Читать книгу A teraz… stwórz wielką firmę! - Брайан Трейси - Страница 8

Przywództwo to najważniejszy wymóg na drodze do sukcesu. Mówiąc najprościej, przywództwo to gotowość do odpowiedzialności za rezultaty, a potem do poczuwania się do tej odpowiedzialności, bez względu na okoliczności zewnętrzne lub presję.

Przywódca to ktoś gotowy zrobić wszystko, by urzeczywistnić wspaniałe cele. Nie udaje się ich zrealizować za pierwszym ani za drugim razem. Przywódcy mają świadomość, że wielokrotnie będą ponosić porażki. Nie cieszy ich to, ale nie rezygnują, gdy sprawy się nie układają. Osobowość lidera wyróżnia się najbardziej w trudnych warunkach ekonomicznych i podczas poważnych kryzysów.

Dlaczego? W ciężkich czasach konkurenci walczą o bezpieczeństwo i przetrwanie, zamiast skupiać się na klientach. Mniejszą uwagę poświęcają jakości, rezygnują z dodatkowej obsługi i mniej środków przeznaczają na innowacje. Zwalniają pracowników na wszystkich szczeblach. W rezultacie masz dostęp do większej liczby wspaniałych ludzi, którzy mogą z tobą współpracować.

Zwykle w czasach kryzysu przedsiębiorstwa odwołują się ponownie do tego, co na początku uczyniło je wielkimi. W kryzysie przywódcy muszą podejmować odważniejsze decyzje, które przyniosą im wielkość w przyszłości. Twierdzi się, że „północny wiatr stworzył wikingów”. W złych czasach masz okazję do pobudzenia ducha na nowo i do znalezienia lepszych sposobów uszczęśliwienia klientów.

Przywództwo ma znaczenie

Dzisiaj przywództwo jest potrzebne bardziej niż kiedykolwiek. Nadszedł czas, abyś zaczął działać całkiem inaczej. To pora na kontratak, na podążanie naprzód, na wprowadzanie innowacji, na znajdowanie lepszych, szybszych, łatwiejszych i tańszych metod osiągania wyników.

Twój dzisiejszy wybór – teraz, na tym rynku – może mieć większy wpływ na twoją spółkę i karierę niż w jakimkolwiek innym czasie. Epiktet napisał: „Okoliczności nie tworzą człowieka; one go tylko odkrywają przed nim samym”.

Zdolność do obejmowania kierownictwa, do podejmowania trudnych decyzji, przyjmowania odpowiedzialności i skutecznego dowodzenia może silniej oddziaływać na sukces zespołu albo organizacji niż jakikolwiek inny czynnik. Wszystko, co robisz, aby stać się skuteczniejszym przywódcą, ma zwielokrotniony wpływ na całe przedsiębiorstwo.

Najlepsze i najgorsze czasy

Ludzie często narzekają na fatalną gospodarkę lub bezwzględną konkurencję, ale wielu z najlepszych liderów zaczynało działalność w najgorszych możliwych czasach albo prowadziło ją w najbardziej niesprzyjających okolicznościach.

W latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku Ameryka pogrążyła się w stagflacji, przejawiającej się w wysokich stopach procentowych, zawyżonej cenie gazu i beznadziejnej sytuacji na giełdzie i rynku nieruchomości. Uważano, że oto nastała przegrana dekada, przypominająca tę, którą Ameryka dopiero co przetrwała.

A tymczasem lata siedemdziesiąte XX wieku stanowiły czas, w którym wielcy przedsiębiorcy dokonali czegoś niesłychanego. Mimo zagrożeń terrorystycznych, masowych bankructw, wydłużonych przesyłów gazu, prywatyzacji i klęsk na rynku przedsiębiorcy, tacy jak Charles Schwab, Steve Jobs i Herb Kelleher, doszli do nadzwyczajnych wniosków.

Postanowili, że oto nadszedł idealny czas na otwarcie spółki!

Wyczucie czasu jest przereklamowane

Nieważne, czy chodzi o laureata Nagrody Nobla, Muhammada Yunusa czy Nelsona Mandelę, albo o przedsiębiorcze jednostki w rodzaju Richarda Bransona lub Oprah Winfrey, nie należy czekać na „właściwą porę”, by coś rozpocząć. Alan Mulally nie przyjął zwyczajnie pracy w Fordzie – skorzystał z olbrzymiej okazji, aby przejąć stery i dokonać zmian, gdy firma i jego kraj potrzebowali go najbardziej.

Wizjonerzy przejawiają zaskakujący talent do podejmowania działania w pozornie najmniej korzystnym czasie. Jeśli przyjrzeć się okolicznościom, w jakich otwierali swoje spółki, to często wybierali porę, którą konkurenci uważali za najgorszą z możliwych. Wielu ludzi, patrząc z zewnątrz, sądzi, że wizjonerom rozpoczęcie działalności przychodziło łatwo i bez wpadek. Nic bardziej mylnego.

Możliwości, jakie stwarza kryzys

Walt Disney, Bill Hewlett i David Packard, Tom Watson (od IBM) oraz Thomas Edison (gdy opracował swoją wizję dla General Electric) – wszyscy zaczynali urzeczywistniać marzenia w chwili, gdy rynki znajdowały się w opłakanym stanie. FedEx, Sports Illustrated, Hyatt, Wikipedia, MTV oraz Trader Joe’s otworzyły podwoje dokładnie wtedy, kiedy straszne recesje grzebały wiele innych przedsiębiorstw. Nawet spółkę Google zarejestrowano pod koniec ubiegłego stulecia, gdy nastąpił krach na rynku technologicznym.

Leon Charney kupił swój pierwszy budynek w 1980 roku, w noc, gdy Jimmy Carter przegrał w ponownych wyborach na rzecz Ronalda Reagana. Stopy procentowe były dwucyfrowe, a branżę nieruchomości dotknął kryzys. Charney zainwestował dochody z wynajmu w dwanaście stojących w sąsiedztwie budynków, kupując ponad dwanaście hektarów gruntu na Times Square. Nigdy nie przyszłoby mu do głowy, że zostanie miliarderem, a dziś jednym z najnowszych potentatów na liście Forbes 400 mimo aktualnej ogromnej bessy na rynku nieruchomości.

Wang Chuanfu założył BYD (Build Your Dream – zrealizuj marzenie) po klęsce firm internetowych typu dot-com i produkował nowoczesne baterie, gdy nikogo nie obchodziły marzenia eksprofesora o ekologicznym, wolnym od spalin samochodzie napędzanym elektrycznością. W 2008 roku Warren Buffett kupił 10% spółki BYD, czyniąc z Chuanfu miliardera i najbogatszego człowieka w Chinach.

Falstarty

Wiele przedsiębiorstw o długoletniej tradycji nie tylko powstało w złych warunkach gospodarczych, lecz na początku oferowało także niepopularne wyroby. Lista krótkotrwałych, nietrafionych produktów wielkich spółek jest bardzo, bardzo długa. Wydaje się, że biznesowy sukces rodzi się na gruncie wcześniejszych porażek.

Można znaleźć mnóstwo legendarnych przykładów. Telefon komórkowy Newton PDA wyprodukowany przez Apple’a w 1993 roku był zbyt nieporęczny i drogi, aby zapewnić firmie sukces, ale utorował drogę firmie Research in Motion, która wypuściła model Blackberry oraz Nokii, która odniosła olbrzymi sukces za sprawą „inteligentnych telefonów” na długo przed iPhone’em spółki Apple.

Hewlett-Packard gra dzisiaj pierwsze skrzypce, rozwijając się w gorączkowym tempie, i dogania swojego rywala Della, by zająć pierwsze miejsce na rynku komputerów osobistych. Jednak początki spółki wyglądały całkiem inaczej. Wśród jej pierwszych elektronicznych produktów znalazło się urządzenie do automatycznego spłukiwania toalet oraz maszyna „wstrząsowa” dla osób na diecie. Oba wyroby poniosły klęskę.

Skromne początki

W 2010 roku na liście najlepszych firm magazynu „Fortune” uznaniem cieszył się Marriott, którego początkowa działalność nie miała nic wspólnego z hotelami – to były bary szybkiej obsługi A&W, sławne z serwowanego piwa korzennego. Spółka Procter & Gamble zaczynała jako jeden z osiemnastu producentów świec w Cincinnati.

Fiński inżynier Frederik Idestam otworzył młyn – zakład przetwórstwa miazgi drzewnej – na brzegu rzeki Nokia i odniósł ogromny sukces, produkując papier toaletowy. Później rozszerzył działalność i produkował gumiaki oraz wytwarzał elektryczność. W 1981 roku w tej samej spółce, Nokii, wynaleziono pierwszą międzynarodową sieć komórkową na świecie i dziś firma jest największym producentem telefonów komórkowych i aparatów cyfrowych.

Elektrownia technologiczna Wipro zaczynała w Indiach jako firma produkująca oleje i tłuszcze, a potem, zrywami, przekwalifikowała się na produkcję mydła, a nawet cylindrów hydraulicznych. Ostatecznie Azim Premji przekształcił Wipro w spółkę IT o wartości 5 miliardów dolarów, a jego prywatny majątek jest dziś wart około 17 miliardów dolarów netto.

Próba za próbą

Pierwsze pół tuzina przedsięwzięć Charlesa Schwaba nie spełniło pokładanych w nich wielkich nadziei. W końcu Schwab otworzył dyskontową firmę maklerską, która okazała się takim sukcesem, że w latach osiemdziesiątych kupił ją Bank of America, wówczas największy bank na świecie. Niestety, przejęcie spółki nie zaowocowało spodziewanymi zyskami, więc kilka lat później Schwab dołożył wszelkich starań, by odkupić swoją firmę za ponad czterokrotną cenę, za jaką ją sprzedał!

Wprowadził spółkę Schwab na nowojorską giełdę, aby zmniejszyć dług na wykupie wspomaganym, ale dokonał tego zaledwie na kilka tygodni przed krachem w 1987 roku. Akcje spółki spadły w ciągu jednego dnia o ponad 70% i przez prawie pięć lat nie wróciły do poziomu swojej pierwszej oferty publicznej (IPO – initial public offering).

Sukces na przekór prawdopodobieństwu

Chuck Schwab odziedziczył wytrwałość po rodzicach, którzy przeżyli wielki kryzys w latach trzydziestych. Pielęgnowali ambicje, aby pomagać milionom ludzi w osiągnięciu finansowej niezależności. Mimo trudnych czasów wspaniałe rodziny wydają wielu liderów podobnych do Schwaba, ale nie tak często, jak byśmy sobie tego życzyli. Wielu wielkich ludzi nie trafiło ani na dobry czas, ani nie urodziło się w rodzinach, które mogły im zapewnić udany start.

Najwcześniejsze wspomnienia pani generał dywizji Gale Pollock wiążą się z ojcem, który groził jej rewolwerem i nożami. Miała jedenaście lat, gdy odważyła się stawić czoła ojcu alkoholikowi. „Mężczyźni nie krzywdzą kobiet, a tatusiowie córek!” – rzuciła mu w twarz, powstrzymując łzy. Każda chwila prawdy w życiu tej kobiety stanowiła świadomy wybór, aby zmieniać świat na lepsze. Pollock miała kilkanaście lat, gdy jej mentor – który dodawał jej otuchy podczas niebezpiecznych pierwszych lat spędzonych z ojcem – wrócił z Wietnamu bez nóg. Gale była zdruzgotana, ale gniew pobudził ją do działania. Zgłosiła się do wojska na pielęgniarkę i później została pierwszą kobietą, która zarządzała systemem medycznym armii USA.

Kiedy w 2007 roku wybuchł spór na temat jakości służby zdrowia w szpitalach wojskowych, Gale Pollock, jako naczelny lekarz wojskowy, miała rzucić się na ten „granat”, zdając sobie sprawę z prawdopodobieństwa, że przegra batalię i pogrzebie swoją karierę. Generał Gale wytrzymała ciężki ostrzał, ale doprowadziła do całkowitego przeobrażenia spuścizny po szpitalach wojskowych.

Charakter i kompetencje

Co mają wspólnego opisani wyżej ludzie? Cechy przywódcze.

Jeśli chcesz odnieść sukces jako lider, potrzebna ci kombinacja dwóch elementów: charakteru i kompetencji. Musisz kierować się zasadami etyki, być kimś, komu ludzie wierzą i są gotowi za nim podążać. Jeżeli chcesz, by w świecie biznesu ci ufano, musisz być wiarygodny. Musisz wierzyć w siebie, swoją firmę, w istotne korzyści płynące z twoich produktów i usług oraz w swoich ludzi. Musisz uwierzyć, że proponujesz produkt lub usługę doskonałą pod każdym względem, która wywiera wpływ na życie twoich klientów. Musisz świecić przykładem i zachęcać innych, aby włączali się razem z tobą w ekscytujące przedsięwzięcie, jakim jest tworzenie wielkiej firmy.

Jednocześnie musisz w najwyższym stopniu opanować najważniejsze umiejętności przywódcze i perfekcyjnie wypełniać obowiązki lidera, a także przez całe zawodowe życie nieustannie się doskonalić.

„Przywódca potrzebuje pokory, aby pamiętać, że musi stawać się coraz lepszy we wszystkim, co robi. – podkreślił w rozmowie z nami założyciel Amazon, Jeff Bezos. – Nie wiem jak wy, ale ja nigdy nie ustaję w rozwoju mojej firmy i swoim własnym”.

Przywództwo poziomu 5

Guru zarządzania Jim Collins używa określenia „przywództwo poziomu 5”, aby scharakteryzować najlepszych liderów, tych, którzy budują wielkie firmy. Najbardziej fascynującą i wyróżniającą cechą poziomu 5 jest – często źle rozumiany – przymiot: pokora.

Tak się składa, że pokora nie jest jednoznaczna ze skromnością. O ludziach, którzy są na tyle szaleni, aby rozpoczynać działalność, gdy gospodarka się wali, a potem walczyć z przeciwnikami na miarę Goliata, nie można powiedzieć, że są skromni. Pokora oznacza po prostu, że ktoś ma „palącą, niepohamowaną, niezmordowaną ambicję służenia innym i zwyciężania” – powiedział nam Collins – „bez aroganckiego łudzenia się, że wszystko się wie i zawsze ma się rację”.

Jako lider poziomu 5 nie wierzysz, że jesteś doskonały. Jesteś tylko przekonany, że masz wszelkie możliwości, aby odnieść sukces, i że możesz stać się lepszy. Zawsze poszukujesz nowych sposobów, aby wznieść się na wyższy poziom.

Zawsze możesz być lepszy

Przekonanie Bezosa, że można stworzyć nowy rodzaj „wirtualnego” sklepu detalicznego z misją tak potężną, że aż uzasadniającą szalenie optymistyczną metaforę widoczną w nazwie firmy – Amazon – nie było wcale skromne! Jednak Jeff Bezos miał na tyle pokory, że opracował biznesplan, w którym koncentrował się na podstawowych zasadach przywództwa obowiązujących w obsłudze klienta w czasach, gdy takie podejście było niepopularne i pozostawało w sprzeczności z konkurentami epoki dot-com.

Gdy inne spółki internetowe rozwijały się z prędkością światła, w Amazonie panowała obsesja dbania o organizację produktów i lepszy od innych poziom świadczenia usług. Paradoksalnie, obsesja powodowała narzekania na „wolniejszy” rozwój i nierentowność. Kiedy załamał się rynek firm dot-com, Amazon przetrwała i dobrze sobie radziła, podczas gdy inne spółki internetowe się kurczyły. Po pięciu latach strat Bezos doczekał się pierwszych zysków. Ten rodzaj pokory, połączony ze zdyscyplinowanym poświęcaniem się nieustannemu osobistemu i organizacyjnemu rozwojowi, daje zwycięską przewagę nad konkurencją.

Czy przyszłoby ci do głowy, że firma istniejąca w sieci znajdzie się wśród dwudziestu pięciu najlepszych pod względem obsługi klienta spółek, jest na tej samej liście co Ritz-Carlton, który ma fizyczne warunki i ludzi do spotykania się z tobą i witania cię osobiście? Magazyn „Business-Week” oraz J.D. Power ponownie oddali chwałę Amazonowi, umieszczając spółkę na liście Mistrzów obsługi klienta 2010.

Kluczem do zdobywania klientów i budowania przedsiębiorstw jest prześciganie oczekiwań w porównaniu z innymi dostępnymi opcjami, a to wymaga przywództwa na wszystkich płaszczyznach. Będziemy obszernie omawiać ten temat w książce. W Amazonie wiedzą, jak walczyć o klientów, i nawet podczas wielkiej recesji sprzedaż netto spółki wzrosła o 28%, osiągając w 2009 roku kwotę ponad 24 miliardów dolarów, a zyski netto skoczyły o 40%, przynosząc blisko miliard dolarów.

Nikt nie zwycięża sam

Nic wartościowego nie jest wynikiem pracy tylko jednego człowieka. Jako przywódca masz za zadanie osiągać wyniki poprzez innych. Jednym z najlepszych sposobów na wydobycie z ludzi jak najwięcej jest potraktowanie ich jak wolontariuszy, tak jakby pracowali dla ciebie dobrowolnie – ponieważ tak jest! Fakt, że im płacisz, nie oznacza, że twoi najlepsi ludzie muszą dla ciebie pracować. To wolni strzelcy, którzy mogą pójść gdzie indziej i często tak się dzieje.

Najlepsi z liderów wykazują się największą elastycznością, jeśli chodzi o metody współpracy, ponieważ każdy jest pod jakimś względem inny (a często pod wieloma względami). Niektórzy pracownicy najlepiej reagują na pochwałę, innym do realizowania zadań potrzeba różnorakich bodźców. Zasadniczym miernikiem przywódczej skuteczności jest zdolność do wydobywania z podlegających ci ludzi tego, co najlepsze.

Trzy zasady przywództwa

Istnieją trzy podstawowe zasady pozwalające zrozumieć siebie i każdego członka twojego zespołu. Najważniejsze jest to, że przestrzeganie tych zasad prowadzi do największej wydajności.

1. Cel: dlaczego to, co robisz, ma znaczenie dla innych? Dlaczego robisz właśnie to, co robisz? Dlaczego wstajesz rano, aby wykonywać właśnie taką pracę, w takiej firmie albo branży, wytwarzając ten konkretny produkt lub usługę dla konkretnego typu klientów? Twój cel określa, jak chcesz pomóc lub udoskonalić życie albo pracę klienta.

2. Pasja: co cię ekscytuje? To pytanie odnosi się do emocjonalnej strony twojego zajęcia. Chodzi tutaj o wszystko, co ma dla ciebie znaczenie. Cel łączy się z postrzeganiem przez ludzi roli, jaką odgrywają w służeniu innym, natomiast gdy robisz coś, co kochasz, budzisz w sobie pasję. Gdy wykonujesz właściwe dla siebie zajęcie, to doświadczasz nieustannego przypływu energii. Lubisz swoją pracę i chcesz się o niej coraz więcej uczyć. Lubisz o niej rozmawiać z innymi i podziwiasz tych, którzy są najlepsi w wybranej przez ciebie dziedzinie.

Wyobraź sobie, że jesteś finansowo niezależny i możesz swobodnie decydować o tym, co chcesz robić, kim być lub co mieć. Czym byś się zajął, nawet jeżeli by ci za to nie płacono? Odpowiedź na to pytanie często wskaże przedmiot twojej pasji.

3. Wydajność: cele pojawiają się na końcu. Wydajność polega na tym, aby realizację marzeń podzielić na wykonalne etapy, za które ty i twój zespół odpowiadacie każdego dnia. Dzieje się tak, gdy cel i pasja zbiegają się na drodze realizacji przedsięwzięcia. Światowa ankieta na temat sukcesu przeprowadzona na potrzeby książki Trwały sukces (Success Built to Last) wykazała, że najtrudniej znaleźć równowagę między postrzeganiem tego, co musisz zrobić dla świata – twoim celem – a własnymi zamiłowaniami. Gdy odkryjesz tę równowagę, wtedy jest odpowiednia pora na wyznaczenie celów i osiąganie wyników.

Złe cele przyświecają dobrym ludziom, gdy stawiają sobie cele za wcześnie. Dopiero kiedy znajdziesz coś, co ma znaczenie dla innych, oraz coś, co lubisz robić, to z powodzeniem zrealizujesz wyznaczone długofalowe cele.

Miliard dolarów puszczone na wiatr

Dwadzieścia pięć lat temu Aloys Wobben otworzył niemiecką fabrykę wiatraków Enercon, zaczynając skromnie od pierwszej turbiny powietrznej zbudowanej na tyłach domu. Uwielbiał majstrować przy tego rodzaju urządzeniach, a jego zamiłowanie wzięło się z tego, że dorastał na wybrzeżach wietrznego Bałtyku. Wobben miał nadzieję, że pewnego dnia jego wynalazek przyniesie pożytek innym ludziom. Kiedy skonstruował pierwszą działającą maszynę i znalazł na nią chętnych odbiorców, wyznaczył sobie cele i opracował plany, aby stworzyć wielką firmę.

Dziś Enercon to czwarty na świecie pod względem wielkości producent wiatraków, z 14% udziałem na rynku i z turbinami stosowanymi w trzydziestu krajach. Majątek Wobbena wynosi obecnie 3,5 miliarda dolarów, ale ten fakt nie wpłynął na jego maniackie zainteresowanie konstrukcją turbin. Nigdy nie zapomni o swojej pierwszej miłości – inżynierskiej pasji. Jednak sukces w biznesie przyniosło mu poczucie, że jego pasja może zmieniać świat.

Historia Wobbena pokazuje, co należy rozumieć pod trzema zasadami przywództwa. Inżynierem kieruje poczucie celu: jego misja polega na zasilaniu świata energią. Ponadto na swojej drodze spotkał innych ludzi, dla których wykonywanie tej pracy jest równie ważne i pilne. Turbiny powietrzne są pasją jego i tych ludzi. Wobben mógłby być szczęśliwy, poprzestając na samotnym konstruowaniu turbin w garażu, ale praca z fachowcami o podobnych upodobaniach dostarcza jeszcze więcej przyjemności. Dzięki harmonijnemu połączeniu celu i pasji Wobben mógł pozyskać równie zapalonych do idei ludzi, którzy podzielają jego wizję tworzenia światowej spółki o wysokich standardach.

Rób to, co kochasz

Co uwielbiasz robić? Jakie aspekty twojej pracy sprawiają ci największą satysfakcję i przyjemność, zwłaszcza wtedy, gdy dobrze ją wykonujesz? Gdybyś mógł wybrać dowolną pracę, na czym by ona polegała? Na ile różniłaby się od tej, którą wykonujesz obecnie?

Chuck Schwab kochał przedsiębiorczość i inwestował już w wieku trzynastu lat, ale mimo to założył kilka firm, które nie przyniosły mu korzyści. Autentyczny sukces osiągnął wówczas, gdy połączył osobistą pasję inwestowania z talentem do upraszczania spraw. Schwab zmagał się z dysleksją i radził sobie z nią, rozbijając zagadnienia na mniejsze, mniej skomplikowane pojęcia. W ten sposób odkrył prawdziwy cel, który miał znaczenie dla innych – sprawić, by inwestowanie stało się łatwiejsze, tańsze i prostsze dla przeciętnego inwestora.

Steve Jobs stał się sławny przez to, że zaczął składać komputery w swoim garażu. Marzył, by na biurku każdego człowieka znalazł się komputer. To był wzniosły cel, ale nie wystarczył, by powstrzymać go przed porzuceniem college’u na rzecz zajęcia się kaligrafią i realizowania artystycznych i estetycznych pasji. Dopiero gdy Jobs połączył osobiste zamiłowanie do projektowania z celem – stworzeniem prostych w obsłudze komputerów, które mogłyby „zmienić świat” – wtedy narodził się Apple.

Wszystkie trzy zasady są ważne

Wszyscy przywódcy muszą wyznaczać sobie priorytety. Każdego dnia dokonują wyborów „albo – albo”. Jednak w wypadku trzech zasad przywództwa ludzie odnoszący sukcesy wybierają wszystkie trzy zasady zamiast jednej.

Dajesz z siebie najwięcej, gdy tworzysz harmonijną całość z zainteresowań osobistych i celu w pracy. Pomyśl: istnieje wiele różnych rzeczy, które możesz robić dla innych, i masz wiele zamiłowań. Rozwiązaniem zagadki jest znalezienie czegoś, co łączy twoją ulubioną ideę z największą pasją. Gdy odkryjesz takie zajęcie, to nie będziesz miał problemów z przełożeniem tego doświadczenia na nadzwyczajne wyniki. A jeśli spotkasz innych ludzi, których cele, zainteresowania i wydajność będą pasowały do tej pracy, to waszego zespołu już nic nie powstrzyma.

Zadaj sobie zatem pytanie: czy wiesz, jak brzmią trzy zasady przywództwa w odniesieniu do twoich pracowników?

Musisz sam okazać podekscytowanie i entuzjazm, aby wzbudzić te same nastroje w innych. Pokaż, że angażujesz się w realizację wyznaczonych celów i w sukces całej firmy. Zadbaj o to, by każdy w zespole miał możliwości, by osiągać wyniki przewyższające poprzednie dokonania.

Poświęć się pasjom współpracowników i celowi spółki. Zachęć innych do lojalności, sam będąc lojalny wobec ludzi i firmy. Dodawaj ludziom odwagi i buduj wzajemne zaufanie, nieustannie wspierając innych i dostarczając pracownikom pozytywnych bodźców.

Powiedzenie, że najlepsi liderzy to często zwykli ludzie, którzy dokonują nadzwyczajnych rzeczy, sprawdza się w rzeczywistości. Wspaniali przywódcy, odwołując się do poczucia misji i do osobistych zamiłowań zwykłych ludzi, sprawiają, że szarzy obywatele zdobywają się na niezwykłe osiągnięcia. Zdolność do zebrania grupy ludzi i utworzenia z niej wysoce wydajnego zespołu to najważniejsza cecha, którą powinieneś w sobie wypracować, aby zapewnić maksymalne wyniki i podtrzymywać osobisty i zawodowy rozwój.

Liderzy powstają, a nie rodzą się

Peter Drucker napisał, że „można znaleźć urodzonych przywódców, ale jest ich tak niewielu, że w ogólnym rozrachunku nie mają żadnego znaczenia”.

Przywódcy tworzą się sami, ciągle się doskonalą. W książce Talent to rzecz przeceniona (Talent Is Overrated) publicysta magazynu „Fortune”, Geoffrey Colvin, wykazuje, że większość liderów biznesu na początku kariery nie wykazywała się znakomitymi talentami ani zdolnościami. Jednak przez lata poświęcali nieskończone godziny na „rozmyślną praktykę”, aby wyodrębnić umiejętności niezbędne do wyszlifowania wszystkich innych talentów. Gromadzili te kluczowe umiejętności po kolei, jakby układali mozaikę, aż zaczęli pod tym względem daleko wyprzedzać współpracowników i kolegów.

Sukces, na dłuższą metę, to nie przypadek. Przywódcy angażują się w stały, bieżący proces uczenia się poprzez analizę i praktykę. Gdy przeprowadzaliśmy naszą światową ankietę na temat sukcesu wśród liderów ze 110 narodów, dowiedzieliśmy się, że najbardziej spełnieni z nich „nauczyli się więcej dzięki porażkom niż sukcesom”.

Poświęciłeś czas, włożyłeś wysiłek, zaryzykowałeś reputację i zainwestowałeś pieniądze w swoje przedsiębiorstwo – teraz nadeszła pora na zbieranie plonów: całościowych dochodów z inwestycji. Cały czas zadawaj sobie pytanie: czego może mnie nauczyć ten problem albo ta sytuacja? Nie marnuj popełnionych błędów.

„Niepowodzenia to nie porażka, to informacja zwrotna. To dane” – powiedział Bill Gates.

Zbierz żniwo swoich słabości

„Nikt nie popełnił więcej błędów ode mnie” – wyznał Ingvar Kamprad, założyciel IKE-i, gdy udzielał nam wywiadu. Sam mówi o sobie jak o chłopcu z farmy z północnej Szwecji, który zbudował meblowego giganta oferującego produkty po zniżkowych cenach i został jednym z dziesięciu najbogatszych ludzi na świecie. Tak jak Schwab i wielu innych powszechnie znanych przedsiębiorców Kamprad ma dysleksję i uważa, że wyzwania, jakim musiał stawić czoła, uczyniły z niego bardziej empatycznego przywódcę.

Większość ludzi postrzega zaburzenia w uczeniu się jako słabość albo ułomność. Jednak dla wielkich liderów niedoskonałości stanowią źródło mądrości. Przywódcy wykorzystują każdą cząstkę swojej wyjątkowości – wszystko co dobre, złe i brzydkie – aby zrealizować zamierzenia. Kamprad jest przekonany, że dzięki zmaganiom stał się silniejszy i bardziej oddany misji, aby tworzyć rzeczy prostszymi i dostępnymi dla przeciętnych ludzi. Przezwyciężanie tego, w czym inni widzą słabość i czerpanie z tego siły, to umiejętność warta zbierania plonów.

Chodzi o to, że cały czas trzeba uczyć się od innych ludzi, aby naprawiać to, co szwankuje. „Pracuje dla mnie 100 000 osób, ponieważ popełniłem tyle błędów” – zażartował Kamprad, a potem dodał zupełnie poważnie: „Zadaniem każdego człowieka jest udoskonalanie życia poprzez doskonalenie siebie w wykonywanej pracy”.

Uznawanie zasług i ponoszenie odpowiedzialności

„Nie trzeba mieć tytułu, żeby stać się liderem, musisz być po prostu odpowiedzialny” – wyjaśnił Kamprad.

„Gdy coś idzie nie tak, każdy próbuje obwiniać drugiego. To nie moja wina” – mówił Kamprad z oskarżycielskim wyrazem twarzy, wskazując na wyimaginowanych ludzi po swoich obu stronach. „Właśnie dlatego jedna osoba musi ponosić odpowiedzialność”.

Zadaniem lidera jest uznawanie zasług i poczuwanie się do odpowiedzialności. Nie ma mowy o robieniu wyrzutów i wymówkach. Kiedy wszystko idzie dobrze, zasługi należy przypisać ludziom, którzy się do tego przyczynili. Natomiast za niepowodzenia odpowiada lider. To on podejmuje trudne decyzje, mobilizuje zespół i nakłania wszystkich, aby pracowali na rzecz wspólnego celu. Umiejętność wywołania poczucia wspólnego celu i atmosfery zaangażowania to kluczowy miernik efektywności przywódcy.

Oliver Wendell Holmes zauważył kiedyś, że istnieją trzy rodzaje ludzi. Mamy pierwszą, małą grupę jednostek, prawdopodobnie stanowiącą 5% ludzkości, która inicjuje wydarzenia. Druga, większa grupa, licząca od 10% do 15% populacji, obserwuje wydarzenia. A trzecia, ogromna większość, bo jakieś 80%, nie ma pojęcia, co się dzieje.

Prawdziwy przywódca zalicza się do pierwszej grupy ludzi. Zamiast szukania wymówek robi postępy. Gdy przystępuje do działania, rozwija w sobie zdolność wydobywania ze zwykłych ludzi nadzwyczajnych możliwości.

Stałe nastawienie na działanie

Chyba najbardziej rozpoznawalną cechą przywódcy i najlepszego pracownika jest silne nastawienie na działanie. Lider pozostaje w nieustannym ruchu, jest pełen inicjatywy, zawsze myśli w kategoriach: co można jeszcze zrobić, by osiągnąć więcej lepszych wyników. Przy tym ma świadomość, że większość przedsięwzięć nie udaje się od razu albo nawet po kilku pierwszych próbach.

Julie Andrews mawiała: „Dla mnie odnieść sukces, to upaść dziewiętnaście razy i dopiąć celu przy dwudziestej próbie”.

Przywództwo to aktywność, a nie stanowisko. Polega na stałym doskonaleniu się. Przywództwo to twoje działania, a nie życzenia, nadzieje, słowa lub zamiary. Gdy w każdej sytuacji postępujesz jak lider, to stajesz się nim poprzez swoje zachowanie.

Uwolnij energię

Kiedy Frances Hesselbein objęła kierownictwo stowarzyszenia Girl Scouts, w organizacji panował chaos. Dokonała ogromnych zmian, co przyniosło jej Prezydencki Medal Wolności i uznanie Petera Druckera, który powiedział: „Frances Hesselbein jest najlepszym dyrektorem w Ameryce, i to nie tylko w organizacjach non profit, ale w ogóle”. Razem z Druckerem Frances założyła Instytut Leader to Leader, w którym dziś pełni funkcję dyrektora generalnego i prezesa.

„Nie chodzi o wzbudzanie entuzjazmu, chodzi o to, aby go wyzwolić, dzięki wykorzystaniu niesamowitej energii, jaką ludzie mają w sercach i umysłach, aby służyć innym. Nie ma skuteczniejszej siły” – wyjaśniła Hesselbein.

Gdy towarzystwo Girl Scouts stanęło przed poważnymi wyzwaniami, Frances musiała zacząć działać, ale samozwańcze przejęcie „dowodzenia i kontroli” zraziłoby wolontariuszy. Musiała uwolnić moc kryjącą się w samej organizacji.

Zadała sobie ważkie pytanie: „Jeśli trzy miliony naszych członków przyjrzałoby się naszemu stowarzyszeniu, czy potrafiłoby w nim dostrzec siebie? Musieliśmy się więcej dowiedzieć o dzieciach oraz 650 000 mężczyzn i kobiet, którzy byli ochotnikami. Musieliśmy słuchać i oceniać, a co najważniejsze, każdy zespół w każdej radzie musiał poczuwać się do wyników” – opowiadała Frances Hesselbein.

Pokaż, dlaczego coś ma sens

„Kiedy jakaś dziewczyna otwiera swój [Girl Scouts] przewodnik, musi znaleźć w nim siebie – ciągnęła Hesselbein – ale nasza ekipa kierownicza nie przypominała naszego klienta. Odkryliśmy, że nie we wszystkich kulturach myśli się o córkach w ten sam sposób. W społeczności latynoskiej nie mówi się bezpośrednio do dziecka, rozmawia się z rodzicami o tym, jak skautowskie doświadczenie wyrobiłoby w ich córce charakter. W kulturze afroamerykańskiej uznaje się wielkie dziedzictwo służenia innym”. W wypadku każdej społeczności, jakiej służysz, można osiągnąć największy sukces tylko wtedy, gdy podejmie się wysiłek i zdobędzie na pokorę, by zrozumieć, jak najlepiej służyć klientowi z danego kręgu kulturowego.

Trzeba jednak pamiętać o ważnym rozróżnieniu: „Możesz powiedzieć ludziom, że mają wypić jajko na surowo – tłumaczy generał dywizji na emeryturze Gale Pollock, pierwsza kobieta, która służyła jako naczelny lekarz wojskowy w armii USA – lecz nie musisz mówić, jak mają to zrobić. Jeżeli jednak każesz ludziom zrobić coś, czego nie rozumieją, nie wykrzeszą z siebie wszystkich sił. Najlepsze wyniki i odwaga pojawia się wtedy, gdy pokazujesz ludziom, dlaczego coś ma sens. Zawsze byłam zdumiona tym, jak ludzie radzą sobie z problemami, gdy wskaże im się ogólny kierunek, ale pozwoli wykorzystać własną kreatywność, by je rozwiązać. Często radzą sobie dużo lepiej, niż mogłabym to sobie wyobrazić”.

Pani generał wycelowała w nas palec: „Wystarczy, że przywódca ma jasną wizję tego, co trzeba zrobić, i wie, jaki to ma dla ludzi sens”.

Jasność wizji to potęga

Pełne 80% sukcesu w biznesie i życiu prywatnym zależy od stopnia jasności działania w każdej dziedzinie. Skuteczni liderzy dokładnie wiedzą, co chcą osiągnąć. Każdy, kto im podlega, ma przejrzysty obraz tego, co ma zrobić, aby przyczynić się do realizacji ogólnego celu. Nieskuteczni przywódcy mają niejasne pojęcie o swoich obowiązkach i, w rezultacie, podwładni i współpracownicy także mają mglisty obraz sytuacji. A to prowadzi do olbrzymiego marnotrawstwa czasu i wysiłku.

W czasach szybkich zmian należy sobie nieustannie odpowiadać na dwa zasadnicze pytania.

Pierwsze pytanie brzmi: czego próbuję dokonać?

Pomyśl, siedząc nad kartką papieru. Poświęć trochę czasu, by sprecyzować wyniki, które chcesz osiągnąć. Staraj się być jak najbardziej konkretny. Najważniejsze, byś umiał wskazać liczbę lub inny miernik, który pozwoli ci ocenić wydajność. W ten sposób będziesz wiedział, na ile udaje ci się osiągnąć wyznaczone cele. Słyszałeś pewnie powiedzenie, że „co można zmierzyć, to można zrobić”. W przywództwie, jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, to nie zdołasz tym zarządzać.

Zmierz to, czym zarządzasz

Wielu ludzi unika wprowadzania szczegółowych miar, punktów odniesienia i pomiarów wydajności oraz wyników, ponieważ oczywistość i odpowiedzialność są niewygodne. Wydaje nam się, że jeśli nie zostaną przeprowadzone pomiary, to nie grozi nam niepowodzenie i nie zostaniemy osądzeni przez innych jako ludzie niekompetentni lub nieodpowiedni.

Jednak liderzy tak nie postępują. Przy podejmowaniu każdej decyzji związanej z odpowiedzią na pytanie: czego próbuję dokonać, musisz określić pomiary i wyznaczyć termin. Musisz sam wywiązać się z obietnic, a potem obarczyć odpowiedzialnością również twój zespół.

Niemal każda biznesowa decyzja kosztuje. Cel polega na wydaniu konkretnej kwoty, aby osiągnąć konkretny zwrot z inwestycji. Zaskakujące, jak wiele firm i ludzi biznesu przeznacza środki bez postawienia sobie pytania: jak zmierzymy, czy ten nakład czasu, pieniędzy i innych zasobów zapewni nam powodzenie?.

Gdy wreszcie zmusisz się do oszacowania działań i ustalisz, co będzie miernikiem sukcesu, bardzo często natychmiast zdajesz sobie sprawę, że nie uda ci się dotrzeć do celu. Okazuje się, że spodziewana stopa zwrotu z inwestycji nie jest możliwa albo nie ma sposobu, by ją zmierzyć. W obu wypadkach grozi ci strata cennego czasu i środków.

Nieustannie dokonuj ponownej oceny działalności

Drugie zasadnicze pytanie brzmi: jak zamierzam tego dokonać? Jakie podejmiesz kroki, do jakich sięgniesz procesów lub jaką zastosujesz metodologię, aby ruszyć z miejsca i dotrzeć do upragnionego celu? Czy twoja metoda się sprawdza? Czy robisz postępy?

A może istnieje inny sposób, lepszy od aktualnej metody? Ilekroć odczuwasz frustrację i napotykasz na przeszkody na drodze do celu, który postawiłeś sobie i swojej firmie, tylekroć powinieneś być przygotowany na przyhamowanie i zarządzenie „przerwy”. Napoleon Hill napisał raz, że „najczęstszą przyczyną porażek jest niezdolność do opracowania nowych planów w miejsce tych, które nie zadziałały”. Prawda wygląda tak, że większość rzeczy, przynajmniej na początku, się nie udaje. Może będziesz musiał spróbować wielu różnych metod, nim znajdziesz prawidłową kombinację działań, która pozwoli ci osiągnąć sprzedaż i rentowność, od której zależy twoje przedsiębiorstwo. Jak mawiał Henry Ford: „Niepowodzenie to tylko okazja, aby w inteligentniejszy sposób zacząć od nowa”.

Potęga elastyczności

Jedną z najważniejszych cech przywódcy jest elastyczność. Ten fakt odnosi się zarówno do ciebie, jednostki, jak i do całej twojej firmy. Im bardziej jesteś elastyczny, tym bardziej masz umysł otwarty na różne sposoby, dzięki którym można osiągnąć sprzedażowy lub biznesowy cel.

Najlepszą metodą na wewnętrzną elastyczność jest nieustanne zadawanie sobie pytania: „Czy jest coś, co teraz robię, a czego przy aktualnym stanie wiedzy nie zrobiłbym ponownie, gdybym miał zaczynać od nowa?”.

Jeżeli znajdziesz coś, czego „byś znów już nie zrobił”, to powinieneś odpowiedzieć na następne pytanie: jak mogę zmienić tę sytuację lub się z niej wydostać, i jak szybko? Powinieneś być gotów stawiać te pytania za każdym razem, gdy napotkasz na swojej drodze jakikolwiek opór jakiejkolwiek natury.

Wyznaczenie jasnego celu i elastyczne podejście do jego realizacji

Kluczem do sukcesu jest wyznaczenie sobie jasnego celu i elastyczne podejście do jego realizacji. Pamiętaj, że nie ma czegoś takiego jak porażka – jest tylko informacja zwrotna. Nie angażuj w działania swojego ego. Bądź gotów zmienić każdą decyzję, jaką podjąłeś w przeszłości, jeśli uzyskasz nowe informacje. Niech dla twoich współpracowników i podwładnych będzie jasne, że przede wszystkim zależy ci na ostatecznym wyniku i że zawsze bardziej interesuje cię, co jest słuszne, niż kto ma słuszność.

Jako lider w końcu zostaniesz oceniony pod kątem umiejętności osiągania oczekiwanych rezultatów. Jak powiedział Phil Knight, założyciel firmy Nike, „musisz tylko za ostatnim razem odnieść sukces”.

Poczucie misji

Większość liderów o długim stażu traktuje swoją pracę jak misję. Przyświeca im nadrzędna wizja czegoś wspanialszego i większego, ponad i poza nimi.

Odwiedziliśmy na Kapitolu senatora Johna McCaina. W trakcie rozmowy westchnął i oparł się na biurku. „Kiedy byłem butnym pilotem odrzutowca, to myślałem, że prawdziwa chwała polega na samochwale” – powiedział. Zmienił swój światopogląd, gdy zestrzelono go podczas wojny w Wietnamie i przeżył lata tortur.

„Zrozumiałem, że ludzie chcą, a wręcz odczuwają potrzebę bycia częścią czegoś większego od nich samych – wyjaśnił. – Cała odpowiedzialność spoczywa na tobie. Kiedy stajesz się liderem, przekonujesz się, ile misja dla ciebie znaczy, jakie emocje budzisz w innych ludziach i do czego ich inspirujesz”.

Siedem pytań do liderów

Na wymagających rynkach najlepiej prosperujące i trwałe przedsiębiorstwa inwestują więcej, a nie mniej środków w przestrzeganie siedmiu kluczowych zasad. Zasady pozwalające osiągnąć zrównoważony biznesowy sukces zostały przedstawione w formie pytań, na które należy sobie odpowiedzieć:

1. Przywództwo. Jakich wyników spodziewają się po tobie ludzie i co musisz im zapewnić, aby użyczyli twojej firmie pełni swoich zdolności?

2. Plan. Jaki masz plan na zwiększenie sprzedaży i zysków i na ile ten plan się sprawdza? Czy jest lepsza metoda osiągnięcia celów?

3. Zespół. W jaki sposób przyciągasz i zachowujesz wspaniałych współpracowników oraz jak zachęcasz ich do dawania z siebie tego, co najlepsze, aby osiągać biznesowe wyniki?

4. Produkt. Co wychodzi ci najlepiej, kim są twoi idealni klienci i jakie właściwości produktów lub usług przyciągną większą liczbę tych klientów?

5. Marketing. W czym jesteś lepszy od konkurencji – jaki czynnik sprawia, że twój produkt albo usługa przewyższa wszystkie inne dostępne na rynku, i jak przekazujesz tę informację swoim potencjalnym klientom?

6. Sprzedaż. O czym twoi potencjalni klienci muszą być przekonani, aby kupowali raczej u ciebie, a nie u konkurencji?

7. Doświadczenie klienta. Czego twoi klienci potrzebują oraz pragną i co możesz zrobić, aby byli tak zadowoleni, że będą kupowali u ciebie ponownie i skwapliwie opowiadali przyjaciołom o twojej firmie?

Dążenie do doskonałości

W biznesie najlepszą wizją lub misją, jaką można mieć, jest bycie najlepszym w swojej pracy. Dla większości ludzi nie ma bardziej inspirującej wizji, niż pracować w firmie, której szef jest całkowicie pochłonięty dążeniem do doskonałości, do osiągnięcia najlepszej pozycji na danym rynku.

W tej książce przedstawiamy przykłady na to, że istota stworzenia wielkiej firmy polega na dążeniu do doskonałości. Chodzi o nieugiętą determinację w oferowaniu produktów i usług o bezkonkurencyjnej jakości i o traktowanie klientów tak, aby ciągle u ciebie kupowali.

Wizjonerski cel bycia najlepszym na rynku łączy ludzi i jest dla nich natchnieniem. Wspólna wizja doskonałych efektów zaszczepia poczucie własności w każdym człowieku. Im więcej ludzie będą mieli okazji do rozwijania i kształtowania wizji przyszłości firmy, tym bardziej się zaangażują w wypełnianie obowiązków w celu urzeczywistnienia tej wizji.

Przekonująca wizja, którą ma każdy, motywuje pracowników do stworzenia bardziej zwartego, kompetentniejszego i pełnego energii zespołu ludzi przychodzących do pracy wcześniej, pracujących ciężej i zostających po godzinach. Taki cel daje wszystkim członkom zespołu wyraźne poczucie sensu i wyznacza kierunek działania oraz sprawia, że praca z tobą i dla ciebie stanowi źródło inspiracji i spełnienia.

Wyobraź sobie, że nic cię nie ogranicza

Jak widzisz siebie i swoją działalność za ileś miesięcy i lat? Jakimi słowami opisałbyś swoją doskonałą spółkę za rok, licząc od dziś? Wyobraź sobie, że chcąc coś w firmie osiągnąć, nie musisz się liczyć z żadnymi ograniczeniami. Wyobraź sobie, że myśląc o przyszłości, mógłbyś skinąć czarodziejską różdżką i stworzyć biznes doskonały pod każdym względem. Jaki by był?

Wyobraź sobie, że mógłbyś stworzyć i zaoferować najlepsze możliwe produkty i usługi na twoim rynku. Jakbyś je opisał? A jak opisaliby je twoi klienci? I najważniejsza rzecz – co mógłbyś zacząć robić już dziś, aby ta wizja doskonałych produktów i usług stała się kiedyś rzeczywistością?

Gdyby twoja działalność była doskonała pod każdym względem, na ile różniłaby się od aktualnej? Einstein napisał, że „wyobraźnia to zapowiedź przyszłych atrakcji życia”.

Przywódcy mają pasjonujący obraz tego, dokąd chcą doprowadzić swoje przedsiębiorstwa. Dzielą się wizją ze wszystkimi dookoła i nieustannie zachęcają ludzi do przedstawiania mile widzianych pomysłów i sugestii, które mogą pomóc tę wizję urzeczywistnić.

Zainwestuj w przyszłość

Jednym z głównych obowiązków lidera jest myślenie o przyszłości. Ostatecznie tylko na przywódcy spoczywa ta odpowiedzialność. Liderzy ciągle rozważają i planują kolejne posunięcia oraz przewidują ich konsekwencje. Dlatego trzeba poświęcić czas na dopracowanie przekonującej i jasnej wizji, gdyż dopiero wtedy można ogarnąć całość sytuacji.

Przywódcy myślą teleologicznie, prognozując przyszłość. Zanim zaczniesz działać, powinieneś przemyśleć wszystkie możliwe konsekwencje danej decyzji. Uwzględnij alternatywne sposoby postępowania, w razie gdyby pierwszy wybór okazał się nietrafny. Miej gotowy plan B, jeżeli plan A się nie powiedzie.

Jako lider skoncentruj się na pożądanych rezultatach tak, aby zastanawiając się nad różnymi scenariuszami – co może się udać, a co nie – pozostać elastycznym w stosowaniu rozmaitych metod osiągnięcia upragnionych wyników.

Skup się na rezultatach

Jednym z najważniejszych pytań, jakie przywódcy muszą sobie postawić, jest: jakich rezultatów ludzie ode mnie oczekują? Za co mi płacą?

Lider musi także odpowiedzieć sobie na pytania (co mogę zrobić, co tylko ja mogę zrobić, co jeśli się uda, czy przyniesie to bardzo duże korzyści mojej organizacji), aby skupić się na najważniejszych wynikach, jakie może osiągnąć.

Istota biznesu i życia w ogóle polega na wyznaczaniu priorytetów. Znasz to powiedzenie, że „liderzy decydują, co należy zrobić, a menedżerowie, jak to zrobić najlepiej”.

Przy wyznaczaniu priorytetów zadaniem przywódcy jest ustalenie porządku wydarzeń. Co trzeba zrobić najpierw? A co w drugiej kolejności? A czego nie powinno się robić wcale? W biznesie zawsze obowiązuje prawo wykluczonej alternatywy, które mówi, że „zrobienie jednej rzeczy oznacza niezrobienie innej”.

Mit wielozadaniowości

Badania profesora Cliffa Nassa z Uniwersytetu Stanforda przeprowadzone w 2010 roku ponownie potwierdziły przypuszczenie, że wielozadaniowość to mit. Nawet wyjątkowo bystrzy młodzi ludzie, którzy są na pozór ekspertami w wielozadaniowości – obsługują jednocześnie pocztę elektroniczną, bezzwłocznie przekazują wiadomości i komunikują się na żywo – nie są tak dokładni czy wydajni w pracy, jak ci, którzy wykonują jedną czynność naraz. Liderzy z pewnością mają aż nadto do zrobienia o dowolnej porze, jednak okazuje się, że działają najinteligentniej, gdy w danej chwili koncentrują się na jednym zadaniu. O wydajności przywódcy w przeważającym stopniu decyduje wybór, czym się w danej chwili zająć, a czym nie.

Do każdej listy zadań do wykonania stosuje się zasada 80/20. Dwadzieścia procent zadań w ostatecznym rozrachunku daje 80% wyników. Czasami wystarczy także trzymać się reguły 90/10. Niekiedy na liście dziesięciu zadań jedno z nich będzie warte więcej od wszystkich razem wziętych.

Umiejętność głębokiego skupienia się na najważniejszych oczekiwanych rezultatach w dużej mierze rozstrzyga o sukcesie albo porażce na zajmowanym stanowisku lidera. Gdy zmobilizujesz się do zdyscyplinowanej pracy nad każdą z najważniejszych spraw po kolei, osiągniesz wyniki dwukrotnie lub trzykrotnie wyższe od przeciętnego pracownika. Właśnie dlatego wszystkich najlepszych liderów nazywa się „silnie nastawionymi na efekty”.

Przywódcy pracują nad wysoką samooceną

Skupienie się lidera na wynikach pozwala na wypracowanie pozytywnego wizerunku własnego. Samoocenę definiuje się jako „stopień lubienia samego siebie”. Im lepsze człowiek ma o sobie mniemanie, tym lepiej pracuje. Jednym z ważnych elementów samooceny jest samoskuteczność. To poczucie kompetencji, które oznacza, że jesteś dobry w tym, co robisz, i potrafisz osiągać wyniki i realizować wyznaczone cele. Czujesz, że jesteś uzdolniony w danym kierunku i posiadasz odpowiednie kwalifikacje do wykonywania swojej pracy i pragniesz pracować jeszcze więcej.

„Twój osąd samego siebie ma ścisły związek z wynikami osiąganymi jako pracownik indywidualny i menedżer zarządzający ludźmi” – tłumaczył Steve Rodgers, prezes i właściciel Windermere Properties. Niegdyś sprawował funkcję dyrektora naczelnego Prudential Bache California Realty, oddziału spółki Warrena Buffetta, Berkshire Hathaway. „Kiedy nastał kryzys na rynku nieruchomości, ludzie, którzy wierzyli w siebie, wyróżniali się na tle innych. Właśnie tym różnili się menedżerowie odporni na trudne czasy od tych, którzy nie potrafili poradzić sobie z przeciwnościami losu i na nowo wyznaczyć sobie celów” – zauważył.

Pokaż swoje wnętrze

Twoje działania zawsze widać na zewnątrz i są one zgodne z wewnętrznymi przekonaniami i koncepcjami na swój temat. Musisz zacząć od zmiany poglądów na siebie i na innych, aby się zmienić i poprawić wyniki oraz wydajność.

Liderzy o wysokiej samoocenie i pozytywnym wizerunku własnym są bardziej wyczuleni na ludzi i sytuacje. To jednostki dużo bardziej spostrzegawcze i świadome tego, co się dookoła nich dzieje. Powód jest prosty: nie zmagają się z wewnętrznym poczuciem niższości lub nieudolności, więc mogą patrzeć na świat z większym spokojem i jasnością.

Psycholog William Glasser opisał, jak to nazywa, „w pełni funkcjonującą osobę” (FFP – fully functioning person) jako jednostkę całkowicie niedefensywną. Chodzi o to, że im bardziej siebie lubisz i szanujesz, nie odczuwając żadnego dyskomfortu, tym mniej jesteś defensywny. Nie musisz się bronić albo usprawiedliwiać swoich błędów i tłumaczyć się z problemów. Zamiast tego otwarcie i bezpośrednio radzisz sobie z trudnościami. Taki rodzaj niedefensywności rozbraja innych i rozładowuje napięte sytuacje.

Bądź wobec siebie uczciwy

Gdy przywódcy są wobec siebie uczciwi, bez wahania przyznają się zarówno do mocnych, jak i słabych stron. Liderzy organizują sobie pracę tak, aby zmaksymalizować atuty i zminimalizować słabości. Chcąc dawać z siebie jak najwięcej, musisz skupić się na nieustannym doskonaleniu w kilku rzeczach, w których się wyróżniasz, a pozostałe przekazać innym, którzy potrafią je zrobić lepiej i prościej.

Być może godną największego podziwu, zauważalną cechą lidera jest „autentyczność”. Okazujesz tę cechę, gdy uczciwie przyznajesz, że nie jesteś doskonały. Tylko ktoś z wysoką samooceną może sobie pozwolić na bycie bezbronnym. A jednak ta cecha sprawia, że ludzie chcą z tobą pracować i ci pomagać.

To nie to samo co jęczenie i płakanie z powodu braku pewności siebie lub kogoś innego. Chodzi o szczerą postawę wobec ludzi, umiejętność przyznawania się do błędów i pozostawanie otwartym na wkład i pomysły innych.

Jak traktujesz innych

Sir Richard Branson z Virgin Brands postanowił raz przeprowadzić eksperyment na wzór telewizyjnego reality show Donalda Trumpa Stażysta (The Apprentice). Branson przebrał się za kierowcę limuzyny i uważnie obserwował, jak traktuje go każdy testowany przedsiębiorca. Ci, którzy traktowali „pomocnika” źle, byli „zwalniani” z programu. Jak napisał Thomas Carlyle: „wielkiego człowieka poznasz po tym, jak traktuje mniejszych od siebie”.

Powinieneś odnosić się tak samo do każdego człowieka, do szarego obywatela i potężnego magnata, żeby stać się skutecznym liderem. Prawdziwy przywódca jest równie naturalny i przyjazny wobec pilota, jak wobec stewarda.

Wielcy przywódcy to rzecznicy zmian

„To mit, że ludzie nienawidzą zmian. To nieprawda! – powtarzał uparcie dyrektor generalny Forda, Alan Mulally, gdy udzielał nam wywiadu. – Przerażenia nie budzą zmiany, tylko niepewność. Ludzie martwią się, czy zmiany są na dobre czy na złe. Uwielbiają je, jeżeli przynoszą miłe niespodzianki – mrugnął do nas okiem. – A obawiają się tych nieprzyjemnych”.

Mulally dostrzega zmiany zachodzące dookoła niego w branży motoryzacyjnej i mocno angażuje się, by być ich siłą napędową.

Z przestronnego, lecz skromnie urządzonego narożnego biura Mulally’ego w Dearborn, z oknami sięgającymi od sufitu do podłogi, można zobaczyć główne siedziby Chryslera i GM. „Mam ich na oku” – uśmiechnął się figlarnie. Jednak nie na nich skupia się uwaga kipiącego energią dyrektora Forda. Mulally wie, że jego sąsiedzi, koledzy po fachu, nie stanowią problemu.

Gdy w 2006 roku dołączył do Ford Motor Company, wyglądało na to, że z całej wielkiej trójki ta spółka znajduje się w najgorszym stanie. Mulally nalegał, aby pożyczyć blisko 24 miliardy dolarów na przeprowadzenie firmy przez kryzys. Ważniejsze jednak było to, że zamierzał wydać olbrzymie pieniądze z pożyczki na produkty Forda, by znów stały się dla klientów pierwszorzędne.

Nakręcanie zysków

Mimo to spółka Ford w 2008 roku straciła ponad 14 miliardów dolarów i nie spodziewano się w niej zysków aż do roku 2011. Jednak niestrudzona koncentracja Mulally’ego na wyznaczonym celu zapewniła firmie pierwsze korzyści rok wcześniej, już na początku 2010. Akcje spółki poszybowały w górę z najniższego poziomu i osiągnęły wartość siedmiokrotnie większą. Ford stał się numerem 1 wśród przedsiębiorstw motoryzacyjnych, a prasa przyznała firmie nagrody za najlepszy samochód i ciężarówkę roku.

Mulally jest niezwykły także dlatego, że zarządza Fordem, będąc pierwszym niesamochodziarzem, więcej w nim przebojowego naukowca. To on, jako skrupulatny inżynier, przyczynił się do renesansu Boeinga dzięki skonstruowaniu nowego modelu, innowacyjnego 777, który uratował jego poprzedniego pracodawcę. Kiedy europejski Airbus odebrał Boeingowi wieloletnią dominację na rynku lotniczym, Mulally zaprzągł całe swoje doświadczenie, dbałość o jakość oraz pasję słuchania innych, aby pomóc Boeingowi odzyskać klientów. Nowy model samolotu powrócił w znakomitym stylu jako numer 1 na światowym rynku.

„Trzeba rozumieć i bardzo dbać o to, co twój produkt ma dawać ludziom” – mówi Mulally. Jego zamiłowanie do inżynierii ustępuje jedynie ewangelicznemu obstawaniu przy twierdzeniu, że „każdy kontakt z klientem to okazja, by go czymś ucieszyć”.

Ponowny kontakt z nabywcami

Mulally odmienia drętwy, niebudujący więzi z klientami wizerunek Forda i inwestuje w „superodjazdowe zaawansowane technologie” oraz „fantastycznie wysoką jakość”, jak sam o tym mówi, niczym podekscytowany nastolatek. Tak jak Henry Ford na początku XX wieku Mulally sprawia, że „supermodne” opcje są dostępne nie tylko w najdroższych modelach Forda, lecz także w mniejszych, tańszych autach, na które może sobie każdy pozwolić, jak na przykład w nowym subkompakcie Fordzie Focusie.

Skup się, skup się, skup się!

Skupienie to doskonała przenośnia dla tego, co Mulally zrobił dla spółki Ford i jest to również obowiązkowa mantra każdego lidera. Zadaniem przywódcy jest sprowadzenie wszystkich najistotniejszych elementów do kilku rzeczy, które naprawdę mają znaczenie.

„Trzeba się skupić, skupić, skupić!” – oznajmił Mulally, podkreślając słowa trzema klepnięciami w nasze ramiona. Skoncentrował działalność spółki na mniej niż dwudziestu markach, zamiast rozpraszać się na dziewięćdziesiąt siedem. „Boże drogi, jaki ma sens pokazywanie klientom stu różnych marek? – wyjaśnił. – I w jaki sposób moglibyśmy być w tym wszystkim dobrzy?”

Gdy witasz się z Mulallym, serdecznie ściska ci dłoń, a nawet obejmuje cię i kładzie rękę na ramieniu. A najważniejsze, że będzie słuchać twoich słów z większą uwagą, niż mógłby to zrobić członek rodziny. Wyślij mu e-maila, a istnieją szanse, że otrzymasz odpowiedź.

Oto klucz: Mulally nie kocha samochodów, on kocha klientów i wspaniałe samochody. „Musisz mieć ekscytujące produkty i usługi obliczone na wiele lat, aby konstruować dobrze zaprojektowane auta, które ludzie będą chcieli kupować – entuzjazmował się. – Tylko doskonali słuchacze mogą tego dokonać”.

Przywódcy to słuchacze

Najlepsi przywódcy poświęcają 50% lub nawet więcej czasu na uważne słuchanie. Dominują w słuchaniu i pozwalają rozmówcy dominować w mówieniu. Jako lider słuchasz z całą uwagą.

Kiedy ostatni raz zdarzyło ci się słuchać kogoś ze współpracowników lub menedżerów, skupiając się tylko i wyłącznie na tej osobie? Czy potrafisz sobie przypomnieć, kiedy ostatni raz słuchałeś kogoś bez przerw i zakłóceń pod postacią telefonów albo wpadających do biura osób, kiedy skupiłeś się tak na rozmówcy, że nie zwracałeś uwagi na nic innego?

Gdy Mulally dołączył do ekipy Forda, zastosował technikę, którą udoskonalił podczas pracy nad Boeingiem. Opracował metodę, aby w trybie natychmiastowym przekształcić kadrę zarządzającą mówców w słuchaczy, dzięki zmianie sposobu oceny wydajności zespołu. „Wszystko sprowadza się do bodźców motywacyjnych. Co skłania ludzi, by zaczęli się inaczej zachowywać? Uznanie, czas czy więcej pieniędzy? Nie. Zwykle chodzi o zauważalność” – wyjaśnił nam.

„Kiedy przemawiasz, zdobywasz punkty u słuchaczy – powiedział współpracownikom. – Ci dyrektorzy, którzy są na tyle inteligentni, że przez większość czasu pozwalają stawiać pytania i udzielają na nie odpowiedzi, otrzymują lepsze oceny niż ci, którzy tylko wygłaszają wykład. A menedżerowie, którzy inicjują dialog z resztą zespołu, zdobywają najwyższe noty”.

Wielcy liderzy namawiają do dzielenia się pomysłami i wymiany opinii, a najlepsza metoda zmierzenia skuteczności takiego postępowania bazuje na informacji zwrotnej, jaką uzyskują od najlepszych pracowników. Najwyższe oceny przyznaje się liderom, którym się ufa, i tym, którzy słuchają.

Zasadnicza jakość przywództwa

Jak buduje się zaufanie? Spełniając i przewyższając oczekiwania. Mówiąc, co się zrobi i dotrzymując tej obietnicy. Uczciwość jest chyba najwyżej cenioną i szanowaną cechą przywódcy.

Czy potrafiłbyś publicznie powiedzieć, w co wierzysz? Czy jesteś na tyle odważny, by wytrwać, gdy sprawy przybierają zły obrót i wyniki działań stają się niepewne?

Lider ma zachowywać spokój i być opanowany, zwłaszcza gdy wszyscy dookoła wątpią w słuszność decyzji albo obawiają się, że popełnili błąd, podejmując określone działania. Kiedy wierzysz w siebie, w podjętą decyzję i w otaczających cię ludzi, wzbudzasz te same uczucia w innych i skłaniasz do przyjmowania tej samej postawy.

Przywódcy posiadają tak zwaną odważną cierpliwość. Podjętą decyzję dzieli od wyniku czas niepewności, gdy nikt nie wie, czy wysiłek okaże się wart zachodu. Jeśli wiele razy w ciągu kariery zawodowej doznajesz tego uczucia, to jesteś w dobrym towarzystwie. Tak samo czuje się Alan Mulally i każdy, kto ma odwagę postępować zgodnie z własnymi przekonaniami.

Przyszłość należy do ryzykantów

Przyszłość należy do tych, którzy są gotowi podejmować wkalkulowane ryzyko, by podążać naprzód. Rolą lidera jest pieczołowite zbieranie wszelkich możliwych informacji na temat danej decyzji albo celu, na który mają zostać przeznaczone środki, a potem podejmowanie inicjatywy. Winston Churchill napisał, że „odwagę słusznie uważa się za najważniejszą z cnót, gdyż od niej zależą wszystkie inne”.

Być może największą przeszkodą na drodze do życiowego sukcesu jest lęk przed porażką. Wielu ludzi tak bardzo obawia się potencjalnego niepowodzenia, że woli nie ryzykować i nie korzysta z szans.

Lider jest inny. W odwadze kryje się śmiałość, a śmiałość to gotowość do działania w obliczu niepewności i możliwej porażki. Przywódca musi być przedsiębiorczy, gdy nie ma gwarancji sukcesu i istnieje spore prawdopodobieństwo przegranej, przynajmniej na krótką metę. Lider wprowadza w życie filozofię Wayne’a Gretzky’ego: „Pudłujesz za każdym razem, gdy nie strzelasz”.

W następnym rozdziale pokażemy ci, jak zdobyć się na odwagę i wykazać się kreatywnością, aby opracować plan działania, który przyniesie korzyści tobie i twojej firmie na każdym rynku.

Lista pytań do rozdziału 1

STAŃ SIĘ WIELKIM LIDEREM

1. Z jakich trzech osiągnięć jako lider jesteś najbardziej dumny?

a. .........

b. .........

c. .........

2. Jakie poniosłeś pożyteczne i pouczające porażki, z których wyniesiona nauka przynosi ci teraz korzyści?

a. .........

b. .........

c. .........

3. W jaki sposób dodajesz ludziom odwagi, aby wytrwać, gdy sprawy przybierają zły obrót i wyniki działań stają się niepewne?

a. .........

b. .........

c. .........

4. Na czym polegają najistotniejsze mierniki, z których korzystasz przy ocenie, na ile jesteś skutecznym przywódcą? Za co ludzie ci płacą?

a. .........

b. .........

c. .........

5. Czy jest coś, co teraz robisz, a czego przy aktualnym stanie wiedzy nie zrobiłbyś ponownie, gdybyś miał zaczynać od nowa? Co, jako lider, możesz przestać robić już dziś?

a. .........

b. .........

c. .........

6. Jakie trzy zasady – jeśli chodzi o cel, pasję i wydajność – przyświecają twoim pracownikom, najlepszym klientom oraz twojej rodzinie?

a. .........

b. .........

c. .........

7. Gdyby twoje przywództwo i sytuacja zawodowa były kiedyś doskonałe pod każdym względem, to na ile różniłyby się od aktualnego stanu?

a. .........

b. .........

c. .........

Jakie jedno działanie zamierzasz podjąć natychmiast w wyniku odpowiedzi udzielonych na powyższe siedem pytań?

.........