Читать книгу 9 claves para una gestión humana estratégica - Carlos Martí - Страница 6

Introducción

«Es hora de hacer explotar a Gestión Humana y construir algo nuevo». Este titular, acompañado del dibujo de una bomba, ocupó una de las portadas Harvard Business Review en 2015, a raíz de la discusión suscitada por un artículo de Ram Charan, reconocido escritor y asesor de CEO y juntas directivas, en las páginas de la misma revista.

Charan escribió que la mayoría de directores de gestión humana fallaban en su intento por demostrar que podían actuar como el socio de negocios que necesita la alta dirección. Así que sugirió acabar con estas unidades como las conocemos, para dividirlas en dos funciones: la primera, dependiente del director financiero y encargada de manejar los temas de compensación y beneficios de modo más eficaz; y la segunda, dependiendo directamente del CEO, enfocada en trabajar en la estructura de cargos y el desarrollo de las capacidades estratégicas y de liderazgo de los directivos y de las competencias de toda la organización.

Según él, los funcionarios debían también dividirse. Unos debían ir a las áreas de finanzas para que trabajaran los temas operativos de compensación y beneficios desde el área financiera, mientras que los demás dependerían del área de operaciones y estarían liderados por personas de alto potencial que se destacaran por su experticia en el negocio y sus relaciones interpersonales, intentando mejorar la capacitación de los diferentes niveles de la organización para hacerla más competitiva.

Dave Ulrich, el gurú mundial de estos temas en la Universidad de Michigan, respondió diciendo que los grandes profesionales de gestión humana ya agregan un valor estratégico real a sus organizaciones, mientras que al resto simplemente se le puede enseñar. La mayoría suele involucrarse a fondo en la mejora de los equipos de trabajo y, si bien a veces se ven limitados por su propia falta de competencias, a menudo sufren más por la incredulidad y poco aprecio que muchos altos directivos tienen por esta función.

¿Por qué escribimos este libro?

El Centro de Estudios en Dirección del Talento Humano (CEDIT) de INALDE Business School (Colombia) –bajo la guía de altos directivos de gestión humana– se ha puesto en la tarea de estudiar la literatura académica mundial, analizar los testimonios de directivos locales y las visiones de académicos en diversos países de Iberoamérica, para ofrecer una visión más clara de por qué las áreas de gestión humana se enfrentan a limitantes que les resta credibilidad, sea por las competencias de sus directivos en comparación con sus pares y superiores en otras áreas funcionales, por su baja capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes del entorno competitivo, y por la poco contundente respuesta que han dado a las presiones por transformar sus organizaciones en función del dinámico contexto actual de los negocios.

Como señalaba Capelli en un artículo de Harvard Business Review en 2015, en la medida en que la economía mundial se recupera, gestión humana debe posicionarse mejor para que la alta dirección convierta en prioridad sus problemas de talento. ¿Cómo? 1) Evidenciando cuáles son los temas de talento que deben estar en la agenda de los temas prioritarios del CEO y los demás directivos funcionales, en función de su potencial impacto para el negocio (layoffs, reclutamiento, planes de sucesión en cargos clave, reputación corporativa y gestión del desempeño, por ejemplo); 2) Enfocarse en asuntos que realmente importan en su industria y su compañía en su respectivo contexto competitivo, más que copiar prácticas genéricas y modas empresariales; 3) Perfeccionar sus habilidades directivas y su conocimiento de negocios, comenzando por sus capacidades de análisis y decisión; 4) Ser capaces de subrayar el impacto financiero y estratégico de sus decisiones; y 5) Alejarse de programas de mínimo impacto que cuestan tiempo, esfuerzo y dinero y que no generan cambios sustanciales en aspectos que no pueden medir ni exigir.

Generar lealtad y compromiso, transformar la cultura, desarrollar nuevas competencias individuales y organizacionales, o hacer coincidir los objetivos personales y organizacionales son esfuerzos de largo plazo. Pero, si gestión humana no quiere ver desaparecer sus esfuerzos en cada cambio de jugadores en la suite ejecutiva, requiere ganar credibilidad, mejorar su comprensión del rol que cumple dentro de su contexto específico y elaborar planes mejor alineados con las prioridades de sus CEO, con el apoyo de las demás unidades funcionales. Y esos son parte de los temas que este libro trata.

¿Para quién es este libro?

Este libro está pensado, en primer lugar, para profesionales de gestión humana y directores generales, interesados en responder a los retos actuales del manejo de personas con ayuda de un departamento de gestión humana influyente, posicionado y alineado con los objetivos del negocio.

Para quienes desean trabajar en áreas de gestión humana o quienes están en cargos especializados dentro de dichos departamentos, este libro les aportará una visión generalista respecto del camino que deben seguir para desarrollarse si quieren ocupar un lugar cercano a la alta dirección y realizar una labor más cercana a las preocupaciones de la alta dirección, a la visión de los líderes funcionales, y a las necesidades de los empleados.

Para empresarios y directores generales este libro le aportará una visión sobre cómo generar un área de gestión humana que apoye sus objetivos, comenzando por buscar a una persona con una visión estratégica para desarrollarla. Asimismo, le sugerirá la forma de evaluar a estas áreas por resultados tangibles en términos de cómo desarrollar sistemas coherentes con los objetivos de negocio, cómo gestionan la cultura, cómo resuelven los problemas de compensación, cómo promueven la lealtad y cómo se integran con las preocupaciones de la vida personal y familiar de los colaboradores.

A los directivos de otras áreas funcionales este libro les puede ser útil en la medida en que los aproxima a aspectos que resultan vitales para sus colaboradores en términos de su relación con la empresa.

¿Cómo está organizado el libro?

Este libro está dividido en dos partes. En la primera parte, nos enfocaremos en el área de gestión humana, cómo es percibida, las competencias que requieren sus directivos, la forma como deben alinearse sus políticas y sistemas, comenzando por el sistema de retribución, y la manera como puede ser medida la contribución del área al negocio.

En el Capítulo 1, Juan Manuel Parra y Alejandro Torres (INALDE Business School, Colombia) analizan la evolución del área de gestión humana y cómo esta debe desarrollar su capacidad de adaptación al entorno, al ciclo del negocio, a las necesidades de su gente y su propia estructura interna para ir respondiendo a las demandas crecientes del negocio.

En el Capítulo 2, Juan Manuel Parra y Charles Müller (INALDE Business School, Colombia) ofrecen una revisión del área de gestión humana integralmente, analizando por qué sus directivos no son vistos como socios estratégicos del negocio, para luego enfocarse en cómo es percibida por la alta dirección y los demás directivos funcionales, y cómo pueden trabajar los directores de gestión humana para mejorar su posicionamiento y su credibilidad dentro de sus compañías.

En el Capítulo 3, Alejandro Sioli (IAE Business School, Argentina) y Juan Manuel Parra (INALDE Business School, Colombia) analizan las competencias de los directores de gestión humana, a la luz de los estudios de Dave Ulrich y Wayne Brockbank a nivel mundial, para establecer el modelo HRCS, el cual sugiere diversas dimensiones que un director de gestión humana exitoso debe desarrollar para cumplir con las expectativas de su rol en las organizaciones actuales.

En el Capítulo 4, José Ramón Pin (IESE Business School, España) nos ofrece una visión sobre las diferentes prácticas de gestión humana y cómo su consistencia (o inconsistencia) con el conjunto produce ventajas competitivas o genera inconvenientes para la implementación de la estrategia competitiva, el ADN de la empresa y el potencial encaje con su entorno.

En el Capítulo 5, Antonio Sancho y Alejandro Vásquez (IPADE Business School, México) reflexionan sobre las dificultades que tradicionalmente tiene el departamento de gestión humana para medir el valor agregado de sus políticas y vincularlos a los procesos clave del negocio; por ello presentan una visión amplia sobre el alcance que puede tener la medición de esta área funcional y la definición de unos indicadores básicos que puedan ser de utilidad.

En el Capítulo 6, Carlos Martí, Rodolfo Hollander y Nataly Ramos (BARNA Business School, República Dominicana) proporcionan un esquema conceptual que facilite el diseño de un sistema de retribución que sea consistente simultáneamente con la estrategia empresarial y con las distintas políticas de personal, pero logrando su propósito de atraer, motivar y alinear el talento.

La segunda parte habla de cómo se puede generar una organización que sea simultáneamente competitiva y humana, analizando de cerca su cultura, la lealtad de su gente y la responsabilidad de la firma con la dimensión personal y familiar de sus colaboradores.

En el Capítulo 7, Raúl Lagomarsino (ESE Business School, Chile) aborda las razones que determinan que la cultura organizacional sea una verdadera fuente de ventaja competitiva, y muestra con ejemplos cómo iniciar un proceso de transformación cultural, cuando la cultura imperante en una organización dificulta su capacidad de respuesta al entorno y la implementación de su estrategia.

En el Capítulo 8, Nuria Chinchilla y Esther Jiménez (IESE Business School, España) analizan cómo el uso de tecnologías que ofrecen la posibilidad de estar accesible de forma permanente, difumina la línea que separa el ámbito laboral del privado, generando transformaciones económicas y sociales, y cambiando nuestras vidas y nuestra forma de trabajar, sin necesariamente facilitar la vida de las personas. Por tanto, se plantean la puesta en marcha de políticas y prácticas que aumenten la satisfacción en el trabajo y eliminen los obstáculos para poder conciliar la vida y el trabajo.

Finalmente, en el Capítulo 9, Alejandro Moreno (INALDE Business School, Colombia) desarrolla el tema de la lealtad organizacional y los diferentes niveles que esta supone en la práctica, siempre presentes y nunca excluyentes, pero que deben ser gestionados en función de los patrones de comportamiento que se desean de los miembros de una organización.