Читать книгу Jeff Bezos i era Amazona. Sklep, w którym kupisz wszystko - Brad Stone - Страница 9

Na po­cząt­ku lat sie­dem­dzie­sią­tych pew­ną pra­co­wi­tą dy­rek­tor­kę fir­my re­kla­mo­wej, Ju­lie Ray, za­fra­po­wał nie­kon­wen­cjo­nal­ny pro­gram na­ucza­nia dla uzdol­nio­nych dzie­ci, re­ali­zo­wa­ny w szko­łach pu­blicz­nych w Ho­uston w Tek­sa­sie. Jej syn stał się jed­nym z pierw­szych jego adep­tów. Pro­gram ten, na­zwa­ny póź­niej awan­gar­do­wym, kładł na­cisk na kre­atyw­ność i nie­za­leż­ność uczniów; miał tak­że za­chę­cać do od­waż­ne­go i nie­sza­blo­no­we­go my­śle­nia. Ju­lie Ray, za­chwy­ciw­szy się jego tre­ścią oraz peł­ny­mi en­tu­zja­zmu na­uczy­cie­la­mi i ro­dzi­ca­mi, po­sta­no­wi­ła za­ło­żyć w ca­łym sta­nie sieć szkół ko­rzy­sta­ją­cych z tego pro­gra­mu, a tak­że na­pi­sać książ­kę o ru­chu, któ­re­go ce­lem było pro­mo­wa­nie mło­dych ta­len­tów.

Kil­ka lat póź­niej syn pani Ray po­szedł do gim­na­zjum, ona zaś po­sta­no­wi­ła od­wie­dzić pla­ców­kę miesz­czą­cą się w skrzy­dle szko­ły pod­sta­wo­wej Ri­ver Oaks, któ­ra znaj­du­je się na za­chód od cen­trum Ho­uston. Dy­rek­tor szko­ły wy­brał ucznia, któ­ry miał to­wa­rzy­szyć go­ścio­wi pod­czas wi­zy­ty. Oka­zał się nim elo­kwent­ny szó­sto­kla­si­sta o ja­snych wło­sach, któ­re­go ro­dzi­ce po­pro­si­li, aby praw­dzi­we na­zwi­sko syna nie zo­sta­ło ujaw­nio­ne w książ­ce. Na­zwa­ła go więc Tim.

W książ­ce za­ty­tu­ło­wa­nej Tur­ning On Bri­ght Minds: A Pa­rent Lo­oks at Gi­fted Edu­ca­tion in Te­xas (Zie­lo­ne świa­tło dla ta­len­tów. Spoj­rze­nie ro­dzi­ca na edu­ka­cję uzdol­nio­nych dzie­ci w Tek­sa­sie) Ju­lie Ray na­pi­sa­ła: „Tim jest chłop­cem o du­żej in­te­li­gen­cji, szczu­płym, życz­li­wie uspo­so­bio­nym, lecz po­waż­nym”. Zda­niem na­uczy­cie­li „nie ce­chu­je się wy­jąt­ko­wy­mi zdol­no­ścia­mi przy­wód­czy­mi”, ale czu­je się swo­bod­nie wśród ko­le­gów i ze swa­dą wy­chwa­la za­le­ty wła­śnie czy­ta­nej po­wie­ści, któ­rą jest Hob­bit J.R.R. Tol­kie­na.

Dwu­na­sto­let­ni Tim lu­bił ry­wa­li­za­cję. Oznaj­mił roz­mów­czy­ni, że czy­ta wie­le ksią­żek, aby zdo­być spe­cjal­ne świa­dec­two czy­tel­ni­cze; do­dał, że wy­pa­da bla­do w po­rów­na­niu z ko­le­żan­ką z kla­sy, któ­ra – co mało praw­do­po­dob­ne – twier­dzi­ła, że czy­ta kil­ka­na­ście po­zy­cji ty­go­dnio­wo. Po­ka­zał tak­że pani Ray pro­jekt na­uko­wy, nad któ­rym pra­co­wał, na­zwa­ny sze­ścia­nem nie­skoń­czo­no­ści. Było nim urzą­dze­nie na ba­te­rie z ob­ro­to­wy­mi lu­ster­ka­mi two­rzą­cy­mi optycz­ne złu­dze­nie nie­koń­czą­ce­go się tu­ne­lu. Tim wzo­ro­wał się na za­baw­ce, któ­rą zo­ba­czył w skle­pie. Tam­ta kosz­to­wa­ła 22 do­la­ry; do­dał, że jego jest tań­sza. Na­uczy­cie­le po­in­for­mo­wa­li au­tor­kę książ­ki, że trzy pro­jek­ty Tima zo­sta­ły zgło­szo­ne do lo­kal­ne­go kon­kur­su na­uko­we­go; więk­szość pro­jek­tów uczest­ni­czą­cych w kon­kur­sie była au­tor­stwa li­ce­ali­stów.

Ka­dra na­uczy­ciel­ska chwa­li­ła po­my­sło­wość Tima, lecz, jak ła­two się do­my­ślić, ży­wi­ła pew­ne oba­wy wzglę­dem jego zdol­no­ści in­te­lek­tu­al­nych. W ra­mach ćwi­czeń sta­ty­stycz­nych z ma­te­ma­ty­ki chło­piec stwo­rzył sys­tem oce­ny na­uczy­cie­li uczą­cych w szó­stej kla­sie. Wy­ja­śnił, że jego ce­lem nie jest „prze­pro­wa­dze­nie kon­kur­su po­pu­lar­no­ści, lecz oce­na ich umie­jęt­no­ści pe­da­go­gicz­nych”. Roz­dał ar­ku­sze ko­le­gom i ko­le­żan­kom z kla­sy i w cza­sie gdy od­by­wa­ła się wi­zy­ta pani Ray, prze­li­czał wy­ni­ki i spo­rzą­dzał ta­be­le oce­ny po­szcze­gól­nych na­uczy­cie­li.

Au­tor­ka książ­ki na­pi­sa­ła, że zwy­czaj­ny dzień Tima wy­peł­nio­ny jest za­ję­cia­mi. Wsta­wał wcze­śnie i o ósmej wsia­dał do au­to­bu­su na przy­stan­ku znaj­du­ją­cym się jed­ną prze­czni­cę od jego domu. Od­le­głość do szko­ły wy­no­si­ła trzy­dzie­ści dwa ki­lo­me­try. Tam wpa­dał w wir za­jęć z ma­te­ma­ty­ki, czy­ta­nia, wy­cho­wa­nia fi­zycz­ne­go, nauk przy­rod­ni­czych, hisz­pań­skie­go i pla­sty­ki. Ucznio­wie mie­li czas prze­zna­czo­ny na pro­jek­ty in­dy­wi­du­al­ne oraz dys­ku­sje w gru­pach. Jed­na z lek­cji po­le­ga­ła na tym, że sie­dzie­li w cia­snym krę­gu w ga­bi­ne­cie dy­rek­to­ra i ćwi­czy­li efek­tyw­ne my­śle­nie. Naj­pierw czy­ta­li po ci­chu krót­kie tek­sty, a na­stęp­nie je oma­wia­li. Je­den z nich opo­wia­dał o gru­pie ar­che­olo­gów, któ­rzy po po­wro­cie z wy­pra­wy ba­daw­czej po­wia­do­mi­li o od­kry­ciu cen­nych ar­te­fak­tów, co póź­niej oka­za­ło się oszu­stwem. Pani Ray za­no­to­wa­ła uryw­ki roz­mo­wy uczniów:

„Za­pew­ne pra­gnę­li sła­wy. Nie chcie­li przyj­mo­wać do wia­do­mo­ści tego, co im nie od­po­wia­da­ło”.

„Nie­któ­rzy prze­cho­dzą przez ży­cie, nie zmie­nia­jąc swo­je­go na­sta­wie­nia”.

„Trze­ba być cier­pli­wym i brać pod uwa­gę wszyst­kie oko­licz­no­ści”.

Tim wy­ja­wił Ju­lie Ray, że uwiel­bia te ćwi­cze­nia.

„Świat jest tak urzą­dzo­ny, że ktoś mówi nam, któ­ry gu­zik mamy na­ci­snąć. A czło­wiek po­wi­nien my­śleć za sie­bie”.

Pani Ray nie zdo­ła­ła za­in­te­re­so­wać swo­ją książ­ką du­żych wy­daw­nictw, któ­re twier­dzi­ły, że jej te­ma­ty­ka jest zbyt spe­cja­li­stycz­na. Au­tor­ka po­sta­no­wi­ła za­tem wziąć spra­wy w swo­je ręce i w 1977 roku za pie­nią­dze za re­kla­mę ka­ta­lo­gu świą­tecz­ne­go wy­dru­ko­wa­ła ty­siąc eg­zem­pla­rzy książ­ki w mięk­kiej opra­wie, a na­stęp­nie sama za­ję­ła się ich dys­try­bu­cją.

Po­nad trzy­dzie­ści lat póź­niej na­tra­fi­łem na je­den z nich w bi­blio­te­ce pu­blicz­nej mia­sta Ho­uston. Do­tar­łem tak­że do Ju­lie Ray, któ­ra miesz­ka obec­nie w środ­ko­wym Tek­sa­sie i zaj­mu­je się opra­co­wy­wa­niem me­tod ko­mu­ni­ka­cji zwią­za­nych z za­gad­nie­nia­mi ochro­ny śro­do­wi­ska i kul­tu­ry. Usły­sza­łem od niej, że od po­nad dwu­dzie­stu lat ob­ser­wu­je, jak Tim zdo­by­wa sła­wę i bo­gac­two; wzbu­dzi­ło to jej po­dziw, lecz zbyt­nio nie za­sko­czy­ło.

„Po­zna­łam go jako mło­de­go, bez­sprzecz­nie uta­len­to­wa­ne­go chłop­ca, któ­re­go zdol­no­ści mo­gły się roz­wi­nąć dzię­ki no­we­mu pro­gra­mo­wi na­ucza­nia – mówi. – En­tu­zjazm, z ja­kim Tim się uczył, po­twier­dził słusz­ność kon­cep­cji i bar­dzo po­mógł tym, któ­rzy ją re­ali­zo­wa­li”.

Pani Ray po­pro­si­ła wów­czas jed­ną z na­uczy­cie­lek, aby do­ko­na­ła oce­ny po­zio­mu Tima.

„Na­praw­dę nie po­tra­fię tego zro­bić – od­par­ła za­py­ta­na. – Mogę je­dy­nie po­wie­dzieć, że je­śli od­po­wied­nio się nim po­kie­ru­je, nie bę­dzie gra­nic dla jego roz­wo­ju”.

□ □ □

Pod ko­niec 2011 roku od­wie­dzi­łem „Tima” – czy­li Jef­fa Bez­osa – w sie­dzi­bie jego fir­my Ama­zon.com w Se­at­tle.

Uda­łem się tam, aby po­pro­sić go o współ­pra­cę przy pi­sa­niu ni­niej­szej książ­ki. Chcia­łem opi­sać po­wsta­wa­nie i roz­wój tej nie­zwy­kłej ma­chi­ny no­wo­cze­snej tech­ni­ki: in­no­wa­cyj­nej, re­wo­lu­cyj­nej i czę­sto­kroć bu­dzą­cej sprzecz­ne od­czu­cia. Fir­ma była jed­ną z pierw­szych, któ­re wy­ko­rzy­sta­ły nie­ogra­ni­czo­ne moż­li­wo­ści in­ter­ne­tu, i na za­wsze zmie­ni­ły spo­sób, w jaki ku­pu­je­my pro­duk­ty i czy­ta­my książ­ki.

Ama­zon co­raz bar­dziej za­zna­cza swo­ją obec­ność we współ­cze­snym ży­ciu. Mi­lio­ny lu­dzi na świe­cie nie­ustan­nie otwie­ra­ją stro­nę fir­my i stro­ny sa­te­lic­kie, ta­kie jak Zap­pos.com czy Dia­pers.com, kie­ru­jąc się pod­sta­wo­wym im­pul­sem prze­ni­ka­ją­cym każ­de spo­łe­czeń­stwo ka­pi­ta­li­stycz­ne: pra­gnie­niem ku­po­wa­nia. Ama­zon ofe­ru­je im sze­ro­ki wy­bór: od ksią­żek po­przez fil­my, na­rzę­dzia ogrod­ni­cze, me­ble, pro­duk­ty żyw­no­ścio­we aż do cie­ka­wo­stek dla ko­tów w ro­dza­ju dmu­cha­nych ro­gów jed­no­roż­ca za 9 do­la­rów 50 cen­tów czy wa­żą­ce­go pięć­set ki­lo­gra­mów sej­fu na broń z elek­tro­nicz­nym zam­kiem za 903 do­la­ry 53 cen­ty (do­sta­wa do od­bior­cy w cią­gu trzech do pię­ciu dni). Fir­ma nie­mal do per­fek­cji do­pro­wa­dzi­ła sztu­kę za­pew­nia­nia na­tych­mia­sto­wej re­ali­za­cji za­mó­wie­nia, do­star­cza­jąc pro­duk­ty elek­tro­nicz­ne w cią­gu kil­ku se­kund, a ich fi­zycz­ne no­śni­ki w cią­gu kil­ku dni. Nie­rzad­ko sły­szy się okrzy­ki klien­tów, kie­dy za­mó­wio­ny pro­dukt jak za do­tknię­ciem cza­ro­dziej­skiej różdż­ki po­ja­wił się pod ich drzwia­mi znacz­nie wcze­śniej, niż go ocze­ki­wa­no.

W 2012 roku, po sie­dem­na­stu la­tach dzia­łal­no­ści, Ama­zon osią­gnął sprze­daż w wy­so­ko­ści 61 mi­liar­dów do­la­rów i praw­do­po­dob­nie naj­szyb­ciej ze wszyst­kich firm han­dlo­wych w hi­sto­rii prze­kro­czy gra­ni­cę 100 mi­liar­dów. Cie­szy się uwiel­bie­niem wie­lu klien­tów i bu­dzi ogrom­ny lęk kon­ku­ren­cji. Na­zwa fir­my we­szła do lek­sy­ko­nu biz­ne­su, i to w spo­sób nie­bu­dzą­cy po­zy­tyw­nych sko­ja­rzeń. To be Ama­zo­ned (zo­stać za­ma­zo­no­wa­nym) ozna­cza bo­wiem: „pa­trzeć bez­rad­nie, jak in­ter­ne­to­wy no­wi­cjusz z Se­at­tle wy­sy­sa klien­tów i zy­ski z tra­dy­cyj­ne­go sta­ro­świec­kie­go biz­ne­su”.

W oczach wie­lu dzie­je Ama­zon.com to jed­na z naj­waż­niej­szych, sym­bo­licz­nych wręcz hi­sto­rii ery in­ter­ne­tu. Fir­ma roz­po­czę­ła dzia­łal­ność skrom­nie, jako księ­gar­nia sie­cio­wa, i pod ko­niec lat dzie­więć­dzie­sią­tych wy­pły­nę­ła na sze­ro­kie wody na fali po­pu­lar­no­ści tak zwa­nych do­tco­mów, a na­stęp­nie włą­czy­ła do ofer­ty mu­zy­kę, fil­my, elek­tro­ni­kę i za­baw­ki. Unik­nąw­szy ka­ta­stro­fy wy­wo­ła­nej nie­uf­no­ścią wo­bec per­spek­tyw roz­wo­ju firm in­ter­ne­to­wych, któ­ra po­cią­gnę­ła za sobą sze­reg ban­kructw tego ro­dza­ju przed­się­wzięć w la­tach 2000–2001, opa­no­wa­ła skom­pli­ko­wa­ny me­cha­nizm dys­try­bu­cji i za­czę­ła sprze­da­wać pro­gra­my kom­pu­te­ro­we, bi­żu­te­rię, ubra­nia, do­dat­ki, sprzęt spor­to­wy, czę­ści sa­mo­cho­do­we i wie­le in­nych. Wy­pra­co­wa­ła so­bie po­zy­cję naj­więk­sze­go sprze­daw­cy in­ter­ne­to­we­go i naj­waż­niej­szej plat­for­my, na któ­rej inne fir­my han­dlo­we mogą ofe­ro­wać swo­je pro­duk­ty. Za­raz po­tem zde­fi­nio­wa­ła na nowo swo­ją dzia­łal­ność jako wszech­stron­na fir­ma tech­no­lo­gicz­na czer­pią­ca zy­ski z plat­for­my opro­gra­mo­wa­nia typu chmu­ra, zwa­ną Ama­zon Web Se­rvi­ces; do tego do­szły nie­dro­gie prak­tycz­ne urzą­dze­nia elek­tro­nicz­ne, ta­kie jak czyt­nik elek­tro­nicz­ny Kin­dle oraz ta­blet Kin­dle Fire.

„Ama­zon to w moim po­ję­ciu hi­sto­ria bły­sko­tli­we­go twór­cy, któ­ry oso­bi­ście zre­ali­zo­wał swo­ją wi­zję – mówi Eric Schmidt, pre­zes fir­my Go­ogle i za­go­rza­ły kon­ku­rent Ama­zo­na, a jed­no­cze­śnie czło­nek Ama­zon Pri­me, klu­bu klien­tów ko­rzy­sta­ją­cych z usłu­gi po­le­ga­ją­cej na do­star­cza­niu pro­duk­tu do od­bior­cy w cią­gu dwóch dni. – Trud­no o lep­szy przy­kład tego zja­wi­ska. Może po­dob­nie jest w przy­pad­ku fir­my Ap­ple, jed­nak lu­dzie za­po­mi­na­ją o tym, że więk­szość ska­zy­wa­ła Ama­zon na klę­skę, uwa­ża­jąc, że nie zdo­ła udźwi­gnąć pię­trzą­cych się kosz­tów dzia­łal­no­ści. Stra­ty ro­sły i ro­sły, szły w set­ki mi­lio­nów do­la­rów. Jed­nak Jeff oka­zał się wiel­kim spry­cia­rzem. Jest kla­sycz­nym przed­sta­wi­cie­lem ga­tun­ku twór­ców biz­ne­su od pod­staw, zna­ją­cym każ­dy szcze­gół jego funk­cjo­no­wa­nia i dba­ją­cym o nie­go jak nikt inny”.

Ak­cje Ama­zo­na osią­gnę­ły ostat­nio nie­bo­tycz­ne wy­ży­ny, a mimo to fir­ma po­zo­sta­je trud­ną do zgłę­bie­nia oso­bli­wo­ścią. Jej wy­ni­ki fi­nan­so­we no­to­rycz­nie do­łu­ją, i choć gwał­tow­nie się roz­ra­sta, wcho­dzi na nowe ryn­ki i roz­sze­rza asor­ty­ment han­dlo­wy, w 2012 roku za­no­to­wa­ła stra­tę. Jed­nak­że fi­nan­si­ści z Wall Stre­et zda­ją się tym nie przej­mo­wać. Jeff Bez­os, któ­ry usta­wicz­nie po­wta­rza, że bu­du­je swo­ją fir­mę w per­spek­ty­wie dłu­go­ter­mi­no­wej, zy­skał tak wiel­kie za­ufa­nie ak­cjo­na­riu­szy i in­we­sto­rów, że ci chęt­nie go­dzą się cze­kać na dzień, gdy po­sta­no­wi spo­wol­nić eks­pan­sję i zgar­nąć ob­fi­te zy­ski.

Bez­os po­ka­zał, że opi­nie in­nych są mu obo­jęt­ne. Z za­pa­łem roz­wią­zu­je pro­ble­my i po­tra­fi zręcz­nie, w syn­te­tycz­ny spo­sób przed­sta­wiać zło­żo­ne po­my­sły. Na pole wal­ki kon­ku­ren­cyj­nej spo­glą­da ni­czym ar­cy­mistrz sza­cho­wy na sza­chow­ni­cę i ob­se­syj­nie sku­pia się na tym, aby za­do­wo­lić klien­tów, ofe­ru­jąc im dar­mo­wą do­sta­wę oraz to­wa­ry wol­ne od opo­dat­ko­wa­nia, na­wet gdy jest to nie­ko­rzyst­ne dla kon­dy­cji fi­nan­so­wej fir­my lub lo­kal­nych spo­łecz­no­ści, któ­rym je sprze­da­je.

Wie­lu jego pra­cow­ni­ków za­świad­czy, że trud­no się z nim współ­pra­cu­je. Po­mi­mo że sły­nie z grom­kie­go śmie­chu i pre­zen­tu­je się pu­blicz­nie jako czło­wiek po­god­ny, jest zdol­ny do ta­kich sa­mych zło­śli­wych wy­bu­chów, ja­kie ce­cho­wa­ły zmar­łe­go za­ło­ży­cie­la Ap­ple’a Ste­ve’a Job­sa (ten zaś po­tra­fił wzbu­dzić prze­ra­że­nie w każ­dym pra­cow­ni­ku, któ­ry wsiadł z nim do win­dy). Bez­os to mi­kro­me­ne­dżer, a za­ra­zem nie­wy­czer­pa­ne źró­dło no­wych po­my­słów; ostro trak­tu­je każ­de dzia­ła­nie, któ­re nie speł­nia wy­zna­czo­nych prze­zeń ry­go­ry­stycz­nych stan­dar­dów.

Po­dob­nie jak Jobs, on tak­że roz­ta­cza wo­kół sie­bie i swo­jej fir­my aurę spa­czo­nej rze­czy­wi­sto­ści, któ­ra jest bar­dzo prze­ko­nu­ją­ca, lecz w isto­cie nie­za­do­wa­la­ją­ca. Czę­sto po­wta­rza, że mi­sją kor­po­ra­cyj­ną Ama­zo­na jest „pod­nie­sie­nie w krę­gach prze­my­sło­wych i na ca­łym świe­cie po­przecz­ki w dzie­dzi­nie ob­słu­gi klien­ta”¹. On i jego pra­cow­ni­cy fak­tycz­nie po­świę­ca­ją się, aby dbać o klien­tów, lecz po­tra­fią tak­że z peł­ną bez­względ­no­ścią trak­to­wać kon­ku­ren­cję, a na­wet part­ne­rów han­dlo­wych. Bez­os lubi mó­wić, że ryn­ki, na któ­rych kon­ku­ru­je jego fir­ma, są ol­brzy­mie i jest na nich miej­sce dla wie­lu zwy­cięz­ców. Może to i praw­da, lecz nie ule­ga tak­że wąt­pli­wo­ści, że Ama­zon osła­bił lub zruj­no­wał sze­reg ma­łych i du­żych kon­ku­ren­tów; na­zwy wie­lu spo­śród nich – Cir­cu­it City, Bor­ders, Best Buy, Bar­nes & No­ble – zna­ne były na ca­łym świe­cie.

Ogół Ame­ry­ka­nów zwy­kle re­agu­je ner­wo­wo na sy­tu­ację, w któ­rej wiel­ka po­tę­ga kor­po­ra­cyj­na sku­pia się w jed­nym ręku, zwłasz­cza gdy do­ty­czy to ogrom­nej fir­my z sie­dzi­bą w od­le­głym mie­ście, a jej po­wo­dze­nie może spo­wo­do­wać zmia­nę cha­rak­te­ru ich wła­snej spo­łecz­no­ści. Z nie­uf­no­ścią tego ro­dza­ju zde­rzy­ły się w prze­szło­ści Wal­mart, Se­ars, Wo­ol­war­ths i inni gi­gan­ci han­dlu de­ta­licz­ne­go; a tak­że sieć skle­pów spo­żyw­czych A&P, któ­ra w la­tach czter­dzie­stych ubie­głe­go wie­ku mu­sia­ła w są­dzie sta­wić czo­ło ruj­nu­ją­ce­mu po­zwo­wi an­ty­tru­sto­we­mu. Ame­ry­ka­nie gar­ną się do ku­po­wa­nia w wiel­kich sie­ciach de­ta­licz­nych ze wzglę­du na wy­go­dę i ni­skie ceny, lecz w pew­nym mo­men­cie fir­my te roz­ra­sta­ją się do ogrom­nych roz­mia­rów i w zbio­ro­wej świa­do­mo­ści do­cho­dzi do gło­su od­ruch sprze­ci­wu. Chce­my ku­po­wać ta­nio, my­ślą, ale w isto­cie rze­czy wo­li­my, żeby nie do­pro­wa­dza­no do ru­iny sta­rych zna­jo­mych pro­wa­dzą­cych skle­pik albo księ­gar­nię na rogu; ich in­te­res od dzie­sią­tek lat musi się opie­rać na­po­ro­wi sie­ci księ­gar­ni ta­kich jak Bar­nes & No­ble, a te­raz Ama­zon.

Bez­os wy­po­wia­da się o swo­jej fir­mie z nie­zno­śną wręcz ostroż­no­ścią. Je­śli idzie o szcze­gó­ły pla­nów dzia­ła­nia, jest ni­czym sfinks – swo­je prze­my­śle­nia i za­mia­ry za­cho­wu­je dla sie­bie. W krę­gach prze­my­sło­wych Se­at­tle i sze­rzej, wśród biz­nes­me­nów dzia­ła­ją­cych w bran­ży tech­no­lo­gicz­nej, ucho­dzi za za­gad­kę. Rzad­ko wy­po­wia­da się na kon­fe­ren­cjach, nie­czę­sto też udzie­la wy­wia­dów dzien­ni­ka­rzom. Na­wet ci, któ­rzy go po­dzi­wia­ją i skru­pu­lat­nie śle­dzą roz­wój Ama­zo­na, czę­sto błęd­nie wy­ma­wia­ją jego na­zwi­sko (brzmi ono tak jak Bay-zose, a nie Bee-zose).

John Do­err, in­we­stor, któ­ry na wcze­snym eta­pie roz­wo­ju fir­my wsparł Ama­zon i przez dzie­sięć lat za­sia­dał w ra­dzie nad­zor­czej fir­my, ukuł okre­śle­nie na ża­ło­sny styl pu­blicz­nej ko­mu­ni­ka­cji sto­so­wa­nej przez Ama­zon, to teo­ria ko­mu­ni­ka­cji we­dług Bez­osa. Po­wia­da, że ten bie­rze czer­wo­ny dłu­go­pis i w ko­mu­ni­ka­tach pra­so­wych, opi­sach pro­duk­tów, tek­stach prze­mó­wień oraz li­stach do ak­cjo­na­riu­szy wy­kre­śla wszyst­ko, co nie nie­sie pro­ste­go i po­zy­tyw­ne­go prze­sła­nia dla klien­tów.

Wy­da­je się nam, że zna­my hi­sto­rię Ama­zo­na, lecz w grun­cie rze­czy zna­my jego wła­sny mit prze­ka­zy­wa­ny w ko­mu­ni­ka­tach pra­so­wych, prze­mó­wie­niach i wy­wia­dach, któ­re unik­nę­ły czer­wo­ne­go dłu­go­pi­su Jef­fa Bez­osa.

□ □ □

Fir­ma zaj­mu­je kil­ka­na­ście skrom­nych bu­dyn­ków na po­łu­dnie od Lake Union w Se­at­tle, nie­wiel­kie­go po­lo­dow­co­we­go słod­ko­wod­ne­go je­zio­ra po­łą­czo­ne­go ka­na­ła­mi z cie­śni­ną Pu­get na za­cho­dzie i je­zio­rem Wa­szyng­ton na wscho­dzie. W dzie­więt­na­stym wie­ku te­ren zaj­mo­wał duży tar­tak, a wcze­śniej – obo­zy In­dian. Wiej­ski pej­zaż daw­no od­szedł w prze­szłość i w gę­sto za­bu­do­wa­nej dziel­ni­cy miesz­czą się za­bu­do­wa­nia po­cząt­ku­ją­cych firm bio­me­dycz­nych, ośro­dek ba­dań nad cho­ro­ba­mi no­wo­two­ro­wy­mi oraz Wa­szyng­toń­ska Aka­de­mia Me­dycz­na.

Z ze­wnątrz no­wo­cze­sne ni­skie biu­row­ce Ama­zo­na ni­czym się nie wy­róż­nia­ją. Jed­nak kie­dy przy­bysz wej­dzie do gma­chu Day One North, sie­dzi­by kie­row­nic­twa fir­my na rogu Ter­ry Ave­nue i Re­pu­bli­can Stre­et, po­wi­ta go uśmiech­nię­te logo Ama­zo­na umiesz­czo­ne na ścia­nie za dłu­gim pro­sto­kąt­nym biur­kiem re­cep­cji. Na rogu tego biur­ka stoi mi­ska z cia­stecz­ka­mi dla psów pra­cow­ni­ków przy­pro­wa­dza­ją­cych do biu­ra swo­je czwo­ro­no­gi (je­den z nie­wie­lu przy­wi­le­jów w fir­mie, któ­ra każe im pła­cić za par­king i prze­ką­ski). Obok wind tkwi czar­na ta­bli­ca z bia­ły­mi na­pi­sa­mi. Każ­dy, kto od­wie­dza sie­dzi­bę Ama­zo­na, od razu zo­rien­tu­je się, że wkro­czył do kró­le­stwa pre­ze­sa fi­lo­zo­fa. Oto treść na­pi­sów:

Po­zo­sta­ło jesz­cze bar­dzo wie­le do wy­na­le­zie­nia.

Bar­dzo wie­le no­we­go jesz­cze się wy­da­rzy.

Lu­dzie nie zda­ją so­bie spra­wy, jak wiel­ki wpływ in­ter­net bę­dzie miał na ich ży­cie, i że to, co te­raz ob­ser­wu­je­my, to do­pie­ro Po­czą­tek.

Jeff Bez­os

Zwy­cza­je pa­nu­ją­ce w fir­mie są na­der oso­bli­we. W cza­sie spo­tkań nig­dy nie ko­rzy­sta się z pre­zen­ta­cji w Po­wer­Po­in­cie ani ze slaj­dów. Pra­cow­ni­cy mają pi­sać sze­ścio­stro­ni­co­we wy­pra­co­wa­nia, w któ­rych przed­sta­wia­ją swo­je tezy, gdyż Bez­os uwa­ża, że wspo­ma­ga to kry­tycz­ne my­śle­nie. Kie­dy na ry­nek ma być wpro­wa­dzo­ny nowy pro­dukt, wszy­scy pi­szą do­ku­men­ty w po­sta­ci ko­mu­ni­ka­tów dla pra­sy. Cho­dzi o to, by przed­sta­wić ini­cja­ty­wę w taki spo­sób, w jaki klient do­wie się o niej po raz pierw­szy. Spo­tka­nie za­czy­na się od tego, że każ­dy czy­ta po ci­chu do­ku­ment, a po­tem na­stę­pu­je dys­ku­sja – tak samo jak pod­czas ćwi­czeń kon­struk­tyw­ne­go my­śle­nia w ga­bi­ne­cie dy­rek­to­ra szko­ły pod­sta­wo­wej Ri­ver Oaks. Po­sta­no­wi­łem do­sto­so­wać się do zwy­cza­jów przy­ję­tych w Ama­zo­nie i przy­go­to­wa­łem wy­pra­co­wa­nie w for­mie fik­cyj­ne­go ko­mu­ni­ka­tu pra­so­we­go po­świę­co­ne­go mo­jej książ­ce.

Jeff Bez­os przy­wi­tał mnie w sali kon­fe­ren­cyj­nej na siód­mym pię­trze; usie­dli­śmy przy ob­szer­nym sto­le utwo­rzo­nym z sze­re­gu biu­rek zro­bio­nych z drzwi z ja­sne­go drew­na. Przed dwu­dzie­stu laty, gdy Bez­os w swo­im ga­ra­żu za­czy­nał two­rzyć Ama­zon, ko­rzy­stał z ta­kie­go sa­me­go biur­ka. Czę­sto przed­sta­wia się je jako sym­bol oszczęd­no­ści, któ­ra sta­no­wi jed­ną z nie­zmien­nych przy­mio­tów fir­my. Kie­dy w roku 2000 prze­pro­wa­dza­łem pierw­szy wy­wiad z Bez­osem, od kil­ku lat in­ten­syw­nie po­dró­żo­wał po świe­cie; tru­dy wy­jaz­dów służ­bo­wych zo­sta­wi­ły na nim swój ślad – był bla­dy i wy­raź­nie bez for­my. Te­raz miał szczu­płą i wy­spor­to­wa­ną syl­wet­kę; od­mie­nił się w taki sam spo­sób, w jaki prze­kształ­cił swo­ją fir­mę. Po­nie­waż za­czął ły­sieć, ogo­lił so­bie gło­wę na łyso. Gład­ka czasz­ka przy­da­ła mu cha­rak­te­ru i upodob­ni­ła do jed­ne­go z jego ulu­bio­nych bo­ha­te­rów fil­mo­wych: ka­pi­ta­na Pi­car­da z se­ria­lu scien­ce fic­tion Star Trek: Na­stęp­ne po­ko­le­nie.

Usie­dli­śmy i pod­su­ną­łem mu mój fik­cyj­ny ko­mu­ni­kat pra­so­wy. Kie­dy uświa­do­mił so­bie, co wy­my­śli­łem, za­czął się śmiać tak moc­no, że śli­na try­snę­ła mu z ust.

Słyn­ny śmiech Jef­fa Bez­osa stał się przed­mio­tem wie­lu ko­men­ta­rzy. Jest to na­gła, za­ska­ku­ją­ca eks­plo­zja dźwię­ku, któ­ra przy­pra­wia sły­szą­ce­go o przy­spie­szo­ne bi­cie ser­ca. Bez­os wy­su­wa pod­bró­dek, za­my­ka oczy i wy­da­je z sie­bie gar­dło­wy ryk, któ­re­go dźwięk jest czymś po­śred­nim mię­dzy trą­bie­niem ko­pu­lu­ją­ce­go sło­nia a od­gło­sem wier­tar­ki elek­trycz­nej. Nie­rzad­ko roz­le­ga się, kie­dy nikt poza Jef­fem nie wi­dzi po­wo­du do śmie­chu. Po­zo­sta­je on nie­roz­wią­za­ną za­gad­ką; roz­mów­ca nie spo­dzie­wa się, że ktoś tak sku­pio­ny jak Jeff Bez­os może gruch­nąć ta­kim nie­po­ha­mo­wa­nym śmie­chem. Nikt z jego ro­dzi­ny nie za­cho­wu­je się w po­dob­ny spo­sób.

Pra­cow­ni­cy Ama­zo­na do­sko­na­le zna­ją śmiech sze­fa. Ten dźwięk wbi­ja im się w pierś, prze­ci­na roz­mo­wy ni­czym nóż i wgnia­ta w zie­mię. Co po­nie­któ­rzy su­ge­ru­ją, że do pew­ne­go stop­nia Bez­os robi to świa­do­mie, że po­słu­gu­je się nim jak orę­żem.

„Trud­no na ten śmiech nie zwró­cić uwa­gi – mówi Rick Dal­zell, były dy­rek­tor do spraw ko­mu­ni­ka­cji. – Jest jed­no­cze­śnie roz­bra­ja­ją­cy i bez­względ­ny. Tak jak­by szef chło­stał pra­cow­ni­ka za karę”.

Bez­os przez mi­nu­tę lub dwie czy­tał po ci­chu mój tekst, a po­tem omó­wi­li­śmy za­mie­rze­nia, któ­re przy­świe­ca­ły mi przy pi­sa­niu książ­ki: do­głęb­ne opi­sa­nie po raz pierw­szy hi­sto­rii Ama­zo­na od wpro­wa­dze­nia fir­my na no­wo­jor­ską gieł­dę na po­cząt­ku lat dzie­więć­dzie­sią­tych ubie­głe­go wie­ku aż do dnia dzi­siej­sze­go. Roz­mo­wa trwa­ła go­dzi­nę. Mó­wi­li­śmy o waż­nych książ­kach po­świę­co­nych biz­nes­me­nom, któ­re mo­gły­by po­słu­żyć jako wzor­ce; wspo­mnie­li­śmy o bio­gra­fii Ste­ve’a Job­sa pió­ra Wal­te­ra Isa­ac­so­na, wy­da­nej wkrót­ce po przed­wcze­snej śmier­ci pre­ze­sa fir­my Ap­ple.

Zgo­dzi­li­śmy się tak­że, że nie jest to od­po­wied­ni mo­ment na na­pi­sa­nie książ­ki o Ama­zo­nie. (Wszy­scy, któ­rzy sprze­da­ją tę po­zy­cję – za­rów­no ko­rzy­sta­ją­cy ze zwy­kłych sie­ci dys­try­bu­cyj­nych, jak i sie­cio­wych – bez wąt­pie­nia mają wy­ro­bio­ne opi­nie o pod­mio­cie, o któ­rym opo­wia­da. Fran­cu­ski gi­gant me­dial­ny Ha­chet­te Li­vre, wła­ści­ciel wy­daw­nic­twa Lit­tle, Brown and Com­pa­ny, któ­re wy­da­ło ni­niej­szą książ­kę, nie­daw­no za­koń­czył przed ame­ry­kań­skim De­par­ta­men­tem Spra­wie­dli­wo­ści oraz try­bu­na­ła­mi ar­bi­tra­żo­wy­mi Unii Eu­ro­pej­skiej dłu­go­trwa­łe po­stę­po­wa­nie an­ty­mo­no­po­lo­we prze­ciw­ko Ama­zo­no­wi do­ty­czą­ce cen ksią­żek elek­tro­nicz­nych. Tak jak wie­le in­nych firm dzia­ła­ją­cych w sek­to­rach sprze­da­ży de­ta­licz­nej i me­dial­nym Ha­chet­te po­strze­ga Ama­zon jako do­mi­nu­ją­ce­go part­ne­ra han­dlo­we­go, a za­ra­zem groź­ne­go kon­ku­ren­ta. Na­tu­ral­nie Bez­os ma na ten te­mat swo­je zda­nie. „To nie Ama­zon od­dzia­łu­je na biz­nes sprze­da­ży ksią­żek – ma­wia w wy­wia­dach udzie­la­nych dzien­ni­ka­rzom i au­to­rom ksią­żek. – To przy­szłość im się kła­nia”).

W cią­gu mi­nio­nej de­ka­dy roz­ma­wia­łem z Bez­osem kil­ka­na­ście razy; na­sze roz­mo­wy są nie­zmien­nie oży­wio­ne, za­baw­ne i czę­sto prze­ry­wa­ne sal­wa­mi jego śmie­chu. Jest od­da­ny pra­cy i prze­peł­nio­ny ener­gią (je­śli ktoś spo­tka go w ko­ry­ta­rzu, nie­za­wod­nie zo­ba­czy, że Jeff nig­dy nie jeź­dzi win­dą, za­wsze wy­bie­ra scho­dy). Po­świę­ca roz­mów­cy całą uwa­gę i w prze­ci­wień­stwie do in­nych sze­fów wiel­kich firm nig­dy nie spra­wia wra­że­nia czło­wie­ka roz­tar­gnio­ne­go i za­ab­sor­bo­wa­ne­go in­ny­mi spra­wa­mi; za­wsze jed­nak krą­ży wo­kół usta­lo­nych przez sie­bie abs­trak­cyj­nych kwe­stii. Nie­któ­re z jego mak­sym są tak do­brze zna­ne, że moż­na by je od jego imie­nia na­zwać „jef­fi­zma­mi”. Nie­któ­re są w uży­ciu po­nad dzie­sięć lat i nic nie stra­ci­ły na ak­tu­al­no­ści.

„Je­śli chcesz po­znać praw­dę i do­wie­dzieć się, co nas wy­róż­nia, to po­słu­chaj. Je­ste­śmy na­praw­dę skon­cen­tro­wa­ni na klien­cie, na­praw­dę my­śli­my dłu­go­fa­lo­wo i je­ste­śmy na­praw­dę in­no­wa­cyj­ni. Więk­szość firm tak nie po­stę­pu­je. Sku­pia­ją się na kon­ku­ren­cji, a nie na klien­tach. Opra­co­wu­ją pro­duk­ty, któ­re przy­nio­są zy­ski za dwa, trzy lata, a je­że­li rzecz się nie spraw­dza, prze­cho­dzą do cze­goś no­we­go. Wolą też dep­tać kon­ku­ren­cji po pię­tach, niż wy­naj­do­wać nowe rze­czy, bo tak jest bez­piecz­niej.

Je­śli więc za­le­ży ci na praw­dzie o Ama­zo­nie, to róż­ni­ca mię­dzy nami a resz­tą po­le­ga wła­śnie na tym. Bar­dzo nie­wie­le firm ce­chu­je się tymi trze­ma wła­ści­wo­ścia­mi”.

Pod ko­niec trwa­ją­cej go­dzi­nę roz­mo­wy o książ­ce Bez­os oparł się na łok­ciach i za­py­tał: „Jak za­mie­rzasz so­bie po­ra­dzić z ilu­zją nar­ra­cyj­ną?”.

□ □ □

Ach tak, oczy­wi­ście, ilu­zja nar­ra­cyj­na. Przez chwi­lę po­ci­łem się ze stra­chu, tak jak od dwu­dzie­stu lat pocą się pra­cow­ni­cy Ama­zo­na, kie­dy nie­spo­dzie­wa­nie spa­da na nich py­ta­nie sze­fa ob­da­rzo­ne­go nad­zwy­czaj­ną in­te­li­gen­cją. Jeff Bez­os wy­ja­śnił mi, że ilu­zja nar­ra­cyj­na to ter­min, któ­re­go w 2007 roku użył Na­ssim Ni­cho­las Ta­leb w książ­ce Black Swan (Czar­ny ła­będź); cho­dzi o to, że lu­dzie mają bio­lo­gicz­ną skłon­ność do prze­twa­rza­nia ob­ra­zu skom­pli­ko­wa­nej rze­czy­wi­sto­ści na prost­szy, bar­dziej uspo­ka­ja­ją­cy. Au­tor prze­ko­nu­je, że ogra­ni­cze­nia ludz­kie­go mó­zgu spra­wia­ją, że przed­sta­wi­cie­le na­sze­go ga­tun­ku łą­czą od­ręb­ne fak­ty i zda­rze­nia w cią­gi przy­czy­no­wo-skut­ko­we, a na­stęp­nie ukła­da­ją je w ła­twe do zro­zu­mie­nia nar­ra­cje. Po­zwa­la­ją one zda­niem Ta­le­ba chro­nić się lu­dziom przed przy­pad­ko­wo­ścią świa­ta, przed cha­osem, jaki sta­no­wi ludz­kie do­świad­cze­nie, oraz do pew­ne­go stop­nia przed nie­po­ko­ją­cym ele­men­tem szczę­śli­we­go zbie­gu oko­licz­no­ści, któ­ry jest skład­ni­kiem wszyst­kich suk­ce­sów i po­ra­żek.

Bez­os su­ge­ro­wał, że suk­ces Ama­zo­na może być taką wła­śnie zło­żo­ną hi­sto­rią. Nie ist­nie­je pro­ste wy­ja­śnie­nie spo­so­bu, w jaki wy­na­le­zio­no pew­ne pro­duk­ty, ta­kie jak Ama­zon Web Se­rvi­ces czy pio­nier­skie usłu­gi w chmu­rze, któ­re obec­nie sto­su­je wie­le firm in­ter­ne­to­wych.

„Kie­dy fir­ma wpa­da na po­mysł, jest to pro­ces cha­otycz­ny, nie ma w tym ele­men­tu na­głe­go olśnie­nia”.

Oba­wiał się, że zre­du­ko­wa­nie dzie­jów Ama­zo­na do pro­stej nar­ra­cji mo­gło­by spra­wić fał­szy­we wra­że­nie da­le­kiej od rze­czy­wi­sto­ści pro­sto­ty.

Na­ssim Ta­leb twier­dzi w swo­jej książ­ce – war­to nad­mie­nić, że całe kie­row­nic­two Ama­zo­na mu­sia­ło ją prze­czy­tać – że aby ustrzec się przed ilu­zją nar­ra­cyj­ną, trze­ba sta­wiać eks­pe­ry­men­to­wa­nie i spraw­dzal­ną wie­dzę po­nad snu­cie opo­wie­ści i po­le­ga­nie na pa­mię­ci. Dla po­cząt­ku­ją­ce­go pi­sa­rza naj­prak­tycz­niej­sze roz­wią­za­nie po­le­ga więc na tym, by wziąć ilu­zję nar­ra­cyj­ną pod uwa­gę i… pi­sać da­lej.

Za­czy­nam prze­to swo­ją opo­wieść od swo­iste­go de­men­ti. Po­mysł Ama­zo­na po­wstał w 1994 roku na czter­dzie­stym pię­trze wie­żow­ca w cen­trum No­we­go Jor­ku. Nie­speł­na dwa­dzie­ścia lat póź­niej fir­ma za­trud­nia­ła po­nad dzie­więć­dzie­siąt ty­się­cy lu­dzi i była jed­ną z naj­bar­dziej zna­nych na świe­cie; czę­sto za­chwy­ca­ła klien­tów bo­gac­twem asor­ty­men­tu, ni­ski­mi ce­na­mi i do­sko­na­łą ob­słu­gą, a jed­no­cze­śnie wy­mu­sza­ła na in­nych kon­cer­nach prze­kształ­ce­nia i do­pro­wa­dza­ła do roz­stro­ju ner­wo­we­go sze­fów oraz wła­ści­cie­li wie­lu re­no­mo­wa­nych kon­cer­nów na ca­łym świe­cie. Au­tor ni­niej­szej książ­ki po­dej­mu­je pró­bę opi­sa­nia, jak do tego do­szło. Po­wsta­ła ona na pod­sta­wie po­nad trzy­stu wy­wia­dów z obec­ny­mi i by­ły­mi człon­ka­mi kie­row­nic­twa oraz pra­cow­ni­ka­mi, a tak­że roz­mów z sa­mym Jef­fem Bez­osem, prze­pro­wa­dza­nych przez kil­ka lat. Osta­tecz­nie zgo­dził się on po­przeć pro­jekt, jak­kol­wiek stwier­dził, że jest jesz­cze zbyt wcze­śnie, by z na­my­słem spoj­rzeć na Ama­zon. Mimo to za­apro­bo­wał wie­le wy­wia­dów z per­so­ne­lem naj­wyż­sze­go szcze­bla swo­jej fir­my, człon­ka­mi ro­dzi­ny i zna­jo­my­mi, za co je­stem mu wdzięcz­ny. Czer­pa­łem tak­że z in­for­ma­cji na te­mat Ama­zo­na, ze­bra­nych w cią­gu pięt­na­stu lat pra­cy w „New­swe­eku”, „New York Ti­me­sie” i „Blo­om­berg Bu­si­nesswe­eku”.

Moim ce­lem było opo­wie­dzieć hi­sto­rię jed­ne­go z naj­więk­szych suk­ce­sów han­dlo­wych od cza­su, gdy Sam Wal­ton mknął spor­to­wym au­tem po ame­ry­kań­skim Po­łu­dniu i szu­kał miejsc do bu­do­wy przy­szłych pla­có­wek Wal­mar­ta. Jest to opo­wieść o uzdol­nio­nym dziec­ku, któ­re wy­ro­sło na nie­prze­cięt­nie ener­gicz­ne­go i wszech­stron­ne­go sze­fa fir­my, oraz o tym, jak on, jego ro­dzi­na i ko­le­dzy nie­ma­ło za­ry­zy­ko­wa­li i po­sta­wi­li na re­wo­lu­cyj­ną sieć kom­pu­te­ro­wą o na­zwie in­ter­net. Oraz na wiel­ką wi­zję skle­pu, w któ­rym moż­na ku­pić wszyst­ko.