Читать книгу Liderazgo 360 - Carlos A. Sosa - Страница 9

Liderazgo funcional

Algo es funcional cuando es práctico, lo puedo aplicar a cualquier situación que necesito resolver. Es funcional cuando me funciona, marcha, actúa, es operativo, se puede aplicar. Por lo tanto, es efectivo para el momento y situación en que vivo. Cuando decimos “momento”, hablamos del presente, del aquí y ahora. Si transferimos esto a una situación de liderazgo, hablamos de lo que es funcional para aplicar hoy a uno mismo y a nuestro equipo. Es decir, es lo que puedo hacer funcionar en la actualidad con la realidad que me toca vivir en mi equipo, organización o proyecto de trabajo.

¿Para qué ser funcional?

Para ejercer influencia, para construir sentido. Liderar es influenciar, es tomar decisiones que optimicen o mejoren el rendimiento actual. Significa gestionar nuestros pensamientos y emociones para poder tomar decisiones que sean funcionales al momento y etapa de la vida que atravesamos nosotros, el equipo y la organización.

Ciclo de vida de una organización o institución

Nota: para que el liderazgo sea efectivo, debe adecuarse al ciclo de vida de la organización.

Es un estilo de liderazgo que contempla una estrategia, que requiere conexión con variables concretas, para lograr una manera de generar un impacto rápido y práctico en el rendimiento. Permite construir confianza y motivación en el vínculo con uno mismo y los demás. Se focaliza en lo que podemos aplicar hoy, más allá de nuestros deseos y sueños. Es práctico, no teórico. El objetivo es mostrar cambios, una aplicación inmediata.

Este estilo parte de dos premisas: disposición mental y enfoque funcional. Se requiere de una disposición mental para gestionar la calidad de mis pensamientos y emociones, incrementando los recursos cognitivos para contar con más capacidad diagnóstica, y calibrar las emociones para poder transferir esos conocimientos a la acción. El enfoque funcional tiene que ver con una mirada biológica del líder, liderado, equipo y organización; es decir, qué decisiones son las más efectivas para cada momento y las distintas etapas de vida. El liderazgo funcional tiene como objetivo influenciar, haciendo hincapié en lo que da sentido ahora. El liderazgo necesita contar con un dominio de requerimientos técnicos, pero, sobre todo, con inteligencia emocional. Con coeficiente intelectual solo no alcanza.

El líder construye camino al andar, requiere de planificación, pero también de un saber improvisar para ajustar la estrategia a la práctica, y, sobre todo, de coraje decisional. Como dice el Dr. Ernesto Gore (2004): “No corregir la estrategia con la acción es una muy mala práctica”.

En este sentido, demanda contextualizar, visualizar los momentos generacionales, los desafíos que atraviesa una persona, equipo, sistema u organización; que se desean mejorar. Si hay liderazgo, van a existir progresos en los rendimientos individuales y colectivos. Cuando hablamos de rendimiento, hablamos de mejoras en los procesos, las maneras en las que se hacen las cosas, de las intenciones, de lo que implementamos, de los comportamientos, de cómo jugamos el partido, de los cambios ejecutados. Estamos hablando de lo que sucede, no de lo que deseamos y queda en la teoría. Decimos que hay liderazgo funcional cuando lo hacemos observando las necesidades específicas de un individuo, cuando hay conexión con su GPS emocional. En este sentido, hablamos de la construcción del liderazgo desde lo concreto hacia lo abstracto, nunca al revés. Funcionalmente, significa primero lo primero; como dice Covey (2016): “Un líder tiene que lograr a través de un estilo funcional que se alcancen los objetivos y ejecuten las acciones relacionadas. Para esto se requiere del desarrollo de habilidades duras y blandas”.

REFLEXIÓN

En cada ser individual, habitan dos tipos de líderes: el líder político, que nos invita a soñar, imaginar, idear; y por otro lado, tenemos un líder ejecutivo, que aplica, ejecuta, materializando en la acción lo que en algún momento fue un sueño, para lo cual se construye un camino de prueba y error. Este último, el que toma decisiones, es el que denominamos líder funcional, que pretende poner la mente a disposición. Si conseguimos centrar nuestras decisiones como líderes en estos aspectos sugeridos, seremos un punto de inflexión en la memoria y en los hechos de nuestros liderados.

Actividad de transferencia

a. Primero lo primero: autoindagación de mi esencia

1. ¿Quiero ser líder? ¿Para qué?

a. Sí

b. No

c. Estoy en duda.

Aclaraciones:

2. ¿Qué te moviliza a hacerlo?

3. ¿Has tenido o tenés algún líder modelo en tu vida personal o laboral?

4. ¿Qué características tiene esa persona? ¿Qué te causa impacto?

5. ¿Qué estoy dispuesto a cambiar?

¿Qué son las habilidades duras y blandas en el liderazgo 360º?

En nuestro trabajo como consultores, cuando intervenimos en un grupo de líderes, nos encontramos, en principio, con dos grandes clases: los que tienen un predominio de las habilidades duras y aquellos líderes con mayor preeminencia en el manejo de las habilidades blandas. Nuestra misión profesional es siempre llevarlos hacia un adecuado equilibrio que calibre el manejo de estas dos habilidades. Es decir, tomándonos alguna licencia académica, tenemos que colaborar y facilitar procesos de cambios para ablandar a los duros y endurecer a los blandos.

Podemos decir, de manera general, que las habilidades duras están relacionadas con la gestión de los aspectos concretos del liderazgo, y las habilidades blandas, con los asuntos más abstractos. Cuando hablamos de aspectos concretos en los que el liderazgo se tiene que basar en una primera etapa para construir poder efectivo, nos referimos a la gestión de información tangible que surge de un vínculo con el liderado a cargo, así como también los procesos y operaciones que se desarrollan. Cuando decimos datos duros de una persona, nos referimos, por ejemplo, a su edad, estado civil, hobbies, trayectoria, composición familiar, número de aportantes a su hogar, etc. Cuando hablamos de datos duros en el trabajo y operaciones, nos referimos a responsabilidades de un rol, actividades, objetivos, procesos formales, indicadores de gestión, etc.

Cuando hablamos de datos blandos, hablamos de variables más abstractas, intangibles o invisibles; como son los pensamientos, emociones, sentimientos, características de la personalidad y temperamento de nuestros liderados. Podríamos mencionar la confianza, perseverancia, preocupaciones, impulsividad, ansiedad, miedos, empatía, enojos, sociabilidad, introversión o extroversión; todos aspectos que afectan la calidad de la toma de decisiones de nuestros colaboradores. Pero lo significativo es saber que detrás de las habilidades duras se esconden habilidades blandas que le están siendo funcionales o disfuncionales. A modo de ejemplo, podemos decir que una mala administración y desorganización de los tiempos podría estar conectada con un tema emocional de ansiedad y/o impulsividad. A la inversa, una habilidad blanda esconde datos duros que la hacen sostenible o insostenible. Podríamos inferir que, en algunas circunstancias, el miedo o la inseguridad obedecen a una ausencia de capacitación técnica o entrenamiento en una materia determinada o que la confianza actual de nuestro equipo está relacionada con el logro de un resultado concreto. Desde este enfoque, nos preguntamos: ¿Dónde estamos parados? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo vamos a llegar ahí? Son los interrogantes que nos invitan a reflexionar y poner nuestros conocimientos en acción.

Por último, reiteramos que para que exista liderazgo deben confluir cambios en el rendimiento del individuo y del colectivo. Ahora bien, el rendimiento no se puede generalizar, tiene su especificidad, una curva y etapas; esto significa que debemos distinguir en qué etapa de la curva de rendimiento se encuentra un liderado. Estas etapas son: conocimiento, crecimiento, estabilidad y declive. Dependiendo de qué fase transite nuestro liderado, el liderazgo funcional deberá centrarse en las características (duras y blandas) personales y laborales en conexión con la curva de rendimiento laboral o profesional. Este es un avance más para hacer más específico y funcional el liderazgo.

TIP 360°

Te dejo el siguiente ejemplo llevado a la práctica a partir de los conocimientos adquiridos.

a. Situación: liderado de 55 años, casado, con dos hijos, único aportante del hogar, pareja con reciente pérdida de empleo, antigüedad laboral de veinte años.

Análisis de potenciales emergentes en la práctica para el aprendizaje

1. Información tangible: único aportante del hogar.

2. Información blanda: miedo y desconfianza.

3. Acción y comportamiento visible: bajo nivel de participación en materia de opiniones, reducción de la productividad, merma actitudinal.

Actividad de transferencia

Pensá en una persona determinada en la que quieras influenciar.

a. ¿Qué conocés de la persona? Mencionar datos personales claves (edad, estado civil, familia, educación, etc.).

b. Analizá características personales y/o rasgos de la personalidad (emociones, carácter, temperamento).

c. ¿Qué información podés obtener a partir de los datos “duros” y “blandos” para tomar decisiones?

d. ¿Puedo conectar o aplicar algo?

Las cinco maneras de influir del líder 360º

En el liderazgo, hay múltiples maneras de influir; no existe una única forma. Tradicionalmente, al líder se lo respetaba por la transferencia de conocimientos a su liderado. En el liderazgo 360°, el éxito se da en la combinación efectiva de las cinco maneras de influir en él. Es decir, el líder deberá definir una estrategia para lograr influencia, poniendo más preponderancia en una forma que en otra de acuerdo al perfil de su liderado, etapa de la curva de rendimiento que atraviesa y objetivos a lograr. Por ejemplo, en el momento de inicio de una relación, el líder puede buscar influir a través de una comunicación efectiva y una actitud (sentimiento) apasionada que genere impacto en el liderado.

1. Por los conocimientos: el líder influye sobre su liderado por su nivel de conocimientos, por su dominio técnico, por su saber hacer en los asuntos de la organización o área de incumbencia. El líder llega a su liderado por su mayor conocimiento de la complejidad técnica que le crea superioridad positiva en el liderado. Estamos hablando de una transferencia de saberes del líder al liderado que le suministran poder. Este conocimiento también puede ser de carácter general, integral y/o externo que ilustran al liderado que tiene un conocimiento más específico, particular y/o interno del sector. Esto significa que el manejo efectivo de la información genera poder si se proporciona como nuevo conocimiento para el liderado.

2. Por emociones funcionales: la inteligencia emocional del líder es reveladora en su colaborador cuando se utiliza efectivamente para gestionar un vínculo. El líder, de acuerdo con el perfil de su liderado, particularmente el temperamento de este, debe ser capaz, en algunas situaciones, de gestionar el miedo para conservar el respeto por su persona y/o despertar la atención, que son necesarios en algunos momentos claves. Por otra parte, una efectiva manifestación del enojo de manera resolutiva de parte del líder hacia el liderado, haciendo foco en los comportamientos o actitudes que causan molestias, son muy funcionales para llegar a la memoria de largo plazo de un colaborador. Es decir, estamos hablando de operativizar los sentimientos (emociones conscientes) del líder de manera efectiva para captar la atención, crear nuevos hábitos y lograr espacios de aprendizaje. No estamos expresando que se requiere sembrar miedo de manera coercitiva o maltratar a la gente como forma de exteriorizar el enojo. Estamos hablando de un líder que formule con firmeza sus sentimientos, su determinación para con las actitudes de los demás y que conecte con el chip emocional del liderado. Los niveles de miedo y enojo de un líder deben abrir la puerta para ganar confianza efectiva. Hay personas que, para mejorar su rendimiento, necesitan transitar, en determinadas situaciones, por algunos niveles de preocupación que los lleve a ocuparse asertivamente. Asimismo, cuando el líder contagia pasión por lo que hace transmite amor que genera inspiración en su equipo.

3. Por reconocimientos y/o castigos: una manera de estimular el rendimiento es reconociendo las buenas actitudes y el cumplimiento efectivo de responsabilidades. Hay personas que se motivan con reconocimientos, que pueden ir desde una pequeña palmada, un mensaje directo al corazón (se hace siempre mirando a los ojos del liderado) o un reconocimiento material. Hablamos de reconocimientos que pueden ser premios materiales y/o emocionales. Por el contrario, hay conductas que para ser corregidas necesitan de los famosos castigos o penas (tal cual a nuestros hijos), que pueden ir desde pequeños llamados de atención o penas que generen conductas correctivas o hábitos favorables. En ocasiones, una buena sanción disciplinaria genera un gran aprendizaje para la persona y un mensaje para todo el resto del grupo. Cuando no hay reconocimientos ni castigos, la gente nivela para abajo, nadie intenta sobresalir porque no hay valoración.

4. Por sus ideales: la visión de un líder y sus sueños pueden causar, en algunos liderados, impactos por hacer carne los niveles de pensamientos e ideales de su líder. Este tipo de influencia se observa más en líderes del ámbito político, religioso y gremial, o en aquellos que promueven una gran causa como motivo de vida. Los líderes de organizaciones del siglo XXI deben tener ideales para influenciar a través de una filosofía de vida.

5. Por su comunicación: el estilo, las formas y/o estrategias comunicacionales del líder causan un gran impacto en el liderado. Cuando la comunicación es clara, precisa y firme, se convierte en una herramienta muy poderosa de influencia. Sin dudas, la comunicación debe tener un contenido de conocimientos a transferir, pero la estética discursiva, escucha activa, persuasión y emocionalidad del líder en el mensaje potencian cualquier variante de influencia.

En definitiva, el liderazgo 360°, para que logre efectividad, requiere de la combinación de las cinco maneras de influenciar, como un menú de herramientas al que el líder puede recurrir desde el inicio hasta el final de una relación. Las competencias a desarrollar en el líder, para potenciar su llegada, tienen que ver con su capacidad de contextualizar el momento, creatividad para combinar las maneras y versatilidad para adaptarse a las distintas situaciones.

REFLEXIÓN

Estas cinco maneras de influir no son las únicas. Sí, consideramos que son las más utilizadas por los líderes para llegar a la gente. El desafío para lograr una mayor influencia es combinar la dosis justa de acuerdo al perfil de la persona a cargo. En algunos momentos, se puede hacer más hincapié en la transferencia de conocimientos; en otros, en el contacto emocional a través de una comunicación influyente. La clave es determinar una estrategia de llegada, eligiendo una de las cinco maneras como la principal, pero trabajando en paralelo las otras.

Actividad de transferencia

Marca personal de tu liderazgo: definir en forma breve y directa, para las cinco maneras de influir, los atributos que caracterizan tu estilo actual. Debajo de cada pregunta, de manera invertida, hay una posible respuesta a modo de ejemplo.

a. ¿Qué conocimientos querés dejar a tu gente?

Liderazgo personal

b. ¿Cuáles son tus ideales para transferir?

Equilibrio, libertad decisional y búsqueda personal

c. ¿Qué aspectos reconocés y castigás?

La actitud, tanto para reconocer y castigar

d. ¿Qué estilo de comunicación te caracteriza?

Directo, personal y movilizador

e. ¿Qué emociones te caracterizan a la hora de liderar?

Contagiar pasión y transmitir confianza

Rendimiento 360º

Si hay liderazgo, hay mejoras en el rendimiento. En este enfoque, queremos resaltar que si hay influencia positiva, deben coexistir mejoras en el rendimiento del liderado. Es decir, la intervención del líder altera de manera tangible la performance de su liderado. En el siglo XXI, el rendimiento 360° incluye un entramado complejo de variables multicausales. Por el contrario, el liderazgo tradicional, con una mirada restringida, busca gestionar exclusivamente los conocimientos técnicos como lo único que motoriza el desempeño. En la perspectiva del liderazgo 360°, solo con conocimientos no alcanza; la disposición emocional, las competencias laborales y/o deportivas y los hábitos saludables juegan un rol determinante en la gestión. El rendimiento 360° tiene una multiplicidad de causas, por eso requiere de una evaluación analítica de parte del líder para interpretar qué dimensiones están siendo una fortaleza y cuáles una debilidad en el liderado. Es decir, una función esencial del liderazgo 360° es la de diagnosticar el rendimiento. Esto nos lleva a concluir que el líder debe convertirse en un estudioso de las distintas facetas del rendimiento, y comprender claramente su interrelación.

¿Cuáles son las dimensiones del rendimiento 360º?

1. Conocimientos técnicos: tienen que ver con las habilidades, aptitudes y saberes en un rol determinado, ya sea personal, deportivo o laboral. Esta dimensión es la que da inicio a un rol; si no hay un saber determinado, conocimientos, destrezas, no hay rol posible. Para ejercer el rol de padre, debemos adquirir habilidades que nos acrediten frente a nuestros hijos. Para ocupar la función de chofer, tengo que tener las aptitudes para poder conducir y transportar gente. Para ser futbolista, debo poseer condiciones técnicas y tácticas del juego. Para ser líder, debo ganarme el respeto de mis colaboradores por mis capacidades para dirigir y gestionar. Es decir, cualquier rol o función que desempeñe tiene un saber que es la base inicial. El mismo se puede potenciar perfeccionando la técnica, planificando diferentes horizontes temporales, aceitando procesos y circuitos que hacen a la curva de experiencia y dominio de la complejidad técnica. La dimensión técnica es interdependiente de las restantes variables del rendimiento. Esto significa que la técnica influye en la emoción, por ejemplo, la confianza; y a su vez, las emociones inciden sobre la técnica. Además, la técnica puede verse afectada, o no explotada en su máxima expresión, si el estilo de vida no acompaña al nivel que demandan los requerimientos técnicos del rol.

2. Competencias: son las características de la personalidad puestas de manifiesto en el ámbito deportivo o laboral. De acuerdo con el rol que se desempeñe, se requerirá de distintas competencias; esto implica que las mismas están relacionadas a un rol y a una jerarquía. Si ocupo el rol de gerente de producción, algunas de las competencias podrían ser “capacidad de planificación y organización, y visión estratégica de negocios”. En otro caso, si soy vendedor, tendré que contar con “tolerancia a la presión, predisposición y buen humor, perseverancia”. Si soy futbolista, una de las competencias profesionales a desarrollar es la “agresividad competitiva”. Son los comportamientos y actitudes manifestados en situaciones operativas y prácticas. Estas competencias se deben definir en función del rol que se cumple, y requieren la precisión de las acciones a desarrollar. Cabe aclarar que una persona puede contar con características de personalidad (por ejemplo, simpatía y sociabilidad) que no se manifiestan en el campo profesional como competencias (por ejemplo, predisposición y buen humor).

3. Biología, cerebro y mente: los aspectos biológicos tienen relación directa con nuestro cuerpo, pero aquí hablamos de un todo, de una unidad cuerpo-cerebro-mente. Todas las personas, y los seres vivos, formamos parte de una evolución y atravesamos ciclos de vida que debemos tener en cuenta para estudiar nuestro rendimiento en un rol determinado. Esta unidad, además del cuerpo (biología), tiene el cerebro (estructura, neuronas) constituido por más de 100.000 millones de neuronas con capacidad para conectarse entre sí, y cambiar constantemente. Esta capacidad de cambio y de interconexión continua se llama neuroplasticidad. Este dinamismo constante, lo vivenciamos, también en la mente (pensamientos, emociones) o procesos mentales (inteligencia, memoria, aprendizaje, creatividad, intuición, predicción, sentimiento). Estas funciones se estima son conscientes (3 al 5%) e inconscientes (95%) o modo automático. El modo inconsciente (detrás de escenario) le da sustento al modo consciente (escenario). El aprendizaje o nuevas experiencias en sí mismas modifican las conexiones neuronales; sean estas de orden racional o emocional, cambian nuestras conexiones y circuitos. Por esto, decimos, que cerebro y mente son un sistema integral único e interrelacionado. Las emociones son fundamentales para vivir; una persona que no controle sus emociones es un peligro, pero una persona que no tenga emociones todavía es más peligrosa. Sin emociones, no hay inteligencia que valga. Además, no podemos tomar ninguna decisión que sea exclusivamente lógica o racional. Las emociones están reguladas por la parte más primitiva de nuestro cerebro (instintos), que es la parte que compartimos con todos los mamíferos. Las emociones son un sistema de guía para nuestro organismo, para indicarle que se aproxime o evite un estímulo del mundo. La felicidad no está relacionada con factores externos, sino con cosas como el compromiso y la vida con significado, con sentido, y estas son cosas que se pueden cambiar. Como señala el prestigioso investigador neurocientífico Antonio Damasio, cuando te invade una emoción, por ejemplo, el miedo, hay un estímulo que tiene el poder, la capacidad de desencadenar lo que es, en esencia, una reacción automática, y esta reacción empieza en el cerebro, pero luego pasa a reflejarse en el cuerpo, ya sea en el cuerpo real o en nuestra simulación interna del cuerpo. Y entonces, tenemos la posibilidad de tramar, proyectar, esa reacción concreta según la percibimos con varias ideas que se relacionan con esas reacciones y con el objeto de que ha causado la reacción. Cuando percibimos todo eso es cuando tenemos un sentimiento. Es decir, un sentimiento es una emoción consciente. Sentir es percibir todo el proceso, un estímulo externo tiene un impacto en nuestra mente, se refleja en nuestro organismo (cuerpo) y luego viene un sentimiento de tranquilidad porque detectamos que estamos rindiendo en esta dimensión de manera sustentable. El estímulo puede ser la misma técnica o cognición que estoy desarrollando en un determinado rol, y, dependiendo de la efectividad de todo ese proceso de emoción (reacción automática), cuerpo y mente, se verá reflejado en el rendimiento.

4. Estilo de vida: los hábitos saludables influyen de manera determinante en todo el proceso que explicábamos en el punto anterior. Llevar una alimentación y descanso saludable serán claves para nuestro cuerpo y emociones. El proceso de sueño adecuado es un descanso de no menos siete horas, que afecta nuestro nivel de ansiedad, autoestima y confianza; y por lo tanto, influye en nuestra técnica y competencias comunicacionales. La comunicación tiene implicancias metodológicas, pero, fundamentalmente, es una emoción, dado que tiene que ver con la interpretación, registro y reconocimiento de nuestro propio estado y los de los demás. La actividad física es clave para nuestro cerebro, corazón (cuerpo); además, genera neurotransmisores como la endorfina, dopamina que nos dan un estado de bienestar emocional y felicidad que nos permiten rendir mejor.

REFLEXIÓN

Si bien hemos desintegrado los conceptos y dimensiones del rendimiento sustentable para lograr una mayor comprensión, deberíamos verlo como un todo, dado que existe una fuerte interrelación entre ellos. Todas estas dimensiones son las causas que explican los buenos o malos rendimientos que tenemos en el rol que desempeñamos. Este modelo es aplicable a cualquier ámbito de la vida, personal, profesional o laboral; solo cambian los asuntos técnicos y conocimientos para cada rol.

Actividad de transferencia

1. Calificate, del 1 al 10, en las cuatro dimensiones del rendimiento para tu rol de líder, donde 1 es insatisfactorio y 10 es altamente satisfactorio.

Aclaración: para hacer la actividad, releé los conceptos mencionados.

Puntaje

a. Conocimientos técnicos:

b. Competencias de liderazgo:

c. Relación entre cuerpo, cerebro y mente:

d. Estilo de vida:

Justificá:

Liderazgo:

¿principalmente por necesidad o amor?

Cuando participamos en un espacio de aprendizaje como consultores con nuestros clientes, independientemente del tipo de organización (empresa, institución deportiva o educativa) y nivel jerárquico que sea, nos interesa conocer qué moviliza a la gente, para qué hace lo que hace y sus motivaciones. En función de esto, hay dos preguntas que nos ubican frente a la realidad que vamos a trabajar:

a. ¿Quiénes de los que trabajan lo hacen principalmente por necesidad?

b. ¿Quiénes, principalmente, aman lo que están haciendo?

Estos interrogantes persiguen el objetivo de identificar dos grupos extremos, los que trabajan especialmente por necesidad y los que aman lo que hacen. Al identificar los dos extremos, por diferencia, encontramos el grupo del medio, es decir, aquellos que tienen una combinación de ambas situaciones o algunas indeterminaciones.

Principalmente por necesidad

Cuando hablamos de hacer o trabajar casi exclusivamente por necesidad, nos referimos a aquellas personas que en sus elecciones predomina especialmente la supervivencia humana. Es decir, según la teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow, cubrir las necesidades de orden fisiológico y de seguridad. Dicho de otra manera, es poder ganar un salario que garantice alimentación, descanso, salud, hogar, etc. Sin dudas, las personas que se ubican en este grupo tienen una concepción del trabajo más acotada que la gente que ama lo que hace. Las personas que se movilizan principalmente por necesidad vinculan de manera reducida el trabajo a un salario. Para ellos, el trabajo tiene una fuerte connotación económica y/o de subsistencia. Este grupo de personas, por lo general, puede cumplir con lo que se le pide, ser responsables y resolutivos en la tarea, pero es muy difícil encontrar altos niveles de rendimiento, pasión y compromiso. El logro de un buen nivel de rendimiento requiere de responsabilidad más actitud con lo que se hace. Es decir, trabajar con responsabilidad es condición necesaria pero no suficiente para mejorar el rendimiento. ¿Dónde radican los desafíos de este grupo de personas? El problema principal se hace muy notorio cuando estas personas ocupan puestos que demandan de mucha pasión, vocación o actitud; como por ejemplo, ejercer una función de liderazgo que requiere de la aplicación y contagio de habilidades blandas. Las destrezas blandas tienen que ver con nuestras competencias y emociones; especialmente, con el cariño y pasión que le ponemos a lo que hacemos. Los roles que requieren de mucha actitud y vocación son los de liderazgo, ventas, comunicación social, recursos humanos, entre otros. Para mencionar algunos de esos puestos, podemos hablar de directivos, gerentes, entrenadores deportivos, jefes, docentes, vendedores, jugadores profesionales, comunicadores, etc. Un error muy común ocurre cuando las personas que ocupan estos puestos llegaron al lugar solo porque representaba una salida laboral. El trabajo es dignidad; por lo tanto, el ejercicio de cualquier labor es muy destacable. Nos estamos refiriendo a ser conscientes de las funciones y lugares con una investidura de autoridad importante, donde la influencia de lo que se transmite es significativa para el desarrollo de las personas a nuestro cargo. En resumen, el desafío para este grupo de personas, si desea permanecer en el lugar, es el reconocimiento de esta situación porque el receptor del mensaje lo percibe claramente; intentar ocultarlo es tapar el sol con las manos. En segundo lugar, definir objetivos: qué quiero lograr, qué se espera de mí, para qué hago lo que hago, ser consciente de ello y ver si puedo empezar a querer lo que hago. Se puede llegar a amar lo que uno hace, pero primero veamos dónde estamos parados. El amor es un sentimiento; por lo tanto, requiere de emoción más cognición.

Principalmente por amor

Si bien sabemos que hay un número reducido de personas idealistas, que hacen las cosas exclusivamente por amor, en este conjunto ubicamos a la gente que ama lo que hace, pero que, sin dudas, también cuenta con necesidades personales por satisfacer. Igualmente, las características salientes de estas personas son que van construyendo camino al andar, tienen ideas, metas, expectativas y sueños. La gente que conocemos de este grupo está un poco loca –en el buen sentido de la palabra–, es audaz y llena de desafíos. Eligen un camino, hacen una carrera con mucho esfuerzo, se reponen de caídas, saben sortear sinsabores, tienen amor, pasión, irradian energía; comentan a otros lo que hacen, transmiten qué quieren, convencen, son ansiosos. Muchas de estas características se necesitan para liderar grupos, ocupar puestos de alta responsabilidad o jerarquía, y ni mencionar los puestos que demandan habilidades blandas, humanas y sociales. Alguien que tenga un grupo de personas a cargo –un equipo de trabajo, una clase o un equipo deportivo– tiene que reunir las condiciones mencionadas para lograr un buen rendimiento e impacto. Estos roles no son para personas que vacilan en sus convicciones; lo que no significa, en absoluto, que los líderes no se permitan tener temores o sentirse vulnerables frente a algunas situaciones o momentos. Lo que estamos diciendo es que para ocupar un lugar de estas características no se puede trabajar solo por necesidad porque el liderazgo de hoy en día tiene que ver con la influencia. Y para influir en otros, tengo que ser, en primer lugar, creíble y digno de lograr confianza. Para el ejercicio del liderazgo, no alcanza solo con el saber y los conocimientos. La influencia tiene que ver con un aprendizaje transformacional, modificación de conductas, incorporación de nuevos hábitos; que a su vez, requieren de mucha perseverancia, voluntad y autocontrol emocional. En este segmento situamos al liderazgo o líder 360º que desarrolla su rol principalmente por amor a lo que hace, más allá de la satisfacción de necesidades humanas propias. Esto significa contar con vocación de servicio, ayudar al otro, poseer empatía, despertar confianza en la gente, motivar con la actitud y compromiso con el rol de liderazgo que se despliega. Sin dudas, implica algo más que desempeñarse principalmente por necesidad. Este segmento de líderes, inclusive, por momentos, podría atravesar altas necesidades (por ejemplo, salariales o económicas), pero su rol y vocación están por encima de todo; saben perder para luego ganar, cuentan con una connotación amplia de lo que implica su trabajo. Es decir, el desempeño de su rol está por encima de sus necesidades.

Y, finalmente, los del medio

Siempre en el medio de los extremos mencionados en cualquier grupo o universo social que se analice, está la gran mayoría. El desafío principal de las organizaciones e instituciones es identificar y gestionar este grupo de personas vacilantes. Aquí radica la principal contrariedad porque este es el grupo de personas que tiene indefinición, está en la zona de confort, posee resistencia al cambio, niega y se mantiene en la incoherencia constante. Los otros dos grupos tienen definición, por las buenas o por las malas; conocemos dónde están parados, y esto permite nivelar expectativas y moderar frustraciones. En cambio, los del medio están en posición de plancha; por lo cual, el objetivo es explorar, pedir reflexión y exigir convicción, especialmente, para ocupar puestos en los que hay que ejercer influencia como líderes. Decimos que este segmento representa las mayores dificultades por su falta de claridad, por su inseguridad o comodidad; porque se desconocen sus expectativas reales e intenciones. Es preferible encontrar gente en los extremos que genere certidumbre, y luego equilibrar posiciones.

Actividad de transferencia

Eje necesidad-amor: escogé un rol determinado que te interese ponderar y evalúa dónde te ubicarías en este momento. Señalalo con un círculo.

Liderazgo 360° vs. liderazgo tradicional

Existe un mito en materia de liderazgo que consiste en considerar autoritarios o verticalistas a aquellos líderes que son altamente exigentes, competitivos, temperamentales, que tienen obsesión de superación y orientación a los detalles para la búsqueda de mejoras permanentes. Este primer grupo de líderes se caracteriza por tener una fuerte figura escénica, ser locuaces, tener una fuerte personalidad, semblantear a la gente y tener una presencia que impone respeto. Formulan objetivos exigentes, transfieren un determinado nivel de presión para alcanzar las metas, estimulan el alto rendimiento, revisan las causas y factores que explican el funcionamiento de las cosas; no se confunden por el logro circunstancial de resultados. Estos líderes utilizan y comparten la información como insumo para tomar decisiones junto con su equipo, para esclarecer metas y orientar la atención de sus dirigidos hacia los asuntos importantes. La información la sociabiliza como el mate en una ronda de amigos, son directos, no tienen ambigüedades, saben pedir y ordenar, son altamente expresivos y poseen un lenguaje no verbal contundente. Este segmento de líderes le da importancia a los conocimientos técnicos y habilidades, pero no basan su gestión exclusivamente en ellos, sino que los utilizan como uno de los recursos para lograr una influencia efectiva. Generan conexión emocional con sus liderados, tocan en el chip de sus dirigidos para conseguir influencia hacia el logro de las metas, empujan, consiguen motivación y hacen pedidos constantes a su gente. Tienen llegada entusiasta e impacto en su equipo, de manera tal que si están invadidos por una fuerte emoción y/o muy estresados, pueden alterar la armonía o clima de trabajo. En ciertas situaciones, sus reacciones pueden generar turbulencia, inestabilidad o un ambiente disfuncional; especialmente, en las personas de baja autoestima o poca tolerancia a la presión. Dentro de su estilo, puede observarse que suelen tomar distancia con sus liderados, si el líder percibe que al brindar confianza o apoyo, el liderado se desenfoca o descuida y abandona la búsqueda de mejoras. Resguardan que no haya confusión de roles para no perder niveles de exigencia en la búsqueda de la excelencia. Este tipo de líderes pueden permitirse que su gente cometa errores técnicos, que ocurran descuidos, desatenciones, que haya equivocaciones por imponderables. Lo que es innegociable dentro de este estilo de liderazgo es la falta de actitud de su gente, que no haya entrega, sacrificio, voluntad o que merme la perseverancia. Los motiva mucho el aprendizaje de su gente, el contagio y el efecto derrame en su equipo. Poseen alta aversión al riesgo, a la adrenalina y a la conquista. Son estudiosos de los procesos, de la gestión del vínculo social; aprecian las relaciones. Están lejos del azar, aman estudiar las causas que explican el funcionamiento de las cosas, no esperan que les toque la fortuna, buscan construir el destino de las cosas. Podrían generar ciertos niveles de conflicto, asumen una postura rebelde a las investiduras y estructuras, les apasiona planificar y asumir desafíos. Es probable que su nivel de ansiedad les juegue una mala pasada para estar enfocados en el aquí y el ahora. Por lo general, sus pensamientos los transportan al futuro, al próximo momento. A este tipo de líderes, entusiastas, enfermos del aprendizaje eterno, vehementes y cascarrabias, se les reprocha y titula en ocasiones como verticalistas y rigurosos. A estos los denominamos líderes emocionales o líderes 360°.

En el otro extremo, podemos identificar un segundo grupo de líderes con mayor rigurosidad técnica, de perfil bajo, sumisos, calificados como moderados, menos apasionados, orientados a las tareas, baja gestión de las relaciones, aislados de los vínculos sociales, introvertidos y con baja conexión emocional. Gozan de una buena formación académica y técnica, valoran a las personas que tienen cierto nivel de conocimiento, dado que les evita hacer de docentes. Poseen dificultad para delegar, producto de la baja confianza en sí mismos, dado que esto implica vincularse, empoderar a la gente; además cuentan con cierto nivel de egoísmo en la transferencia de conocimientos. No les simpatiza enseñar, toman distancia con la cesión y el compartir conocimientos. Son poco exigentes, no empujan porque tienen bajo poder de delegación; se han reservado para sí los asuntos principales de la gestión. Prácticamente, su única vía de influencia con su equipo es el conocimiento; tienen poca entrada por el lado de la comunicación y las emociones como modo de predominio. Son de conducta estable exteriormente, lineales, no provocan ruidos, reina la calma en su sector de trabajo; no se caracterizan por su coraje, ni su impulsividad. Cuentan con un nivel de ansiedad y enojo contenido, regularizan o no se forman expectativas de las cosas o de la gente. Transitan mejor el presente, no incursionan demasiado en el futuro. Se valen de la tecnología como insumo vital para su gestión, respetan a rajatabla la estructura, no generan turbulencias y, por lo tanto, no son tomadores de riesgos. Les cuesta trabajar en equipo, son esquivos al ámbito colectivo, prefieren el mano a mano, lo justo y necesario; no está entre sus metas diseminar información. Su comunicación y transmisión de objetivos es poco empática. Poseen cierta inhibición a la alta exposición, tienden a encerrarse en sus propias oficinas, son más pasivos a lo relacional y actitudinal. No trasladan grandes presiones ni exigencias a su gente, y en ocasiones optan por sobrecargarse. Asimismo, consideran que pierden más tiempo explicando a las personas. Toman distancia de la gente, desarrollan relaciones más rasas, menos profundas que los líderes actitudinales, se destacan profesionalmente por su nivel técnico y carencia de manejo político. Existe un mito que dice que estos líderes son horizontales, moderados, sensibles, serenos; no le generan incomodidad a la gente, podrían ser compatibles en organizaciones que atraviesen etapas de estabilidad, mercados maduros y consolidados. A este estilo los denominamos líderes técnicos o líderes tradicionales.

Ojo con tragarse el sapo.

En materia de liderazgo, el mito que hay que destruir es que los líderes emocionales, líderes 360° que imponen respeto, producen cierto caos, son exigentes y generan cierta incomodidad en la gente para sacar lo mejor de ellos; sean autoritarios o verticalistas. Consideramos desde nuestro enfoque, más verticales y escépticos, a los líderes técnicos. A pesar de que sean más estables, estructurados y regulares de conductas, los vemos como menos influyentes en las personas a su cargo, con falta de empatía, no potencian a los individuos, sin enlace emocional ni desarrollo de talentos. Suelen estar encerrados, con una administración egoísta, con ausencia para empoderar a la gente con una cultura de información y formación accesibles. Si bien los líderes actitudinales por momentos pueden verse desbordados y deben tener que aprender a gestionar mejor sus emociones, preservar la armonía y generar el estrés justo, sostenemos que tienen, al fin y al cabo, un estilo más abierto al aprendizaje, a la inteligencia colectiva, a compartir información con la gente y a encontrar las maneras de sacar lo mejor de ellos. Entonces, cuidado de no tragarse el sapo de comprar a los líderes técnicos como horizontales, cuando en realidad terminan siendo ajenos al desarrollo de la gente, misión esencial de un líder influyente.

Actividad de transferencia

1. Observá el siguiente gráfico y visualizá tu estilo de liderazgo.

¿Qué tipo de líder sos?

Justificá:

Los tres espacios de actuación en el liderazgo 360º

Los espacios de actuación de los líderes en la actualidad se han vuelto más amplios, integrales; incorporan facetas interdependientes “duras y blandas”. Hoy en día, los líderes, para lograr influencia, deben adquirir otro tipo de nociones, habilidades y conocimientos que van más allá del exclusivo rigor técnico de los roles. El liderazgo 360° requiere transmitir los conocimientos técnicos de una manera más amigable, en un lugar de trabajo que genere bienestar emocional para la persona y que mejore el rendimiento del liderado. Los líderes tradicionales tienen que abandonar la mirada tipo túnel para incorporar una mirada con visión periférica de la persona y el sistema. Esto comprende administrar, gestionar y formar por parte del líder, una disposición y calibración emocional para lograr una especie de plataforma que permita una ejecución efectiva por parte de los liderados en cuanto a los asuntos técnicos y de conocimientos. Es decir, este enfoque incluye la responsabilidad de liderar los espacios de actuación de punta a punta, transmitir conocimientos, garantizar herramientas materiales, tener disposición emocional y supervisar la transferencia a la acción en un clima que potencia la curva de rendimiento, con su multiplicidad de facetas.

1. Espacio de conocimiento técnico y procesos de trabajo: en este ámbito nos referimos a los conocimientos técnicos básicos para cumplir con la función. Aquí se incluyen los procesos de trabajo y la ejecución metodológica con todos los requerimientos y complejidades. El líder, en este sentido, tiene que adquirir atributos de un docente para que esa transmisión de conocimientos sea más amigable. Entonces, lo que cambia aquí, respecto al líder tradicional, es que disminuye el nivel de rigurosidad técnica. Con esto queremos decir que se buscan maneras más amigables y empáticas con el liderado. El líder debe planificar como si fuera un docente o maestro Ciruela, teniendo en cuenta etapas, programas, avances de objetivos, con una estrategia para transmitir de acuerdo al ciclo de vida, haciendo foco en cuáles son los canales de comunicación más efectivos para llegar al chip emocional del liderado. Otros aspectos a tener en cuenta en este ámbito son el nivel de generalización o especialización del trabajo, la automatización o creatividad que requiera la labor, el nivel jerárquico del puesto y su horizonte temporal. En síntesis, continúa la transmisión de los saberes técnicos bajo un escenario que haga el vínculo más sustentable y potencie la influencia del líder.

2. Espacio de recursos humanos: en este ámbito, el líder debe tener presente que gestiona un equipo de personas con las cuales posee un vínculo. Para movilizar dicha relación, el líder debe proveerles un combustible inicial, de modo tal que invite también al liderado a continuar alimentando esa buena energía que hace que la relación camine. Para lograr esto, el líder debe conocer a la persona (liderado), sus necesidades, su entorno familiar, es decir, qué hay detrás del rol “tangible” profesional o laboral que los vincula. Esto significa conocer los aspectos intangibles (emocionales, características personales); dicho de otra forma, el ADN de su liderado. De esta manera, se deben distinguir las tres etapas del vínculo mencionado: inicio, desarrollo y final. En el inicio, se da el primer acercamiento con la organización o institución, con su función, el proceso de inducción, su ubicación en la estructura y las normas de convivencia. En la etapa de desarrollo, la que representa el 80 % del tiempo, aproximadamente, el líder debe gestionar el rendimiento de su liderado, su carrera, potencial, capacitación y el plano motivacional; dentro de los subsistemas más destacados de esta etapa. Con estas referencias específicas, queremos decir que el líder, para ser efectivo, debe estar enfocado en detectar qué subsistema o proceso de recursos humanos tiene que gestionar para el momento y la situación que vive con su liderado. En último lugar, la etapa de cierre tiene que ver con la planificación de la salida de la persona del rol que ocupa, su retiro de la organización o institución y/o la reformulación de su rol. El presente espacio de actuación es el más importante de la gestión de un líder, dado que hoy en día las organizaciones e instituciones valen más o menos de acuerdo a la calidad de su capital humano.

3. Espacio de recursos materiales: en este aspecto, nos referimos a los elementos de trabajo, herramientas, software de gestión, sistemas, tecnología, instalaciones, espacios recreativos, comodidades, colores, iluminación, ventilación, confort y espacios que hacen a la motivación y el buen clima laboral. En el liderazgo tradicional, se hacía hincapié en las herramientas y software que respondieran el cumplimiento técnico del trabajo. El líder 360° observa las necesidades de recursos materiales que hacen al bienestar emocional y que mejoran el ambiente laboral para lograr un mejor rendimiento personal y profesional del liderado.

REFLEXIÓN

Un líder efectivo y consciente debe establecer una estrategia que guarde una proporción adecuada de estos tres espacios para la etapa de vida que atraviesa la organización y el perfil de su liderado.

Actividad de transferencia

Evaluá la preocupación, dedicación y atención que le prestás, como líder, a cada uno de los tres espacios de actuación.

1. Espacio de conocimiento técnico y procesos de trabajo:

2. Espacio de recursos humanos:

3. Espacio de recursos materiales:

TIP 360°

Cuando estés encarando un cambio en tu equipo, por ejemplo, en los procesos de trabajo, o quieras incrementar el nivel de conocimientos técnicos, acompañá estos cambios con una renovación total o parcial en aspectos de infraestructura y recursos materiales. A su vez, podés complementar estos con cambios en alguna política de recursos humanos (horarios, comunicaciones internas, vestimenta del personal, etc.). Si bien tu propósito inicial es cambiar los procesos o conocimientos técnicos, al acompañarlos con cambios en los otros espacios de actuación, se producirá una especie de efecto shock que incrementará tu poder de impacto.

Подняться наверх