Читать книгу Маркетинг. Принципы. Функции. Методы - Ботагоз Жарылгасова - Страница 9

В целях выживания компании систематически адаптируются к колебаниям внешних условий, а неопределенность функционирования заставляет их совершенствовать организационную структуру управления (упорядоченную совокупность органов, управляющих производством, и совокупность взаимосвязей структурных подразделений).

Под элементами структуры управления компанией (упорядоченной совокупностью элементов, взаимосвязаных и имеющих между собой устойчивые отношения, обеспечивающие их функционирование как единое целое) понимают отдельных работников, структурные подразделения компании, отношения между которыми поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям, Горизонтальным связям свойственен одноуровневый характер согласования, а вертикальные связи отличаются иерархичностью управления.

В структуре управления связи могут быть линейного (управленческие решения и информации движутся между линейными руководителями, отвечающими полностью за бизнес компании или ее центров ответственности) и функционального (решения и информация движутся по различным функциям управления) характера.

При изменении внешних условий компании возникает необходимость внесения изменений в ее стратегию, организационные характеристики, преобразования организационной структуры, которая изначально может иметь технологическую, производственную, финансовую, социальную и информационную форму.

Технологической называют структуру, которая зависит от характера материально-энергетических процессов, типа используемого оборудования, специализации используемых мощностей; производственной (структуру в виде упорядоченной совокупности центров ответственности по производству и элементов его технического оснащения с позиции их пространственного расположения); финансовой (комплекс, возникающих в процессе бизнеса компании финансовых отношений, способствующих его эффективному функционированию и развитию); социальной (структуру, зависящую от порядка распределения сотрудников компании по половозрастному, национальному, профессионально-квалификационному составу); информационной (комплекс стандартов, коммуникационных сетей и технических средств, предназначенных на целенаправленное использование информационного ресурса). Благодаря эффективной информационной структуре можно обеспечить, запланировать, организовать, контролировать и координировать информационные процессы по всем трем фазам – поиску, обработке информации и распределению ее на оперативном, тактическом и стратегическом уровнях.

Структурные срезы компании должны быть взаимосвязаны между собой. Особое место среди них принадлежит организационной структуре, упорядочивающей взаимодействие элементов в целях достижения поставленной цели, создавая собственно организованное целое.

В условиях нестабильной внешней среды технология эффективного руководства немыслима без стратегического управления (деятельности направленной на эффективное достижение целей компании в будущем, опираясь на конкурентные преимущества и соответствующим образом реагируя на изменения внешней среды).

Структура компании зависит от ряда параметров: издержек производства (если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление – дорогостоящим); скорости выполнения работ (чем сложнее структура, тем медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании); способа удовлетворения потребности покупателей (для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры); характера поведения людей (все структуры стимулируют элемент внутренней конкуренции, например конкуренция за ресурсы, влияют на политику компании, а также на поведение людей).

Таким образом, организационная структура управления компанией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

В целом от организационной структуры управления зависит качество всех сторон бизнеса компании, в особенности, эффективность сотрудничества подразделений, контроля их деятельности, способность компании к быстрой адаптации требованиям внешних условий, а также к реализации маркетинговой стратегии.

Внутренние компоненты управления организационной структуры компании, определяющие ее типологию, представлены степенью централизации механизма управления и его формализации, а также сложностью, характеризующейся развитостью горизонтальной и вертикальной видов управления и его функций.

От выраженности перечисленных компонентов в их сочетании зависит уровень приспособляемости организационной структуры к внешним условиям компании, позволяющая отнести ее условно к органическому типу.

Иерархический (механический) тип структуры управления компании бывает сложным, сильно централизованным и формализованным механизмом, а органический тип — сравнительно проще, формализован слабее, управление в нем носит децентрализованный характер.

На тип организационной структуры компании влияет тип управления ею. Различают два совершенных типа организационных структур управления: механический и органический, реальные типы управления, занимающие место между ними, меняются в зависимости от условий деятельности компании.

Выбирая пути улучшения структуры управления важно понимать их сущность, преимущества и недостатки, а также условия их преобразования в ходе развития компании.

Растущим компаниям со сложным характером бизнеса свойственны постепенный переход к усложнению характера организационных структур управления. Поэтому руководство компании должно располагать знаниями группировки организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления бизнесом компании, представляющей альтернативные варианты структур, применимых только при определенных ситуациях и способах достижения ее целей.

Механический тип организационной структуры управления может быть по форме: функциональной и линейно-функциональной; линейной и линейно-штабной.

Органический тип представлен проблемно-целевыми, программно-целевыми, проектными, матричными структурами и их разновидностью.

Линейная структура управления в современной практике представлена повсеместно небольшими компаниями, специализирующимися на производстве однородной продукции на основе простой технологии и простых кооперативных связей. Линейная структура управления оценивается как одна из эффективных типов благодаря четким линиям подчинения и сравнительно коротким каналам коммуникаций, однако, свойственная расширяющимся размерам бизнеса перегруженность информацией, препятствует применению ее крупными компаниями.

Наиболее распространена линейно-функциональная структура управления, характеризующаяся разделением управленческих работ как по линейному, так и по функциональному признаку. Они наиболее эффективны при крупносерийном производстве со слабо меняющейся номенклатурой производимой продукции и технологией ее производства, что допускает сравнительное постоянство задач и функций руководства. Однако отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами компании порождает проблему межфункциональной координации. Существенный недостаток структуры линейно-функционального характера – слабость ее инновационной и предпринимательской активности, отсутствие четкой регламентации полномочий и ответственности руководящих работников разных уровней и подразделений, а также норм управляемости.

Сравнительно прогрессивной линейной формой без недостатка (т.е. отсутствия звеньев стратегического планирования), служит линейно-штабная структура, в состав которой входят специализированные подразделения (штабы), неправомочные принимать решения и руководить какими-либо нижестоящими подразделениями, то есть играющие всего лишь вспомогательную роль в выполнении руководителями отдельных функций, в частности, стратегического анализа.

Линейно-штабная структура отличается: более глубокой, чем в линейной, проработке стратегических вопросов; некоторой разгрузкой высших руководителей; привлечением внешних консультантов; наделением структурных подразделений-штабов правами функционального руководства.

Недостатки линейно-штабной структуры связаны с: нечеткостью распределения ответственности из-за того, что лица, готовящие решение, не принимают участия в его выполнении; тенденциями к чрезмерной централизации управления.

При необходимости проведения серьезных исследований, требуется создание на его базе проблемно-целевой группы, но как только штабные службы наделяются функциональными полномочиями к принятию решений по вопросам относительно конкретных функций компании, структура превращается в линейно-функциональную.

Появление дивизиональных структур связано с необходимостью диверсификации производства, многие компании выбирают этот подход с увеличением размеров бизнеса. Преимущества дивизиональной структуры проявляются в: возможности обеспечения управления многопрофильными компаниями, общая численность сотрудников которых составляет порядка сотен тысяч, а также дистанционно удаленными подразделениями; большей гибкости и более быстрой реакции на изменения в окружении компании; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами ответственности по получению прибыли», активно работающими над повышением качества продукции и эффективности производства.

Недостатки дивизиональной структуры (при сохранении линейной или линейно-штабной структуры) характеризуются: многоэтажностью управленческой вертикали; разобщенностью штабов подразделений и штабов компании; преобладанием вертикальных связей, которым свойственны высокие накладные расходы из-за непродуманности взаимодействия руководящих работников при решении вопросов вместе со структурными подразделениями; накладка функций на разных уровнях принятия руководящих решений, и, как следствие, перегруженность управленцев.

Проблемно-целевым группам свойственен временной характер и небольшая численность сотрудников (примерно 10—12 человек), что способствует ускоренному решению вопросов в процессе предпринимательства. Такие группы предпочтительны для небольших и средних компаний.

Проблемно-целевые и проектные структуры называются по другому адхократическими организационными структурами. Они отличаются отсутствием строгой иерархии подчиненности и излишней формализованностью, а также высокой степенью адаптации к изменениям макросреды компании.

Если компания планирует объединить проектируемую и производственную деятельность в рамках непосредственного производства продукции, то проектная структура накладывается на функциональную: по вертикали сохраняется разбивка на департаменты по функциям, обеспечивающая стабильность структуры, а по горизонтали возникает управление проектами, придающая ему динамизм. Руководителю проекта при этом предоставляется больше полномочий управленческого характера.

Проектная группа в рамках матричной структуры в организационном плане может преобразоваться в дивизиональную структуру (управлению по продукту), как только отпадает необходимость в целенаправленном изменении его свойств и появляется потребность в обеспечении его конкурентоспособности.

Современные модификации проектных структур представляют внутренние венчурные подразделения компаний, возникающие в связи с тем, что нововведения в крупных компаниях наталкиваются на чрезмерно централизованные, инерционные организационные структуры, благодаря которым у них в отличие от мелких фирм выше эффективность затрат на научные исследования и разработки. Поэтому занятые НИОКР подразделения, чья деятельность сопряжена с наибольшим коммерческим риском, наделяются достаточной самостоятельностью, что дает им преимущества мелких инновационных компаний. Это, как правило, временный коллектив, работающий по целевой программе и укомплектованный специалистами разных профессий. Внутренний венчур затем может перерасти в другую организационную форму венчурного капитала – внешний венчур.

Наряду с этим практика показывает, что рост числа кооперационных связей между компаниями по распределению расходов и рисков, связанных с внедрением научно-технических достижений, а также перенос рыночных отношений внутрь компании (формирование внутренних рынков) открывает для крупных компаний возможность формирования сетевых структур, позволяющих взамен жестким принципам применять принципы саморегуляции, состоящие из автономных модулей, объединенных на контрактной основе в интересах реализации проекта через единую электронную систему. Данную тенденцию можно оценить, как наиболее благоприятную для цифровизации стратегического анализа и бюджетирования, и значительно повышающую качество управления маркетингом компаний.

Тем не менее, как бы важен ни был рассматриваемый в этом подразделе вопрос, конкурентные преимущества компании обусловливаются не типом ее организационной структуры, а характером программ по формированию лояльности, в числе которых можно назвать: брендинг; технологии продвижения (нестандартные средства коммуникаций – BTL); элементы процесса обслуживания (маркетинг отношений). Перечисленный комплекс маркетинговых инструментов направлен на формирование лояльного покупателя, то есть покупателя, который хочет приобретать товар именно у конкретной компании.

То есть, в любом случае надо понимать, что следует стремиться к оптимизации организационной структуры компании, опираясь на цифровизацию, позволяющую упростить заодно с производственными бизнес-процессами и маркетинговые, в частности формирование систем лояльности, а также маркетинговый учет и анализ.