniones.

El Liderazgo Efectivo es el tercer componente que junto con la Confianza y los Valores, forman parte del entramado clave de una cultura organizacional que busca ser de excelencia. La necesidad de que haya líderes FOR ALL diseminados por toda la organización, es sin duda un factor clave. Líderes que a su vez estén inspirados por un equipo directivo que sirva de modelo. Que sea inclusivo, que anteponga el desarrollo, la valoración de la gente, la competencia, antes que la jerarquía, el comando y el control.

Desde los inicios de nuestro trabajo en el modelo Great Place to Work© hemos prestado mucha atención a diferentes indicadores que vinculaban a las Mejores Empresas para Trabajar, con aquellas que tenían mejores resultados. Lo hicimos correlacionándolas con el S&P 500 y comparando rendimientos bursátiles. Pero también medimos ratios de robos en supermercados, índices de rotación de personal, atractividad de ofertas laborales, satisfacción del cliente y otras múltiples referencias, que nos daban indicios claros que los mejores lugares para trabajar, eran también más rentables, más eficientes, más competitivos.

En el modelo FOR ALL, el Crecimiento Financiero, pasa a ser ya un cuarto componente del modelo en sí, y esto es clave pensando en la sustentabilidad en el largo plazo, en un contexto macroecómico nacional y global. La empresa para crecer y luego perdurar, tiene que ser económicamente exitosa.

En organizaciones con estos componentes, es más fácil que se desplieguen las energías creativas de las personas, para que logren dar lo máximo de sí mismo. Por ello estos lugares de trabajo se benefician al permitir que surja la innovación por parte de mucha más gente y logran alcanzar más cómodamente sus metas de negocio: Innovación por Todos.

Cuando hablamos de innovación, nos referimos a la posibilidad que tienen todos en una organización de introducir una mejora en un proceso, en un producto o en un servicio. Entonces, el puntapié inicial para que una empresa se vuelva innovadora, es desechar la idea de que la capacidad de innovación está dada por un área en particular o queda confinada a las capacidades del equipo directivo. Es una cuestión de cambio de mindset.

Hemos llegado aquí al núcleo del nuevo modelo Great Place to Work For All©: empresas que generan profundas relaciones de confianza entre todos los miembros, que viven valores que son compartidos por todos, que tienen líderes efectivos y que logran crecimiento y rentabilidad aún en contextos complejos. Estas organizaciones están en condiciones de Maximizar el Potencial Humano de todos quienes forman parte de las mismas. Y estos son los Excelentes Lugares para Trabajar.

Nadie dijo que ésta sea una tarea sencilla de emprender. Y sin duda no se logra sin Líderes For All, es decir líderes que involucran, que reconocen, que son seguidos porque son confiables, que son competentes al manejar el negocio y que lo hacen porque logran sacar lo mejor de las personas y hacen que cada uno de los colaboradores alcance su potencial como ser humano.

La esencia de este libro tiene que ver con desarrollar esas capacidades de liderazgo, para no ser sólo personas confiables y calificadas en el manejo del negocio, sino también capaces de involucrar a otros, reconocer los resultados y los esfuerzos para lograrlos. Es por ello que aquí se recorren temas muy fáciles de comprender pero más difíciles de poner en práctica.

Tales temas tienen que ver con tomar la iniciativa al momento de confiar, ser una persona íntegra cuando uno se relaciona con otros y toma decisiones sobre esos otros, con pensar muy bien qué promesas vamos a hacer para poder cumplirlas, con el grado de cercanía que establecemos con nuestros colaboradores, con la transparencia al comunicarnos, con la capacidad de escuchar y de involucrar a otros en las decisiones que los afectan en su trabajo, con ser claros al momento de establecer qué se espera del equipo, con estar cerca desde el primer día de trabajo de un colaborador, con inspirarlos para que encuentren el significado de su propio trabajo, con reconocer los resultados pero también los esfuerzos, con poder llegar al colaborador no sólo como trabajador, sino como ser humano, con animar a las personas a equilibrar su vida, con ser imparcial en las decisiones a tomar, ser competentes en las tareas a desarrollar y por último, con comprender la importancia del trabajo, como un espacio social en donde la gente puede lograr objetivos propios, organizacionales, y a su vez, puede divertirse mientras los logran.

Como decíamos antes, éste no es un camino sencillo, está lleno de desafíos, pero desde Great Place to Work, entendemos que ésta es la manera más humana de lograr negocios sustentables.

Emilia Montero