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Gestión humana y su capacidad de adaptación al negocio

Juan Manuel Parra y Alejandro Torres

INALDE Business School (Colombia)

1. Introducción

«Si la velocidad de cambio en el entorno externo es más rápida que la velocidad de cambio del entorno interno, el fin está cerca…» planteaba Welch (2000) en el Reporte Anual de General Electrix del 2000, para indicar la imposibilidad de ser una organización sostenible en el tiempo, si no se desarrollaba la capacidad de adaptación interna permanente.

A su vez, gestión humana es la función que, por su naturaleza, está llamada a liderar y acompañar estos procesos de creación de capacidades de transformación permanente, para que puedan ser sustentables en el tiempo y, de esta manera, apoyar a sus compañías en la consecución de las metas y objetivos organizacionales de corto, medio y largo plazo. No solo es un asunto de diseño organizacional y gestión del talento, sino de aprovechar las oportunidades que se tienen desde esta función para impactar de manera tangible y positiva los resultados del negocio, si quiere ganarse el derecho a sentarse a la mesa con la alta dirección.

Los líderes de gestión humana deben actuar como constructores de una infraestructura útil para alinear a la gente, incrementar la capacidad del talento, y hacer reingeniería de la estructura y los procesos que apoyan dichos objetivos. Así, en un reporte de McKinsey (A.L, y otros, 2012) se planteaba que los «procesos de gente» fallan porque no responden al vertiginoso ritmo en que cambian las condiciones del negocio, aunque reconoce que la función de gestión humana puede enfrentar estos desafíos valiéndose de cuatro oportunidades: 1) anticipar y planear la gestión humana del futuro; 2) asegurar el flujo de talento y de los futuros líderes requeridos; 3) desarrollar estrategias para «re-energizar» las actitudes y el compromiso emocional de los empleados; y 4) asegurar que la gestión humana incremente dramáticamente su agilidad y capacidad de respuesta.

Está claro que, basado en todo lo anterior, diseñar una respuesta por parte de gestión humana no es un asunto de seguir al pie de la letra modelos y fórmulas (por más inteligentes, claros y útiles que sean), creyendo que por ello las cosas se darán como ocurre en los ejemplos de los libros. La mezcla de los roles que debe jugar gestión humana en cada momento organizacional es única, como lo son las circunstancias de cada empresa en la vida real.

2. Diferentes niveles de adaptación de la función de gestión humana

Vista como área funcional, gestión humana enfrenta retos diferentes si se la mira en función de su entorno macro y de la coyuntura que enfrenta, de las características de su respectiva industria, o de la evolución de la compañía misma. Así, la gestión del talento humano es diferente si se trata de una start-up o un emprendimiento con menos de 50 personas en su nómina que si hablamos de una transnacional con presencia en varios continentes y con 40 mil colaboradores dispersos en 60 países con culturas nacionales diferentes. Tampoco puede ser igual gestionar personal en una fábrica ubicada en una ciudad latinoamericana de mediana importancia que hacerlo en un conglomerado industrial en Alemania o en una banca de inversión en Nueva York. Incluso dos empresas competidoras en el mismo sector y ubicadas en el mismo lugar pueden ser increíblemente distintas como consecuencia de su historia, sus propietarios y su cultura organizacional, por lo que exigen cosas distintas de sus respectivos departamentos de gestión humana.

La capacidad de adaptación del rol de gestión humana a la empresa de la cual hace parte, le plantea serios retos a la dirección general, toda vez que requiere definir si cuenta o no con una persona con las competencias suficientes para llevar la función al siguiente nivel. Recordemos que algunos expertos citan que la gestión inadecuada del cambio es la causa número uno (31%) de los despidos de los CEO (Herold & Fedor, 2008). y que un 70% de los procesos de transformación organizacional fallan, especialmente por dos razones: 1) el poco ejemplo que da la alta dirección con su propio comportamiento frente a los cambios que piden a sus colaboradores, lo cual explica el 33% de los casos, y 2) la resistencia de los empleados a cambiar sus hábitos personales y prácticas de trabajo para adaptarlos a lo que requiere la nueva organización, 39% de los casos, (McKinsey, 2008).

Miremos tres formas de ver esta necesidad de adaptación de la función de gestión humana: 1) a las condiciones de su entorno, 2) al estado evolutivo de su empresa, y 3) a los requerimientos de la función en diferentes etapas.

2.1. La adaptación de gestión humana al entorno

La evolución de las áreas de gestión humana desde su constitución hace más de un siglo (Ulrich & Dulebohn, Are we there yet? What‘s next for HR?, 2015) ha mostrado un intento permanente por atender los problemas de productividad, eficiencia, escasez de mano de obra y expansión de los negocios que ha marcado el entorno macro.

Hacia finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX, era una función dominada por ingenieros interesados en resolver problemas de productividad y eficiencia en grandes industrias, por lo que se concentraba en lo que suele llamarse la «capacidad administrativa de gestión humana». Buscando alinear a las personas y las máquinas, se propusieron analizar los tiempos y movimientos tratando de encontrar la mejor forma y la más veloz de realizar las tareas. Esto llevó a introducir el concepto del Management Científico, el cual se preocupaba por analizar los cargos y definir horarios, para así determinar la forma de seleccionar y entrenar a los trabajadores, evaluar su eficiencia y definir la compensación en función de su productividad, esperando bajar la rotación a partir del pago por desempeño.

Con la llegada de la I Guerra Mundial y la escasez de trabajadores cualificados, se generaron graves problemas de rotación que se suplieron a partir de contratar inmigrantes, mejorar los salarios y las condiciones laborales, gracias a la labor de psicólogos industriales y de los recientemente creados departamentos de personal que centralizaban los asuntos relacionados con la administración de la mano de obra. Esta era la visión dentro/fuera de gestión humana, desde la cual esta área miraba los problemas internos para apoyar al negocio y agregarle valor.

Con la crisis de 1929 conocida como la Gran Depresión, los departamentos de administración de personal perdieron importancia por la sobreoferta de gente, pero esto cambiaría nuevamente con la aparición de los grandes sindicatos, lo cual llevó a la función a evolucionar para ser vista como un departamento de relaciones industriales dominada por abogados para manejar los problemas laborales. Todo lo demás bajó de nivel, viéndose apenas como problemas menores que solo requerían mantenimiento, en tanto que agregaban poco valor al negocio.

El capitalismo gerencial (managerial capitalism) de la postguerra dio paso a la visión de los CEO como figuras todopoderosas que se dedicaron a hacer crecer desordenadamente sus empresas para transformarlas, por medio de adquisiciones, en grandes corporaciones diversificadas en sectores distintos a su negocio original. Esto a menudo fue causante de una gran destrucción de valor económico, concentración de poder, y de inmensas quiebras y despidos masivos, todo ante la falta de control de sus actividades y la ausencia de coherencia estratégica. Tal situación, estimulada por el boom económico y la expansión empresarial de los grandes conglomerados empresariales durante los años 50 y 60, llevó a reforzar esa posición de mantenimiento, en la que importaba controlar los costos y desarrollar mercados internos de trabajo que permitieran racionalizar las relaciones laborales en función de la definición de planes de carrera bien definidos según la antigüedad, la seguridad laboral, el empleo de largo plazo, la promoción desde dentro y los sistemas de compensación basados en la equidad interna.

La visión solo interna de la organización ubicó a la función de recursos humanos en una función prioritariamente de soporte, la cual mantuvo hasta mediados de los años 70, cuando la Crisis del Petróleo de nuevo generó fuertes recesiones, cierre de grandes fábricas y pérdidas masivas de empleo. Para esa época, el «expertise funcional» enfocaba a los equipos de relaciones industriales en la selección del personal y a capacitar en las especializaciones y competencias que los empleados debían tener para sacar adelante la empresa en un mundo volcado sobre la consolidación y expansión de la organización misma.

Con la llegada del capitalismo inversionista de los años 80, se promovió la necesidad de priorizar la búsqueda de valor para los accionistas. La estrategia de realizar compras hostiles por parte de fuertes grupos de inversión estuvo centrada en subir el precio de las acciones, como principal indicador de generación de valor, y en hacer coincidir los intereses de sus CEO con este objetivo a través del pago de bonos e incentivos representados en acciones. Esto llevó a una redistribución de la riqueza en favor solo de los accionistas, a través de continuos recortes de personal y ventas de activos para lograr un incremento del precio de la acción en el corto plazo. A la vez, comenzaron los grandes cierres de compañías que trasladaban sus plantas, desde los países desarrollados a países del Tercer Mundo, para mejorar la rentabilidad de sus operaciones por medio de mano de obra barata y generando un crecimiento de empleos en países en vías de desarrollo donde el control de los costos laborales se hizo esencial para competir.

Los CEO ahora veían solo su particular interés económico, independientemente de que se sacrificara la supervivencia de la empresa por sus ganancias personales. Así se hicieron famosos también los escándalos relacionados con tráfico de información privilegiada por parte de accionistas e inversionistas a partir de los años 80 y 90, y rematados por «la crisis de las puntocom» y los escándalos de Enron y WorldCom a comienzos del siglo XXI.

«Las prácticas actuales en cuanto a compensación salarial de los ejecutivos, manipulación de los estados financieros, despidos casuales de personas en cuanto se producía una caída del precio de la acción, y las tácticas de “toma el dinero y corre” de muchos de los más importantes ejecutivos actuales, indican una crisis de liderazgo empresarial (…) obsesionados por estar “en la cumbre”, manipular a “los de abajo y “despedir personal para aumentar el precio de las acciones”» (Mintzberg, 2004).

Desde entonces, muchas otras organizaciones han sido menos agresivas en su manejo de personas. Esto porque los años 80 y 90 sirvieron también para que gestión humana se transformara en un área donde el empleado se iría convirtiendo en un recurso esencial que requería ser gestionado de forma más proactiva para generar valor por medio de su integración con el resto de funciones clave de la organización. Diversos factores fueron vitales para este proceso, como la globalización, la creciente competencia internacional, la desregulación del liberalismo económico, la caída del movimiento sindical y el fortalecimiento del capitalismo, los cambios demográficos y la evolución de los negocios hacia una economía basada en el conocimiento y el servicio y menos en la industrialización. En la medida en que los empleados dejaron de ser vistos solo como un costo y fueron vistos como recursos valiosos, la función asumió el nombre de «recursos humanos».

En la medida en que el contexto empezó a cambiar con mayor frecuencia y la planificación estratégica empezó a dar respuesta a esos cambios, se creó una relación mucho más completa y abierta del equipo de gestión humana con el conjunto de la organización. El área debía no solo seguir a la estrategia general de la empresa, sino ser parte de ella sirviéndola desde su función específica.

Una visión complementaria de esta historia es la que ofrece Peter Cappelli (2015) en un popular pero polémico artículo de Harvard Business Review, según el cual cuando la economía cae y se frena la dinámica del mercado laboral, la función de gestión humana es vista como una molestia necesaria, cosa que cambia cuando el talento escasea y las prácticas de gestión humana se vuelven fundamentales para la estrategia (ver cuadro 1). En la medida en que los mercados laborales sufren por las crisis macroeconómicas, la escasez de talento disponible –afirma Cappelli– deja de existir, entre los layoffs (despidos masivos) de las grandes empresas y el estancamiento de otras tantas, con lo cual es relativamente sencillo realizar ofertas atractivas para empleados poco motivados para permanecer en empresas que ofrecen cada vez menos oportunidades de avance. Dice el mismo autor, siguiendo el comentario de un CEO, ¿para qué desarrollar personas, si los competidores están dispuestos a hacer esa inversión por uno?

Cuadro 1. Evolución de la importancia de la función de gestión humana

Década	Actividades centrales de gestión humana
Comienzos de 1900	Nacieron los departamentos de «Relaciones industriales y laborales», pues la gerencia de la mano de obra necesitaba una disciplina propia en un mundo dominado por industrias como el petróleo y el acero
Años 20	Con una economía pujante era difícil encontrar y retener buenos trabajadores, así que gestión humana inducía a los supervisores para mejorar el trato hacia su gente
Años 30-40	Durante la Gran Depresión se perdieron millones de empleos. Los supervisores preferían el trato duro a la gente si querían conservar sus puestos y veían a gestión humana como un obstáculo
Años 50-60	Después de la II Guerra Mundial se veían los problemas de sucesión detrás de grandes empresarios que morían sin dejar a nadie a cargo. Gestión humana creó programas revolucionarios de atracción y desarrollo de talento y en la promoción desde dentro de las propias organizaciones, por medio de la oferta de un trabajo «de por vida»
Años 70	La economía se desaceleró con la Crisis del Petróleo, lo cual llevó a las empresas a cortar gastos innecesarios, entre ellos los grandes programas de atracción y desarrollo de la década anterior, y se generó una ola de despidos masivos
Años 80	A comienzos de la década, millones de empleos se habían perdido. La presión por el control de costos y las inmensas fusiones y adquisiciones hostiles llevó a recurrentes despidos masivos, invertir poco en gestión humana y trasladar muchas de sus responsabilidades de atracción y desarrollo a los gerentes de línea, sin tener las competencias para ello
Años 90	El boom de las puntocom o empresas de Internet llevó a la necesidad de ofrecer empleos atractivos y de mejor calidad, con lo que gestión humana creció para atraer un talento escaso y retenerlo por medio de grandes beneficios
2001-2008	Al estallar la burbuja de las puntocom y aparecer los grandes escándalos corporativos, nuevamente sobraba talento en el mercado laboral. El foco de gestión humana se orientó a aumentar la productividad y a mantener los salarios controlados. Crecen las operaciones internacionales y la creación de empleos en países asiáticos que –convertidos en grandes receptores de capital– se convierten en grandes competidores mundiales
2015	Con los efectos de la crisis subprime de 2008 y la recesión mundial, llevó nuevamente a una gran pérdida de empleos; sin embargo, la competencia por el talento diferencial (sea técnico especializado o directivo) para lograr diferenciación e innovación, junto con una mayor regulación en defensa de las condiciones laborales, ha conducido a un rol de gestión humana más orientado a la búsqueda de mejores ambientes de trabajo y ser empleadores atractivos para ganar la guerra por el talento, a la vez que procuran mantener la paz laboral y cuidar la imagen de la compañía para cuidar la reputación corporativa

Fuente: adaptado de Cappelli (2015)

Según Cappelli (2015), muchas de las prácticas actuales de gestión humana fueron muy novedosas en los años 60 y 70, cuando los problemas de sucesión y el desarrollo de talento para hacer viable un plan de relevos fueron la norma, lo cual llevó a que la mayoría de puestos (especialmente en la alta dirección) pudieran ser llenados desde dentro, con lo que las actividades relacionadas con planeación de personal se hicieron vitales. Hoy en día, dos tercios de las posiciones clave deben ser ocupadas por personas seleccionadas a través de firmas de cazatalentos, la planeación de personal es casi inexistente y prácticamente no hay programas bien desarrollados de sucesión, en buena medida por la falta de compromiso con el desarrollo de talento por parte de la alta dirección, dado que no lo tiene entre sus prioridades.

Al menos es así, dependiendo de la situación de la empresa en un momento determinado. Pero no todas las firmas están sufriendo de lo mismo ni atraviesan las mismas etapas a la vez, por lo que las necesidades de cada una son variables aun a pesar de su entorno.

2.2. La evolución del negocio y sus retos

El desarrollo de la función de gestión humana va también de la mano del crecimiento de la organización, la cual requiere diferentes estructuras y modelos de liderazgo de acuerdo con su etapa evolutiva. En este sentido conviene considerar el modelo de «las cinco fases del crecimiento» de (Greiner, 1998).

Cuadro 2. Las seis fases del crecimiento

Fuente: adaptado de Greiner, 1972 [1998].

El modelo básicamente señala que las empresas pasan por una serie de fases en la medida en que crecen, cada una de las cuales supone un período de evolución con un crecimiento relativamente estable y pocos cambios sustanciales, terminando cada una con un período de revolución y crisis que implican una trasformación radical. Esto depende de considerar cinco dimensiones fundamentales para el análisis de las compañías:

1. su edad, pues determina principios y prácticas gerenciales que se van arraigando con el tiempo, institucionalizando unos valores y actitudes en sus directivos que generan rigidez y dificultan el cambio organizacional.

2. su tamaño, puesto que el aumento en el número de empleados y niveles de ventas suponen estructuras más complejas, así como mayor cantidad de procesos y sistemas que van dificultando la comunicación y coordinación entre funciones cada vez más interrelacionadas.

3. su estado de evolución, que son períodos de varios años de crecimiento y estabilidad sin mayores problemas económicos ni disrupciones internas.

4. sus etapas de revolución, es decir, tiempos de gran turbulencia en las prácticas directivas que, si bien pueden haber sido adecuadas para una empresa menos compleja y de menor tamaño, ahora resultan disfuncionales, cuestionadas por la frustración de los altos mandos y la desilusión de los niveles más bajos, a la luz de una potencial crisis interna o la dificultad para enfrentar las crisis externas.

5. la tasa de crecimiento de su industria, pues lo que sucede en el entorno en que opera la compañía imprime la velocidad a la cual una organización experimenta sus fases de evolución y revolución, obligándola a contratar y desarrollar empleados más rápido, cambiar su estructura organizacional, etc.

Como muestra el cuadro, las diferentes fases están caracterizadas por un estilo de liderazgo dominante y necesario para crecer; sin embargo, en la medida en que ese mismo estilo se hace disfuncional después de un tiempo, requiere cambiar y superar sus limitaciones para avanzar de nuevo.

Cada gran fase de desarrollo puede durar entre 3 y 15 años, determinada por la tasa de crecimiento y competencia de la industria y de factores macro de su entorno de negocio. Asimismo, cada una de ellas supone una cierta estructura, sistemas y estilo directivo adecuados para el tamaño y expansión de la firma, las cuales entran en etapas de transición (revolución) que no suelen darse de forma natural y sin tropiezos.

Antes de dar paso a la siguiente etapa, los vestigios de una y las condiciones novedosas de la otra se traslapan, dando paso a culturas de transición con elevado conflicto entre la cultura que desaparece y la que entra. Las firmas que sobreviven a las primeras etapas sin ser absorbidas ni disolverse, terminan enfrentándose a la dificultad de la alta dirección para entender que las soluciones que han aportado para resolver las crisis anteriores, resultan inoperantes en las siguientes fases, por lo que en ellos reside gran parte de la resistencia a cambiar o transformar lo que han creado a nivel corporativo o divisional. Por eso terminan siendo remplazados por otros más jóvenes, mejor preparados o con una experiencia más adecuada para las necesidades del futuro inmediato.

Teniendo esto en cuenta, las seis fases pueden ser descritas así:

1. Fase de Creatividad: Al nacer la firma, requiere crear un producto y desarrollar un mercado para el mismo, por lo que los emprendedores confían en sus propias habilidades técnicas y comerciales para vender su producto. Sus prácticas directivas suelen ser altamente informales y están muy pendientes de orientarlas según lo que pide el cliente. Esta fase genera una crisis de liderazgo, en la medida en que los fundadores no dan paso a nuevas ideas y mantienen un estilo de dirección anclado en el pasado que requiere una renovación de la visión de negocio, atraer y desarrollar directivos más profesionales y un cuadro claro de sucesores. Es en esta etapa cuando mueren gran cantidad de empresas o cuando son adquiridas por compañías que están en un grado más avanzado de desarrollo.

2. Fase de Dirección: Una vez instalado un nuevo gerente de alto perfil, la organización se estructura mejor; se formalizan procesos y sistemas, junto con los procesos de gobierno, la comunicación, y una clara definición de funciones y responsabilidades, en búsqueda de la eficiencia operativa. Pero esta fase genera una crisis de autonomía, en la cual se requiere formar mejores soft-skills que promuevan una dirección más capaz de delegar, mandos medios mejor desarrollados para tomar decisiones con mayor autonomía y con procesos menos centralizados.

3. Fase de Delegación: La organización expande su mercado hacia otras regiones y busca una estructura organizacional cada vez más descentralizada. Se generan nuevas unidades de negocios, con lo cual la dirección se va alejando de sus filiales, pues los gerentes divisionales responden en sus mercados con mayor autonomía, reportando avances y resultados periódicamente. Esto genera una crisis de control, que se resuelve cuando la alta dirección intenta retomar una visión más integrada de la corporación como un todo y una mejor coordinación de unidades altamente autónomas, requiriendo mayor pensamiento estratégico, una visión global de la empresa por parte de todos, mejores flujos de información y configuración de equipos más integrados.

4. Fase de Coordinación: La organización busca consolidarse incorporando sistemas de control; se modifica la estructura alrededor de unidades de staff centralizadas en la casa matriz y unidades de productos más grandes, con mejores formas de planeación y de asignación de presupuestos alrededor de centros de inversión específicos, generando indicadores que miran el negocio como un todo sin descuidar los resultados de cada unidad individualmente considerada. Una crisis de burocracia surge en la medida en que las divisiones y unidades perciben la falta de cooperación e integración de objetivos entre el staff y los gerentes de línea, mientras se percibe que un sistema altamente burocrático impide a la compañía entender las necesidades de las operaciones locales, al ser una organización demasiado grande y compleja para ser manejada por sistemas exageradamente rígidos. En este momento se cuestiona la cultura y la estructura de la organización y se plantea la necesidad de realizar un proceso de transformación organizacional.

5. Fase de Colaboración: La resolución de problemas y la búsqueda de innovación genera la necesidad de aumentar el control social y la autodisciplina, dentro de un ambiente más flexible y orientado a partir de equipos de dirección inter-funcionales e interdisciplinarios dentro de estructuras matriciales, complementadas por nuevos roles y nuevas competencias, a partir de la designación y formación de expertos facilitadores que hacen parte del staff corporativo. Esta fase suele culminar con la búsqueda de nuevos socios y la creación de alianzas para crecer o fusionarse con otras organizaciones que enriquezcan su know-how.

6. Fase de las Alianzas: Se crean grandes holdings más diversificados y de impacto global, lo cual implica comenzar procesos de integración de culturas, procesos y sistemas, junto con la restructuración de la firma.

Cuadro 3. Prácticas organizacionales en las cinco fases del crecimiento

Fuente: Greiner, 1972, [1998].

¿Cómo se resuelven las necesidades de cada etapa? Según Greiner, depende de respetar los fundamentales del buen liderazgo, es decir, un equipo directivo que sea capaz de generar transformaciones, junto con la motivación y el compromiso de los colaboradores con la visión del negocio y buscando una gran alineación con los intereses de sus clientes gracias a una estrategia coherente y bien implementada. ¿Qué se espera de gestión humana en cada etapa? Su capacidad para desarrollar los líderes adecuados y las competencias pertinentes para la fase respectiva, juntos con sistemas de atracción y retención de talento clave, coherentes entre sí y alineados con las presiones de cada momento de transición.

Adicionalmente, varios estudios han demostrado que los problemas de personas (los cuales suelen agruparse en tres categorías: atracción, desa­rrollo y retención de talento) van acompañados de la necesidad de perfeccionar las acciones de gestión humana, las cuales toman mayor importancia en las etapas de crecimiento de las empresas (en término de sus ventas), en comparación con las firmas que no crecen de forma significativa; sin embargo, en la medida en que son más grandes en número de empleados, también aumenta la sofisticación de las medidas que deben tomarse para resolver los problemas relacionados con el personal (Rutherford, Buller, & McMullen, 2003).

Más aún, Rutherford, Buller y McMullen (2003) concluyen que la edad de las empresas no es una variable tan significativa para definir la etapa en la que se encuentra una compañía, pero sí su tasa de crecimiento anual en ventas y su número de empleados. Y señalan que dichas variables –especialmente el ritmo de crecimiento– afectan el tipo de problemas de gestión humana que deben enfrentar. Así, por ejemplo, empresas con muy bajo crecimiento encuentran difícil atraer y reclutar talento, mientras que a las firmas que crecen a un ritmo acelerado se les dificulta el entrenamiento y desarrollo, en buena medida porque enfrentan problemas serios de comunicación y la formalización de sus prácticas y políticas. En una empresa que crece, a las áreas de gestión humana les cuesta menos atraer y retener gente buena, así como compensarlos mejor, cosa que no sucede con firmas que se han estancado o que experimentan crisis severas, en las que la pérdida de talento es frecuente ante un ambiente de trabajo poco estimulante o amenazador, donde tampoco se invierte en su desarrollo, perdiendo atractivo como empleador.

En términos de la transformación de los roles de gestión humana para apoyar a la organización en un contexto del crecimiento organizacional, según el modelo de Greiner (cuadro 2), podríamos describirlo como un cambio continuo de la función de gestión humana. Este inicia en una etapa temprana con énfasis operativo en procesos administrativos del día a día, que va cambiando hacia etapas más complejas que requieren respuestas de apoyo táctico al crecimiento, para posteriormente trabajar con una visión estratégica de más largo plazo.

2.3. La transformación del rol y la estructura de gestión humana

Gestión humana necesita evolucionar a la vez que evoluciona la empresa. Sus primeros pasos están en satisfacer la función básica del rol de administración de personal, propia de las start-ups y de las pequeñas empresas que carecen de personal especializado en gestión humana. Esto no sucede hasta que no llegan a 50-75 empleados, motivo por el cual inicialmente la función es asumida por el fundador y los gerentes de línea para manejar las actividades y procesos básicos. Luego, los departamentos de gestión humana se crean, estructuran y crecen junto con la organización desempeñando un papel cada vez más activo y preponderante.

Nuevas investigaciones incluso han mostrado cómo, en las etapas iniciales de un emprendimiento, es difícil y costoso de implementar un sistema completo de gestión humana, por lo que el estilo de los directivos actúa como sustituto y sus formas de hacer las cosas (es decir, cómo delegan, comunican, participan de la toma de decisiones y dan feedback) genera un gran impacto en la cultura que finalmente se desarrolla. Por eso, lo más importante es lograr un equipo autónomo y capaz de solucionar problemas, que ayuda a que su gente se sienta: 1) empoderada para decidir, 2) motivada por el logro y 3) con un sano sentido de la competencia, es decir, valorando a sus pares. Así, mientras el tipo de director general y su equipo hacen la diferencia en la configuración y permanencia de la cultura (especialmente al consolidar y crecer), son los mandos medios los que hacen la diferencia ante la ausencia de un departamento fuerte de gestión humana (Liao, Raub, & Han, 2014).

A partir de aquí comienza lo que Ulrich y Dulebohn (2015) denominan «las cuatro olas», las cuales suponen la forma como gestión humana requiere actuar proactivamente para integrar sus actividades y fortalecer y expandir sus funciones.

Así, la primera ola refiere a la Administración de gestión humana, que mantiene el legado administrativo de la etapa inicial, según la cual presta servicios y cumple las regulaciones, siendo una función clave que integra sus prácticas, para bajar las responsabilidades a los directivos de línea y mejorar la eficiencia de sus procesos.

La segunda ola, las Prácticas de gestión humana, consiste en diseñar prácticas innovadoras de contratación, entrenamiento, gestión de carrera, compensación, comunicación y organización (políticas, diseño de la estructura organizacional y procesos laborales), aterrizados a las particularidades de cada tipo de tarea o nivel de cargo o a diversos tipos de mercado laboral para facilitar las metas de planeación de personal. Esto exige del profesional de gestión humana pasar de la mera administración de los procesos a desarrollar competencias que le permitan adecuar las prácticas de acuerdo con las necesidades de la organización.

La tercera ola refiere a la Estrategia de gestión humana, es decir, cuando existe la capacidad de alinear sus prácticas con la estrategia corporativa y en función de los indicadores de negocio, solucionando problemas concretos y participando activamente en la construcción de la estrategia. Así, gestión humana puede involucrarse:

a) solo en la implementación, alineando sus prácticas con la estrategia de la alta dirección para facilitar el logro de los objetivos organizacionales;

b) con input para la formulación y con la implementación, con lo cual participa indirectamente de la formulación de la estrategia, en la medida en que provee información a quienes definen la estrategia; y

c) como un socio de negocio, en el cual gestión humana hace parte del equipo ejecutivo que desarrolla la estrategia y luego contribuye a su implementación.

La cuarta ola refiere a la visión de gestión humana sobre su entorno o «outside-in». Esto significa que los profesionales de gestión humana necesitan entender las tendencias globales, sociales, tecnológicas, económicas, políticas, medioambientales y demográficas. Asimismo, necesitan alinear su trabajo con los diversos stakeholders de la organización (los clientes externos, los inversionistas, los reguladores y las comunidades) y gestionar las estrategias de negocio en cada frente, al tiempo que desarrollan habilidades individuales y capacidades organizacionales y promueven liderazgos sostenibles. Pero estas crecientes expectativas sobre gestión humana requieren nuevas competencias de gestión humana (Ulrich, Brockbank, Younger & Ulrich, 2013, vi), de manera que el área no vaya permanentemente rezagada frente a los cambios del contexto al que se pretende adaptar.

Cuadro 4. Las cuatro olas de la transformación de gestión humana

Fuente: Ulrich y Dulebohn, 2015.

A esto se referían hace unos pocos años Dave Ulrich y Wayne Brockbank en su libro HR from the Outside In(Ulrich, Allen, Brockbank, Younger, & Nyman, 2009), cuando sugerían un área y unos profesionales capaces de comprender y traer el mundo exterior al interior de las organizaciones para devolver las respuestas adecuadas.

3. Diversas formas de entender el rol adaptativo de gestión humana

Hemos visto hasta ahora: 1) cómo históricamente la función de gestión humana se fue adaptando en el tiempo, casi de manera reactiva a los requerimientos de los mercados, pasando de tener un foco inicialmente operativo a tener actualmente un foco más estratégico; 2) el modelo de evolución de las organizaciones de L. Greiner y la manera como gestión humana se transforma y adapta efectivamente en cada una de las fases de crecimiento; y 3) las cuatro olas de evolución de la función de gestión humana, en las que se transforma de una visión de dentro hacia afuera hasta una visión mucho más moderna y actual que responda a las necesidades de la estrategia del negocio (que es de afuera hacia adentro).

En el aquí y ahora de las organizaciones actuales es importante entender que cada una de ellas está en momentos organizacionales diferentes, por lo que se requiere una respuesta de carácter contingente o situacional por parte de gestión humana en cada empresa.

En este punto vale la pena preguntarnos si lo que debe hacer la función de gestión humana es adaptarse de la mejor manera al momento, o si lo que tiene que hacer es imaginarse, diseñar, y ejecutar la mejor contribución para conseguir la sostenibilidad y transformación del negocio. Esta pregunta es importante pues no es lo mismo adaptarse que contribuir activamente y de manera anticipada; tampoco es lo mismo responder de manera reactiva que hacerlo de manera proactiva.

La respuesta de gestión humana hacia la transformación y el crecimiento de una organización se puede describir en función del énfasis de los distintos roles que juega para resolver exitosamente los desafíos de esta. Ulrich expuso en su Human Resources Champions (1997) cuatro roles que son: 1) administrador eficiente (operativo de procesos), 2) socio del negocio (estratégico de procesos), 3) líder de cambio (estratégico de personas), 4) representante de los empleados (operativo de personas). Todos estos roles se ejercen con diferente énfasis en función de la situación de cada compañía. No debe nunca confundirse estos cuatro roles con etapas de desarrollo funcional de gestión humana.

Cuadro 5. Los cuatro roles de gestión humana

Fuente: Dave Ulrich, Human Resources Champions (1997).

Así, es de esperar que, en etapas tempranas de desarrollo de una empresa, el rol de administrador eficiente sea el prevalente, mientras que en etapas de crecimiento y expansión de productos el principal rol de gestión humana sea el de socio del negocio o líder de cambio creando capacidades de adaptación permanente y de ejecución efectiva de la estrategia.

Si asumimos –siguiendo a Michael Porter– que las dos grandes fuentes de ventaja competitiva son el liderazgo en costos y eficiencia operativa o el liderazgo en innovación y la capacidad de diferenciación, gestión humana debe entender bien qué clase de ventajas competitivas sostenibles necesita desarrollar para apoyar la estrategia competitiva de la firma y, de esta forma, apoyar a la organización por medio de planes que le permitan ser más eficiente en costos o desarrollar fuentes claras de innovación en productos y servicios.

En términos de la aproximación de la firma al cliente, Ralph Christensen (2006) plantea temas específicos de la manera como gestión humana diseña sistemas internos que permiten a una organización alcanzar o exceder las expectativas de sus clientes. Estos pueden ser, por ejemplo, sistemas de entrenamiento y desarrollo de talento o sistemas de compensación y reconocimiento que incentiven comportamientos alineados con los valores del cliente, con los procesos de trabajo que mejoren la interacción, o le reduzcan costos a este. Esto es gestión humana estratégica, que ayuda a desarrollar la capacidad de la empresa para lograr su estrategia (Christensen, 2006).

Si las prioridades del negocio dependen de ciertos roles que son vitales para la organización, otra forma de ver el rol adaptativo de gestión humana está en definir cómo balancea los roles tradicionales de «representante y defensor de los empleados» con el rol de «socio de estratégico de la alta dirección». Estos dos roles, distintos pero alineados, están vivos aún (por ejemplo, cuando se toman decisiones importantes que afectan a los empleados, tales como los procesos de reestructuración en las organizaciones). Pero a la vez actúa más estratégicamente cuando es capaz de diferenciar el talento interno alrededor de los cargos clave para el negocio (Critical Positions) y de quiénes son sus colaboradores clave (“A” Players), de manera que sea capaz de desarrollar estrategias orientadas a identificarlos, desarrollarlos y evaluarlos (tanto en su desempeño actual como en su potencial a futuro), de forma que sean capaces de retenerlos y colocarlos en los sitios donde puedan agregar más valor (Maugans, 2015).

De manera similar, cuando se mira la necesidad de adaptación al mercado laboral, el trabajo de gestión humana generando políticas adecuadas de desarrollo de capital humano se convierte en fundamental para el éxito de las empresas en al menos tres casos: 1) cuando se requieren conocimientos intensivos en nuevas tecnologías industriales, para reducir la incertidumbre asociada con la innovación y en entornos muy dinámicos; 2) en start-ups y emprendimientos, en la medida en que la alta dirección tenga apertura y disposición para aprender y adaptarse sin la carga de las rutinas, prácticas establecidas y registros de trayectoria de las firmas más establecidas; y 3) en los países en desarrollo, ya que la baja disponibilidad de capital humano muy desarrollado y la heterogeneidad del talento disponible tiene más probabilidades de crear ventajas competitivas para las compañías más hábiles para atraer el mejor talento del mercado en ese contexto.

Cuando se trata de implementar la estrategia, las personas son un factor clave para que los planes de negocio y las estrategias sean viables. Si bien es usual demorar las inversiones en capital humano –por ejemplo, en industrias o empresas que compiten con productos o servicios de baja calidad, o que compiten en mercados maduros con barreras de entrada bajas– o en empresas en crisis que necesitan un flujo de caja y ganancias en el corto plazo. Sin embargo, la falta de talento y de desarrollo adecuado de capacidades organizacionales es una amenaza en mercados donde se enfrenten con empresas más competitivas (Carlier, Costamagna, Mendi, & Parra, 2017).

En conclusión, gestión humana es una función que tiene carácter situacional, para la que no hay leyes ni principios universales, y que exige a las compañías que descubran las prácticas que mejor se adecúen a su realidad.

Dado este carácter situacional, gestión humana tiene en cuenta y actúa sobre diversas dimensiones que caracterizan cada situación organizacional, entre ellas:

1. El entorno –económico social, político y tecnológico–, el mercado laboral y la coyuntura, pues modifica –entre otras cosas– las reglas sociales y legales con las que la empresa opera, la disponibilidad de talento al que puede acceder, la accesibilidad a recursos, y el nivel y velocidad que los competidores y clientes la obligarán a operar si quiere ser competitiva.

2. La naturaleza del negocio, pues define si la empresa es de servicios o de productos; si es intensiva o no en mano de obra; si es manufacturera o tecnológica; si su origen de capital es local o internacional o es empresa del Estado, particular o mixta; si es de materias primas y commoditties o de alto valor agregado, factores que influyen directamente en la manera como se dirige, se estructura y se comporta con todos sus grupos de interés, obligando al área de gestión humana a responder en medio de las restricciones, oportunidades y desafíos que su industria le plantea.

3. La concepción del hombre y la filosofía de dirección, pues le da a gestión humana las claves sobre cómo la alta dirección espera dirigir y cuál será el papel y estilo de sus líderes, la relación con los empleados, y las reglas internas del juego que condicionan no solo el ambiente laboral sino también definirá lo que entenderá por compromiso por parte de todos.

4. Las políticas y directrices, pues –en la medida en que los valores de la alta dirección se transforman en políticas y directrices que a su vez dan forma a procesos, procedimientos y criterios para la toma de decisiones– se establecen cuáles son los medios con que el director de gestión humana contará para apalancar la cultura que surgirá como consecuencia.

5. La tecnología, puesto que el tipo de tecnología (y la forma como cada empresa decide utilizarla) define los niveles de eficiencia organizacional, la cantidad y calidad de personas que requiere para operar, y la forma de estructurarse y facilitar los flujos de información. Cualquier cambio en ella tiene implicaciones más o menos profundas en los procesos de relacionamiento y transformación, así como en la capacidad de respuesta y adaptación al medio competitivo.

6. El tamaño, complejidad y fase de crecimiento de la organización, debido a que como hemos visto los roles que la función de gestión humana juega en una empresa grande, compleja y en un estado avanzado de crecimiento no pueden ser los mismos que juega en una empresa pequeña, simple y en estado temprano de desarrollo.

En línea con la muy actual «psicología positiva», S. Ramiall recuerda que las características del empleado e incluso sus emociones son parte de la vida organizacional y constituyen un conjunto de factores que deben ser considerados para fortalecer la efectividad organizacional. Y se pregunta, ¿qué mejor forma hay para construir resiliencia organizacional si no a través del pensamiento positivo, aún en tiempos de extrema ansiedad y dificultades? Gestión humana no solo encuentra y propone formas de conseguir resultados, sino que contribuye a construir una nueva cultura que facilite el desarrollo de resiliencia organizacional, entendida como la capacidad permanente –no puntual o episódica– de adaptarse exitosamente a las distintas situaciones complejas y adversas que impiden el logro de la consecución de metas y objetivos organizacionales de corto, medio y largo plazo. De esta manera gestión humana ayuda a incrementar permanentemente los niveles de eficiencia organizacional y satisfacción de los empleados en ella (Ramiall, 2009).

4. Conclusiones

El mundo de hoy necesita mejores líderes del cambio y las organizaciones esperan de gestión humana que sea un actor proactivo y relevante, que tome la iniciativa, muestre el camino, guíe y acompañe a todos en la organización en el ejercicio de la transformación. Pero hay algo claro, y es que los profesionales de gestión humana deben ser los primeros en transformarse en sus actitudes, competencias y comportamientos, para poder responder de manera eficaz –en estos momentos de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad– a las expectativas y requerimientos de personas y organización.

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