Читать книгу Las reglas de la confianza - Wenshun Tian, Sen M. Kuo, Bob Lee H. - Страница 7

LOS LÍDERES SON IMPORTANTES.

Un líder marca la diferencia entre el amor o el odio que un colaborador pueda tenerle a su trabajo. Un mal líder por sí solo puede arruinar la experiencia del lugar de trabajo, independientemente de cuánto se esfuercen los más altos líderes de una organización por construir un lugar de trabajo agradable. Un buen líder encamina a su equipo hacia una experiencia de trabajo agradable. Pero un gran líder hace mucho más.

Un gran líder puede construir un ambiente extraordinario para su equipo, incluso si la mayoría de las personas considera que no toda la organización es un gran lugar para trabajar. Puede lograr que su equipo sea fuerte, leal y se comprometa, aun cuando estén rodeados de otros líderes cuyos equipos tienen problemas y pierden colaboradores valiosos más rápido de lo que los reclutan. Por lo general, los colaboradores no dejan una organización; dejan a sus líderes. Y cuando se quedan, regularmente es su líder quien los mantiene ahí.

Las señales que indican que un equipo está siendo manejado de forma deficiente son fáciles de identificar: cuando los miembros de ese equipo se refieren a sus colegas y lo hacen usando la palabra “ellos” en lugar de utilizar “nosotros”. Se percibe poca colaboración. Se escuchan sarcasmos. Gestos burlones. “Conversaciones” de una sola vía. Resultados inferiores a otros, tanto individuales como de equipo. Mucho estrés. Altos índices de ausentismo. Gran rotación de personal.

Y la señal más notoria de todas: un ambiente negativo. Las señales de un equipo bien manejado son igual de evidentes. Conversaciones auténticas. Se habla mucho de “nosotros”. Cooperación y colaboración. Risas. Personas que planean quedarse. Personas felices. Y excelentes resultados.

Sabemos qué tipo de líder desearíamos ser y aun así algo extraño nos pasa a muchos de nosotros cuando tenemos la oportunidad de serlo. Al ser responsables por otros, nos esforzamos por crear el tipo de lugar para trabajar que quisiéramos para nosotros mismos. Sabemos qué tipo de comportamiento y actitud hemos valorado de las personas que en el pasado han sido nuestros líderes: lo que nos hace sentir bien, valorados, respetados y felices. Y aun así con frecuencia se nos dificulta utilizar este conocimiento para aplicarlo a la manera en la que tratamos a nuestros colaboradores.

Para superar esta disociación, muchas de las compañías líderes del mundo han desarrollado, durante los últimos treinta años, una filosofía y una manera de conducir personas, acorde con la nueva realidad que nos impone la economía del conocimiento. Su objetivo es obtener lo mejor de la gente, para lograr así un compromiso total. Ellos saben que sin esas personas, no existiría su negocio. Es lógico, pero no todas las organizaciones lo entienden. Aunque muchos dicen que las personas son su mejor recurso, lo manejan como si fuese algo accesorio para el logro de sus objetivos; en otras palabras, lo pasan a un segundo plano. Éste es un gran error y una oportunidad perdida, ya que lo que distingue a los mejores empleadores del mundo de los demás, es la calidad de las relaciones que hay entre las personas en el lugar de trabajo. ¿Y cuál es el único factor que define la calidad de estas relaciones? Simple, es el nivel de confianza que existe entre los líderes y sus colaboradores.

La mayoría de nosotros nunca nos hemos detenido a pensar qué tan importante es establecer relaciones sólidas con nuestros colaboradores. Eso se debe a que la mayoría de nosotros nunca aprendió por qué es importante. Los modelos de liderazgo convencional no han logrado mantenerse al día. En la universidad no nos enseñan sobre la confianza. No es parte de los planes de estudio de las Maestrías en Administración de Empresas. Tampoco forma parte de la mayoría de los programas de capacitación interna. Eso es un problema. Se nos enseña cómo administrar los recursos por los que somos responsables: instalaciones, maquinaría, equipo, vehículos; hemos aprendido cómo manejar a la gente que usa dichos recursos; y sabemos qué debemos lograr con esos recursos: nuestros objetivos de producción, presupuestos de ventas y estándares de servicio. Pero la mayoría de nosotros no ha aprendido explícitamente, que es mediante la construcción de confianza con cada uno de nuestros colaboradores, como se alcanzan esos objetivos y el éxito duradero como líder.

El Diccionario Oxford define la confianza como una “creencia firme” que se tiene en la “confiabilidad, verdad o capacidad” de una persona. Esa es la clave para que existan buenas relaciones entre líderes y colaboradores y esas relaciones son la piedra angular de la cultura de confianza sobre la que se construyen los grandes lugares para trabajar. Como líder, cada palabra que digas y cada medida que tomes tiene la capacidad de afectar la confianza entre tú y tus colaboradores, tanto de forma positiva como de forma negativa. ¿Por qué utilizamos este enfoque de la confianza? Para entenderlo, debemos retroceder a los años 80 y a un libro que demostró ser la semilla de una revolución mundial sobre los lugares de trabajo.