Читать книгу Täideviimise 4 Distsipliini - : Chris McChesney Sean Covey Jim Huling - Страница 9

Täideviimise põhiprobleem

B. J. Walker seisis silmitsi oma karjääri kõige suurema katsumusega. 2004. aastal, olles värskelt USA Georgia osariigi sotsiaalministriks määratud, mõistis ta, et tema 20 000 alluva töövõime on täielikult halvatud. Töö ministeeriumis oli viie aastaga läbi põletanud kuus ministrit ja ministeeriumi enda töö oli lakkamatult meedia huviorbiidis – põhjuseks riigi hoole all olevate lastega seotud surma- ja õnnetusjuhtumid. Alluvad töötasid pidevas eksimishirmus ning see muutis nende kehva tööviljakuse veelgi hullemaks – tulemuseks oli üks suurimaid tegemata tööde nimekirju terves riigis. B. J. Walker vajas meetodit, mille abil näidata oma meeskonnale kätte tegutsemise suund ja fookus – ning ta teadis, et aeg jooksis.

Vähem kui poolteist aastat hiljem oli B. J. Walker oma meeskonnaga jõudnud rabava tulemuseni – vähendanud 60% võrra laste korduvate väärkohtlemiste arvu.

• • •

Üks hotelliketi Marriott International peakontori lähedal asuv hotell – Bethesda Marriott – soovis parandada oma tulemusnäitajaid, ning ettevõtte juhtkonnale nii lähedal olles on need jõupingutused tavaliselt keskmisest tugevama luubi all. Peadirektor Brian Hilger, tema meeskond ja hotelli omanikud tegid koostööd 20 miljoni dollarilise renoveerimis­projekti täideviimiseks, mis hõlmas nii tubade ümberkujundamist, muljet­avaldava fuajee ehitamist kui ka uut restorani, s.t uuendusi, mis on klientidelt kõrgemate hinnete saamiseks kriitilised. Ja tulemus oli hämmastav – kogu hotell nägi fantastiline välja. Kuid klientide antud hinded ei olnud ikka soovitud kõrgusel … veel mitte.

http://www.4dxbook.com/qr/CaseStudies

Võrrandi teine muutuja puudutas töötajate suhtlemist külastajatega ja seatud eesmärkide täideviimist – see strateegia sõltus uutest käitumisviisidest.

Aasta hiljem tähistas Brian koos oma meeskonnaga suure uhkustundega hotelli 30 aasta pikkuse ajaloo kõige kõrgemaid kliendirahulolu näitajaid. Nagu Brian ütles: „Mul oli kombeks igal reedel karta uute kliendirahulolu-uuringu tulemuste saabumist. Nüüd aga ärkan igal reedel suure põnevusega.“

• • •

Eli Lilly, Georgia osariigi ja Marrioti lood tunduvad väga erinevad, kuid tegelikult need seda ei ole. Kõigi kolme puhul oli juhtide ees üks ja seesama väljakutse. Nagu ka lahendus.

Milline oli nende ühine väljakutse? Viia ellu strateegia, mille täideviimiseks oli vaja saavutada oluline muutus inimeste käitumises – meeskonna või organisatsiooni paljude või isegi kõigi inimeste käitumises.

Milline oli nende ühine lahendus? Täideviimise 4 Distsipliini (4DX) süvatasandil juurutamine.

Kõik juhid maadlevad selle väljakutsega, isegi kui nad ise seda ei tea. Kui juhite inimesi, püüate tõenäoliselt just praegugi panna neid teistmoodi käituma. Olenemata sellest, kas juhite väikest üksust tööl või tervet ettevõtet, juhite perekonda või tehast, ei ole olulisi tulemusi võimalik saavutada ilma, et inimesed muudaksid oma käitumist. Ent edu saavutamiseks vajate midagi enamat kui lihtsalt nende nõusolek; te vajate nende panustamist. Kõik juhid teavad, et ihu ja hingega panustamist – sedalaadi panustamist, mis jääb püsima igapäevastele tüütutele askeldustele vaatamata – ei ole sugugi lihtne saavutada.

Me katsetasime oma Täideviimise 4 Distsipliini meetodit otsast lõpuni 1500 korral, enne kui olime valmis asuma raamatut kirjutama. Miks? Sest me tahtsime katsetada ja täiustada oma mudelit sadade reaalse elu probleemidega nagu need, millega puutusid kokku Alex Azar, B. J. Walker ja Brian Hilger.

Kui olete ellu viimas strateegiat, mille jaoks on vaja saavutada teiste inimeste käitumise püsiv muutumine, seisate silmitsi ühe kõige suurema juhtimisprobleemiga, mis iial teie teele sattuda võib. Täideviimise 4 Distsipliini abil te mitte ainult ei katseta üht põnevat teooriat, vaid te rakendate tõestatud praktikaid, mis sedalaadi väljakutsete puhul alati edukaks osutuvad.

TÕELINE PROBLEEM

Olenemata sellest, kas nimetate seda strateegiaks, eesmärgiks või lihtsalt täiustamispüüdeks, langevad kõik teie kui juhi algatatud katsed oma meeskonda või organisatsiooni edasi viia ühte kahest kategooriast: esimesel juhul on vaja pelgalt korraldusepõhist strateegilist muutust, teisel juhul seevastu on vaja muuta inimeste käitumist.

Korraldusepõhised strateegiad on need, mille täideviimiseks on vaja lihtsalt korralduse või käsu andmist. Lihtsamalt öeldes – kui teil on olemas raha ja vastavad volitused, võitegi sel viisil edu saavutada. Niimoodi on võimalik teha suuri kapitaliinvesteeringuid, muuta hüvitussüsteeme, joondada rolle ja töökohustusi, palgata juurde töötajaid või viia läbi uut reklaamikampaaniat. Ehkki nende strateegiate täideviimiseks võib olla vaja planeerimist, konsensust, julgust, mõistust ja raha, teate te, et lõppkokkuvõttes saadab teid edu.

Käitumismuutuse strateegiad erinevad kardinaalselt korralduse­põhisest strateegiast. Te ei saa lihtsalt anda korraldust neid ellu viia, sest selleks on vaja, et inimesed – ja sageli on neid inimesi palju – teeksid midagi teistmoodi. Ja kui olete kunagi püüdnud teisi inimesi panna oma käitumist muutma, siis teate, kui keeruline see on. Iseendagi muutmine on juba küllalt raske.

Võib-olla on teil näiteks vaja saavutada olukord, kus kõik teie kaupluse töötajad tervitaksid igat kauplusse sisenevat klienti 30 sekundi jooksul või siis et terve müügimeeskond hakkaks kasutama uut kliendisuhete haldamise süsteemi või et teie tootearendusmeeskond teeks koostööd turundusmeeskonnaga. Kui te olete Alex Azar või B. J. Walker, siis võib-olla muudategi käitumisharjumusi, mis on aastakümnete vältel sügavale juurdunud. See kõik on raske!

Samuti ei ole ebatavaline see, kui mitmetest korraldusepõhistest strateegiatest kujunevad pärast heakskiitmist välja sellised strateegiad, mille täideviimiseks on vaja oluliselt muuta ka käitumist.

Meie kolleeg Jim Stuart võttis selle väljakutse kokku järgmiselt: „Et saavutada eesmärki, mida te ei ole kunagi varem saavutanud, peate hakkama tegema asju, mida te ei ole kunagi varem teinud.“ Selleks uueks asjaks võib olla uus lähenemisviis müügitööle, soov parandada patsientide rahulolu, parem projektijuhtimise viis või uue tootmisprotsessi järgimine. Kui see nõuab inimestelt millegi teistmoodi tegemist, siis on tegemist käitumismuutuse strateegiaga ja see ei saa lihtne olema.

Kas olete vahel märganud end teel tööle pomisemas midagi see­sugust: „Taeva päralt, kas me ei võiks seda ühte asja ometigi tehtud saada?“

Kui jah, siis mäletate, mis tunne oli kogeda, et suutmatus teisi inimesi ennast muutma panna on ainuke asi, mis seisab teie ja teie soovitud tulemuse vahel. Ja te ei ole ainuke, kes on seda tundnud.

Ühes organisatsioonimuutusi käsitlevas võtmetähtsusega uuringus jõudis üleilmne juhtimiskonsultatsioone andev ettevõte Bain & Company järgmisele tulemusele: „Umbes 65 protsenti algatatud muutustest nõudsid nn eesliini töötajatelt olulist käitumismuutust – see on aspekt, mida juhid ei suuda sageli eelnevalt arvesse võtta ega planeerida.“1

Hoolimata selle probleemi kaalukusest märkavad juhid seda harva. Me ei kuule juhte ütlemas: „Ma soovin, et suudaksin viia paremini ellu strateegiaid, mis nõuavad inimestelt teistmoodi käitumist.“ Suurema tõenäosusega kuulete pigem juhti ütlemas midagi seesugust nagu: „Mulle meeldiks, kui ma ei peaks Tomi, Pauli ja Suega tegelema!“

Juhi jaoks on loomulik eeldada, et probleemiks on inimesed. Lõppeks on ju nemad need, kes ei tee seda, mida meil on vaja. Kuid siinkohal te eksite. Probleemiks ei ole inimesed!

W. Edwards Deming – mees, keda võib pidada kvaliteedi parandamise õpetuse isaks – tõestas, et niipea kui valdav osa inimesi käitub mingil konkreetsel viisil valdava osa ajast, ei ole probleemiks mitte inimesed. Probleem on süsteemi enda sees.2 Juhina vastutate süsteemi eest teie. Ehkki mingi konkreetne inimene võib kujutada endast suurt probleemi, siis avastades ennast süüdistamas inimesi, peaksite uuesti olukorra üle järele mõtlema.

Kui hakkasime seda probleemi palju aastaid tagasi uurima, tahtsime kõigepealt mõista kehva täideviimise peamisi põhjusi. Viisime tööealiste inimeste seas läbi rahvusvahelise küsitluse ning uurisime sadu ettevõtteid ja valitsusasutusi. Oma uurimistöö algusjärgus leidsime probleeme kõikjalt, kuhu vaid pilgu pöörasime.

Meie peamine kahtlusalune täideviimise ebaõnnestumise taga oli eesmärgi selgus: inimesed lihtsalt ei mõistnud eesmärki, mida nad saavutama pidid. Mõistsime oma esimeste küsitluste käigus, et vaid üks töötaja seitsmest suudab nimetada kasvõi ühe oma organisatsiooni kõige olulisema eesmärgi. Tuleb tõdeda, et 15 protsenti ei suutnud nimetada mitte ühtegi kolmest tippeesmärgist, mille nende juht oli paika pannud. Ülejäänud 85 protsenti märkis ära selle, mille nad arvasid eesmärgi olevat, kuid sageli ei meenutanud see ligilähedaseltki seda, mida nende juhid silmas olid pidanud. Mida kaugemale organisatsiooni hierarhias juhist eemalduda, seda väiksem oli selgus. Ja see oli meie tuvastatud probleemide puhul alles algus.

Teine probleem oli eesmärgile mittepühendumine või liiga vähesel määral pühendumine. Isegi need, kes teadsid, mis on eesmärk, ei pühendunud selle saavutamisele. Vaid 51 protsenti väitsid, et nad suhtuvad meeskonna eesmärgi saavutamisse kirega, mis tähendab seda, et peaaegu pool meeskonnast lihtsalt tammus tuimalt kaasa.

Probleeme oli ka vastutusega. Hämmastaval kombel väitis 81 protsenti küsitluses osalenutest, et nad ei pea vastutama korrapäraste edusammude tegemise eest organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. Ja eesmärgid ei olnud lahti kirjutatud konkreetsete sammudena – 87 protsendil ei olnud selget arusaama sellest, mida nad peaksid mingi eesmärgi saavutamiseks tegema. Pole siis ka ime, et eesmärkide täideviimine on nii ebajärjepidev.

Lühidalt kokku võttes – inimesed ei teadnud täpselt, milline on eesmärk ning nad ei panustanud sellesse; nad ei teadnud ka, mida selles osas konkreetselt ette võtta ning neid ei peetud selle eest vastutavaks.

Need olid kõige ilmsemad selgitused sellele, miks täideviimine ebaõnnestub. Pealispinna all oli aga veel teisigi probleeme – usalduse puudumine, tasakaalust väljas kompensatsioonisüsteemid, kasin arendustöö ning kehv otsuste tegemise protsess.

Meie esimene mõte oli öelda: „Parandage see viga! Parandage kõik need vead ja siis suudategi oma strateegia ellu viia.“ See oli aga sama hea, kui soovitada neil ookeanivesi keema ajada.

Kui aga edasi süüvisime, hakkasime tasapisi märkama eesmärkide kehva täideviimise üht palju olemuslikumat põhjust. Kindel see, et kõik ülalnimetatud probleemid, s.t selguse, panustamise ja vastutuse puudumine, muudavad strateegia täideviimise raskemaks. Kuid tegelikkuses juhtisid need probleemid esialgu meie tähelepanu kõrvale ühelt sügavamalt probleemilt. Olete ehk kuulnud väljendit – ei märka seda, mis on otse nina all. See mõte võtab meie avastuse kenasti kokku – nagu kala, kes märkab vett viimasena, mõistsime ka meie lõpuks, et täideviimise põhiprobleem oli meil kogu aeg otse nina all olnud. Me ei olnud seda näinud, sest see oli kõikjal, kõigi silmade eest peidus.

KEERISTORM

Eesmärkide saavutamise tõeline vaenlane on teie igapäevatöö! Me nimetame seda keeristormiks. See on tohutu energiahulk, mida on vaja ainuüksi selleks, et kõik igapäevaselt lihtsalt toimiks; paradoksaalselt on just see põhjus, miks on nii raske midagi uut ellu viia. Keeristorm röövib teilt fookuse, mida vajate selleks, et meeskonda edasi viia.

Juhid teevad harva vahet keeristormil ja strateegilistel eesmärkidel, sest mõlemaid on organisatsiooni ellujäämiseks vaja. Need on aga selgelt erinevad asjad ja mis veelgi olulisem, need konkureerivad omavahel halastamatult aja, ressursside, energia ja tähelepanu nimel. Meil ei ole vaja vist teile öelda, kumb üldjuhul sellest lahingust võitjana väljub?

Keeristorm on oma olemuselt pakiline ning see mõjutab teid ja kõiki teie heaks töötavaid inimesi iga päev ja iga hetk. Eesmärgid, mis te endale edasiliikumiseks olete püstitanud, on olulised, kuid kui pakilisus ja olulisus põrkuvad, väljub võitlusest võitjana alati esimene. Niipea kui sellest vägikaikaveost teadlikuks saate, märkate selle toimimist kõikjal – igas meeskonnas, mis püüab midagi uut ellu viia.

Mõelge omaenda kogemuste peale. Kas teile meenub mõni oluline algatus, mis läks kenasti käima, kuid hääbus siis? Milline oli selle lõpp? Kas käis kõva pauk ja tohutu plahvatus? Või hääbus see aja jooksul aegamisi, keeristormist lämmatatuna? Oleme seda tuhandetelt juhtidelt küsinud ja saanud alati sama vastuse: „See oli kui aeglane lämbumine!“ See on otsekui avastaksid kapisahtli põhjast luitunud T-särgi ja ütleksid: „Ah jaa, operatsioon „Mäetipp“ – huvitav küll, mis sellest sai.“ See ettevõtmine läks hingusele ja te isegi ei korraldanud talle matuseid.

Täideviimine keeristormile vaatamata ei tähenda mitte ainult selle võimsast, tähelepanu hajutavast toimest üleolemist, vaid ka üleolekut inertsist, mida tekitab suhtumine „nii on seda ju alati tehtud“. Me ei väida, et keeristorm on halb. Ei ole. See hoiab teie organisatsiooni elus ja te ei saa seda eirata. Kui eirate seda, mis on pakiline, võib see teid juba täna lämmatada. Samas peab paika ka see, et kui te eirate olulist, võib see teid homme hävitada. Teisisõnu – kui teie ja teie meeskond tegutsete üksnes keeristormist ajendatuna, siis ei tee te edusamme, sest kogu teie energia kulub keeristormis ellujäämisele. Väljakutse seisneb selles, kuidas saavutada oma kõige olulisemad eesmärgid kõige selle pakilise keskel!

Erinevad juhid kogevad keeristormi erineval viisil. Maailma ühe suurima kodukaupade jaemüügiketi tippjuht on seda kirjeldanud järgmiselt: „Meie peade ümber ei söösta ringi mitte draakonid, kes takistavad meil oma prioriteete saavutamast. Need on hoopiski kihulased. Kihulased lendavad meile iga päev silma ja kui me siis möödunud pool­aastale tagasi vaatame, ei ole me saavutanud mitte ühtegi nendest asjadest, mida me enda sõnul saavutada kavatsesime.“

Olete peaaegu täiesti kindlasti seisnud ka ise keeristormis ja püüdnud selgitada uut eesmärki või strateegiat inimesele, kes teie heaks töötab. Kas mäletate toimunud vestlust? Teie mõtted on selgelt koondatud eesmärgile ja te selgitate seda lihtsasti mõistetavate sõnadega. Kuid sellal, kui teie räägite, taganeb inimene, kellega te räägite, aegamisi ukse poole, ise kogu aeg noogutades ja teiega nõus olles, kuid püüdes samas minna tagasi selle juurde, mida ta ise nimetaks päristööks, ehk siis keeristormiks.

Kas see töötaja on täielikult kaasatud selle eesmärgi saavutamisse? Kindlasti mitte. Kas ta püüab saboteerida teie eesmärki või õõnestada teie autoriteeti? Ei. Ta lihtsalt püüab omaenda keeristormis ellu jääda.

Selle näitlikustamiseks toome ära ühe loo, mille rääkis üks meie kolleeg:

„Olin kohaliku gümnaasiumi hoolekogu esimees ja otsustasime hoolekogus püstitada olulise eesmärgi, milleks oli riiklike testitulemuste parandamine. Minu ülesanne oli juhendada õpetajaid uue eesmärgi poole liikumisel ja niisiis leppisin õpetajate tuumikuga kokku kohtumised, et selgitada neile, mida me teeme, ning lükata asi käima.

Olin esiti täiesti jahmunud – näis, nagu nad ei kuulakski mind. Aegamisi sain teada, miks: ühe õpetaja väiksel töölaual oli virn, mis näis koosnevat tuhandest paberilehest. See oli vaid ühe päevaga kogunenud ports esseesid, mida too õpetaja pidi parandama ja hindama. Lisaks seisis õpetajal ees lastevanemate koosolek ning järgmise päeva tundide ettevalmistamine. Ta näis pisut abituna, kui ta mind muudkui edasi jahvatamas kuulas, kuid tegelikkuses ta mind siiski ei kuulanud. Tema peas ei olnud selle jaoks ruumi ja ma ei saa seda talle ka ette heita!“

Võtame siiani öeldu kokku. Esiteks, kui te soovite saavutada olulisi tulemusi, peate varem või hiljem võtma appi strateegia, mis muudaks käitumist. Korraldusepõhised meetodid aitavad teid edasi ainult teatud piirini. Teiseks, kui asute ellu viima käitumismuutuse strateegiat, siis asute võitlema keeristormiga – ja tegemist on väga väärika vastasega, keda paljudes organisatsioonides ei suudetagi alistada.

Täideviimise 4 Distsipliini ei ole loodud mitte teie keeristormi taltsutama. Need 4 distsipliini on tegelikult reeglid, mida järgides saab viia ellu oma kõige olulisemat strateegiat keset teid ümbritsevat keeristormi.

TÄIDEVIIMISE 4 DISTSIPLIINI

Tim Harford, raamatu „The Undercover Economist“ („Majandusteadlane salamissioonil“) autor on öelnud: „Näidake mulle mõnda kompleksset süsteemi, mis on edukas, ja ma näitan teile süsteemi, mis on kujunenud välja katse ja eksituse meetodil.“3 Täideviimise 4 Distsipliini puhul on tal tuline õigus. Meile olid abiks põhjalikult läbi uuritud ideed, kuid meie distsipliinid kujunesid välja katse ja eksituse meetodil.

Oma algses uurimistöös koos turu-uuringute ettevõttega Harris Interactive küsitlesime peaaegu 13 000 inimest üle kogu maailma 17 erinevas tööstussektoris ning viisime läbi ettevõttesisesed hindamised 500 erinevas ettevõttes. Aastate jooksul oleme seda teadmiste baasi täiendanud, viies läbi küsitlusi enam kui 300 000 juhi ja meeskonnaliikme seas. Need uuringud on olnud väärtuslikuks vundamendiks meie printsiipidele ja suunanud meid meie esimeste järelduste tegemisel. Kuid tõelisi teadmisi ei saada uuringutest. Need saadakse siis, kui tehakse koostööd inimestega nagu teie ja püütakse eesmärke ellu viia enam kui 1500 erinevas olukorras. Just tänu sellele saime töötada välja printsiibid ja meetodid, mille puhul teame kindlalt, et need toimivad olenemata sektorist või riigist, kus neid rakendatakse.

See toob meid nii heade kui ka halbade uudiste juurde. Hea uudis on see, et on mingid reeglid – reeglid, kuidas eesmärke keeristormis saavutada.­­ Aga halvad uudised? Halb uudis on see, et on reeglid – sedalaadi reeglid, mille rikkumisel on viivitamatud tagajärjed.

Ehkki need distsipliinid võivad esmapilgul lihtsad tunduda, ei ole tegemist lihtsustatud printsiipidega. Need muudavad põhjapanevalt seda, kuidas te oma eesmärkidele lähenete. Kui need omaks võtate, ei juhi te inimesi enam iial nii nagu seni, olenemata sellest, kas olete projekti koordinaator, väikse müügimeeskonna juht või juhite üht ajakirja Fortune TOP 500 ettevõttest. Me usume, et need reeglid kätkevad endas suurt läbimurret selles osas, kuidas meeskondi ja organisatsioone edasi viia.

Anname siinkohal kiirülevaate 4 distsipliinist.

Esimene distsipliin: keskenduge metsikult tähtsale

Põhimõtteliselt on nii – mida rohkem te teha püüate, seda vähem tegelikult saavutate. See on ilmselge, vältimatu printsiip, mis meid kõiki elus saadab. Oma teekonna mingis punktis unustab enamik juhte selle ära. Miks? Sest targad ja ambitsioonikad juhid ei taha teha vähem, nad tahavad teha rohkem, isegi kui nad teavad, et sel pole mõtet. Kas ei ole siis mitte tõeliselt raske öelda ei mingile heale ideele, mis siis veel suurepärasest ideest rääkida? Ja samas on häid ideid alati rohkem, kui teie või teie meeskonnad suudaksid ellu viia. Just seetõttu ongi teie kõige esimene proovikivi keskenduda sellele, mis on metsikult oluline.

Keskendumine on loodusele omane printsiip. Päikese laialipillutud kiired on liiga nõrgad tule süütamiseks, kuid kui need suurendusklaasi abil ühte kohta suunata, süütavad nad paberi juba mõne sekundiga leekides põlema. Sama peab paika inimeste puhul – niipea, kui nende kollektiivne energia on koondatud mingile väljakutsele, suudavad nad saavutada peaaegu et kõike.

Esimene distsipliin, s.t keskendumine metsikult tähtsale, sunnib teid vähem keskenduma enda kui juhi põhiolemusele, selleks et aidata oma meeskonnal saavutada rohkem. Kui te rakendate esimest distsipliini, siis alustate sellest, et valite ühe (või maksimaalselt kaks) äärmiselt olulist eesmärki, mitte ei püüa kõike ja korraga olulisel määral paremaks muuta. Me nimetame seda Metsikult Tähtsaks Eesmärgiks (MTE; inglise k WIG – wildly important goal), et teha meeskonnale selgeks, et see eesmärk on kõige olulisem. Suutmatus seda eesmärki saavutada muudab kõik teised saavutused teisejärguliseks, võimalik et isegi tähtsusetuks.

Kui te püüate samaaegselt saavutada viit, kümmet või isegi kahtkümmet olulist eesmärki, siis tõenäoliselt teie meeskond ei suuda piisavalt keskenduda. Selline keskendumise puudumine võimendab keeristormi intensiivsust, muudab teie jõupingutused n-ö lahjemaks ning teeb edu saavutamise pea võimatuks. See on eriti suur probleem olukorras, kus organisatsiooni kõrgeimatel tasanditel on liiga palju eesmärke ning need hajuvad kümneteks ja lõppkokkuvõttes sadadeks eesmärkideks sedamööda, kuidas need organisatsiooni struktuuri pidi allapoole liikudes keerukat võrku loovad.

Kui te aga suunate oma meeskonna fookustatult ellu viima ühte või kahte kõige olulisemat eesmärki, siis suudab meeskond teha vahet metsikult tähtsal ja sellel, mis on õigupoolest keeristorm. Meeskond suunab tähelepanu ebamääraselt määratletud ja keeruliselt sõnastatud eesmärkide rägastikult väiksele, fookustatud ja saavutatavate eesmärkide kogumile. Esimene distsipliin on õpetus keskendumisest. Ilma selleta ei saavuta te iialgi soovitud tulemust. Samas on see alles algus.

Teine distsipliin: mõjutage prognoosivaid mõõdikuid

See distsipliin keskendub mõjutusvahenditele. Selle õpetuse aluseks on lihtne printsiip, et kõik tegevused ei ole loodud võrdseks. Mõnedel tegevustel on eesmärkide saavutamisele suurem mõju kui teistel. Ja just neid tegevusi te tahategi tuvastada ja mõjutada, et oma eesmärgini jõuda.

Ükskõik, millist strateegiat te ka kasutaks, teie edusammud ja edukus sõltuvad kahte liiki näitajatest: mineviku mõõdikutest (lag measure) ja prognoosivatest mõõdikutest (lead measure).

Mineviku mõõdikud on näitajad, mis aitavad jälgida tulemusi kõige tähtsama eesmärgi poole liikumisel, ja need on näitajad, mille saavutamise pärast te tavaliselt kõige rohkem palvetate. Tulu, kasum, turuosakaal ja kliendirahulolu – need on kõik mineviku mõõdikud, s.t kui need saavutate, on tegevus, mis aitas teil nendeni jõuda, juba minevikku jäänud. Seetõttu te palvetategi – selleks ajaks, kui mineviku mõõdiku saabumise aeg käes on, ei saa te enam ise midagi parandada. Sellest on saanud ajalugu.

Prognoosivad mõõdikud on üsna teistsugused selles mõttes, et need mõõdavad kõige suurema mõjuga asju, mida teie meeskond peab eesmärgi saavutamiseks tegema. Põhimõtteliselt mõõdavad need uusi käitumisviise, mis mõjutavad edu mineviku mõõdikute saavutamisel, olgu nendeks tegevusteks siis lihtsalt igale pagaripoe kliendile toodete maitsmise võimaluse pakkumine või mõni ülimalt keeruline nõue standardite järgimiseks reaktiivmootori projekteerimisel.

Heal prognoosival mõõdikul on kaks peamist eripära. Hea prognoosiv mõõdik aitab prognoosida eesmärgi saavutamist ning meeskonnaliikmetel on võimalik seda mõjutada. Nende kahe eripära mõistmiseks mõelge sellisele lihtsale eesmärgile nagu kaalu kaotamine. Kui mineviku mõõdikuks on kaalust kaotatud kilod, siis kaheks prognoosivaks mõõdikuks võiksid olla konkreetne päevas tarbitav kalorite arv ja kindel treeningtundide arv nädalas. Need prognoosivad mõõdikud on prognoosiva iseloomuga, sest neid täites võite prognoosida, mida kaalunäidik teile järgmisel nädalal ütleb (mineviku mõõdik). Prognoosivaid mõõdikuid on võimalik mõjutada, sest mõlemad nimetatud käitumisviisid on teie kontrolli all.

Prognoosivate mõõdikute mõjutamine on täideviimise üks vähetuntud saladusi. Enamik juhte, sealhulgas koguni mõned kõige kogenumad, on niivõrd keskendunud mineviku mõõdikutele, et põhimõte keskenduda prognoosivale mõõdikule tundub minevat nende sisetundega vastuollu.

Ärge saage valesti aru. Mineviku mõõdikud ongi lõppkokku­võttes kõige olulisemad asjad, mida saavutada püüate. Kuid prognoosivad mõõdikud, nii nagu nende nimigi ütleb, on tegevused, mille kaudu te mineviku mõõdikuteni jõuate. Kui olete oma prognoosivad mõõdikud määratlenud, saavad neist kõige olulisemad mõjutusvahendid eesmärgini jõudmisel.

Kolmas distsipliin: lugege punkte

Inimesed mängivad teistmoodi, kui punktiarvestust peavad nemad ise. Kui selles kahtlete, jälgige ükskõik millist teismeliste punti korvpalli mängimas ja vaadake, kuidas mäng muutub punktiarvestuse alates. Antud väites peituv tõde ilmneb aga selgemalt selle väite rõhuasetuses: inimesed mängivad teistmoodi, kui nemad ise peavad punktiarvestust. Mitte et teie arvestate punkte nende eest.

Kolmas distsipliin on oma olemuselt õpetus kaasatusest. Põhimõtteliselt on tulemuslikkuse tase alati kõrgeim nendel inimestel, kes on emotsionaalselt kaasatud, ning kõige kõrgem kaasatus saavutatakse siis, kui punktid on teada – see tähendab, kui inimesed teavad, kas nad on võidu- või kaotuse lainel. Nii lihtne see ongi. Keeglikuulide viskamine läbi kardina võib alguses ju põnev olla, kuid kui sa ei näe kurikaid kukkumas, muutub see tegevus peagi igavaks isegi siis, kui te keeglimängu tõeliselt armastate.

Kui olete esimese distsipliini järgi fookustanud oma tähelepanu (oma metsikult tähtsale eesmärgile ja mineviku mõõdikule) ja olete teise distsipliini järgi määratlenud olulised prognoosivad mõõdikud, mis aitavad teil selle eesmärgi saavutamise kursil püsida, olete loonud võidukaks mänguks vajalikud eeldused. Järgmine samm on koondada mängu tähele­panu lihtsale, kuid kaasahaaravale punktitabloole.

Kõrgeima kaasatuse taseme aitab meeskonnas saavutada sedalaadi punktitabloo, mis on loodud üksnes mängijate jaoks (ja sageli ka nende endi poolt). Selline punktitabloo erineb üsnagi keerulistest punkti­tabloodest, mida juhtidele meeldib koos juhendajatega koostada. Punkti­arvestus peab olema lihtne, niivõrd lihtne, et meeskonnaliikmed saaksid kohe otsustada, kas nad võidavad või kaotavad. Miks see oluline on? Kui punktiarvestus ei ole lihtne, siis jäetakse mäng, mida soovite inimesi mängima panna, muude tegevuste keerises kõrvale. Ja kui teie meeskond ei tea, kas nad on mängu võitmas, siis on nad arvatavasti seda kaotamas.

Neljas distsipliin: looge pidev aruandlusrütm

Neljas distsipliin on see staadium, kus täideviimine tõepoolest toimuma hakkab. Esimesed kolm distsipliini küll kujundavad mängu, kuid enne neljanda distsipliini rakendamist ei ole teie meeskond veel n-ö mängus sees. Neljas distsipliin tugineb aruandluse printsiibil, s.t kui me ei anna järjekindlalt oma eesmärgi saavutamise kohta aru ning ei tunneta enda vastutust, haihtub meie eesmärk paratamatult keeristormi.

Aruandlusrütm tähistab ükskõik millise üliolulist eesmärki omava meeskonna korrapäraste ja sagedaste kohtumiste rütmi. Need kohtumised toimuvad vähemalt kord nädalas ega kesta rohkem kui 20–30 minutit. Selle lühikese aja jooksul annavad meeskonnaliikmed üksteisele aru tulemuste saavutamisest ja seda keeristormist hoolimata.

Miks on aruandlusrütm nii oluline?

Võtame näiteks ühe meie kolleegi kogemuse. Tema ja tema teismeline tütar sõlmisid kokkuleppe, mille kohaselt on tütrel võimalik perekonna autot kasutada juhul, kui ta selle iga laupäeva hommikul puhtaks peseb. Isa vaatas auto koos tütrega igal laupäeval üle, et kontrollida, kas auto on puhas.

Nad kohtusid mitmel järjestikusel laupäeval ja kõik sujus kenasti, kuni selle ajani, mil isa pidi kahel järjestikusel laupäeval linnast ära olema. Kui ta tagasi tuli, avastas ta, et auto on pesemata. Ta uuris tütrelt, miks too oma kohustuse täitmata oli jätnud.

„Oi,“ vastas tütar. „Kas see kokkulepe on ikka veel jõus?“

Kulus vaid kaks nädalat ja aruandluse süsteem varises kokku. Antud juhul oli tegemist üks-ühele olukorraga, kuid kujutage ette, kuidas sama juhtub mingis töörühmas või koguni terves organisatsioonis. Asja võlu peitub rütmis. Meeskonnaliikmetel peab olema võimalik üksteist vastutavana hoida – korrapäraselt ja kindla rütmi järgi. Iga nädal vastavad meeskonnaliikmed ükshaaval lihtsale küsimusele: „Mis on need üks või kaks kõige olulisemat asja, mida ma saan järgmisel nädalal teha (väljas­pool keeristormi) ja mis avaldaksid punktitabloole kõige suuremat mõju?“ Seejärel annavad liikmed ülevaate sellest, kas neil õnnestus eelmisel nädalal võetud kohustust täita, kui head on punktitabloo mineviku mõõdikud ja prognoosivad mõõdikud ning millised on nende võetud kohustused algavaks nädalaks – ja selleks kõigeks kulub vaid mõni minut.

Neljanda distsipliini saladus peitub lisaks korduvale rütmile selles, et meeskonnaliikmed panustavad ise endale võetud ülesannete täitmisesse. Palju on meeskondi, kus liikmed ootavad, isegi tahavad, et neile öeldaks, mida nad tegema peavad. Kuid kui nad ise panustavad mingite ülesannete täitmisesse, siis on nad ise ka rohkem nende nii-öelda omanikud. Meeskonnaliikmed panustavad oma ideedesse alati rohkem kui ülaltpoolt tulevatele korraldustele. Mis isegi veelgi olulisem – andes mingi kohustuse osas lubaduse oma meeskonnaliikmetele, mitte pelgalt oma ülemusele, nihkub rõhuasetus ametialaselt panustamiselt isiklikule. Lihtsamalt öeldes – panustamine muutub nende töö tulemusest kaugelt kaalukamaks, sellest saab lubadus meeskonnale.

Kuna meeskond panustab iga nädal uutesse tegevuseesmärkidesse, luuakse selle distsipliiniga omalaadne õigeaegne ja iganädalane täideviimiskava, milles on võimalik kohanduda tekkivate takistuste ja ­võimalustega, erinevalt iga-aastasest strateegilisest kavast, milles ei ole neid takistusi ja võimalusi kunagi võimalik ette näha. Nii kohandub kava äritegevuse muutumisega samas tempos. Ja tulemus? Meeskond suudab suunata tohutu energia kõige olulisema eesmärgi saavutamisse, ilma et teda ümbritsevate pidevate muutuste keeristorm edasiliikumist takistaks.

Kui teie meeskond hakkab nägema, et ühise suure eesmärgi poole liikumise mineviku mõõdik on nende jõupingutuste otsene tulemus, siis nad teavad, et on võidulainel. Ja nagu oleme avastanud, mitte miski ei kannusta meeskonna moraali ja kaasatust rohkem kui võitmine.

http://www.4dxbook.com/qr/17Overview

Üheks silmapaistvaks näiteks on maailmatasemel luksushotellide kett, mis püstitas endale metsikult tähtsa eesmärgi mineviku mõõdikuks saavutada klientide 97protsendiline lojaalsus. „Kui olete kord siin ööbinud, tahame, et tuleksite siia tagasi!“ oli nende mantra. Ja nad saavutasid selle eesmärgi suurepäraselt.

Nad otsustasid saavutada oma eesmärgi, mõjutades prognoosivaid mõõdikuid just läbi personaalse teeninduse.

Niisiis, mida nad teistmoodi tegid?

Igal meeskonnaliikmel oli eesmärgi saavutamisel oma roll. Toateenijad näiteks panid arvutiprogrammi täpselt kirja iga kliendi personaalsed eelistused, et neil oleks võimalik kliendile naasmisel tema eelistuste kohast teenindust pakkuda. Üks külastaja palus näiteks toateenijal jätta poolik sigar tuhatoosi alles, sest ta plaanis tagasi tulla. Kui ta naasis, oli tuhatoosis sama marki uus sigar. Külastaja arvates oli see kena žest, kuid ta ei oleks kunagi osanud oodata, et veel mitu kuud hiljemgi sama hotelliketi teises hotellis peatudes ootab teda toas ees sama marki sigar! Ta märkis: „Nüüd ma ju lihtsalt pean sinna tagasi minema, et näha, kas see sigar mind seal ootab. Ma olen neil peos!“

Lisaks omaenda keeristormile pidid toateenijad veel päris mitme uue ülesandega hakkama saama: näiteks märkima üles klientide eelistused, sisestama need arvutisse ja neid sealt kontrollima, et siis klientide soove täita. Ilmselgelt ei oleks nad kõiki neid uusi ülesandeid täitnud, kui nad ei oleks kindlalt teadnud järgmist:

 Eesmärk: klientide hoidmine on tähtsaim prioriteet

 Klientide hoidmiseks on üliolulised mõned uued tegevused, et saavutada see eesmärk

 Nende tegevuste teostamist tuleb jälgida hoolikalt

 Võetud ülesannete eest vastutatakse iga päev

Teisisõnu:

 Nad teadsid oma eesmärki (esimene distsipliin)

 Nad teadsid, mida selle eesmärgi saavutamiseks teha (teine distsipliin)

 Nad teadsid kogu aeg, milline on punktiskoor (kolmas distsipliin)

 Nad võtsid endale järjepideva ja korrapärase vastutuse tulemuste eest (neljas distsipliin)

Need ongi Täideviimise 4 Distsipliini rakendavate organisatsioonide eripärad.

Inimesed tahavad võita. Nad tahavad, et nende panus oleks oluline. Kuid liigagi paljudes organisatsioonides jääb sedalaadi distsipliinist vajaka – puudub teadlik, järjepidev režiim, mida on vaja selleks, et oma tähtsamaid eesmärke suurepäraselt ellu viia. Eesmärgi täideviimise ebaõnnestumisel võib olla tohutu rahaline mõju, kuid see on vaid üks mõjudest. Teiseks on mõju inimestele, kes tahavad anda endast parima ja kuuluda võidukasse meeskonda. Mitte miski ei ole motiveerivam kui tunne, et kuulud meeskonda, mis teab oma eesmärki ning on kindlalt otsustanud selle ka saavutada.

Need neli distsipliini toimivad, sest need tuginevad printsiipidele, mitte tavadele. Tavad on olukorrapõhised, subjektiivsed ja pidevas muutumises. Printsiibid on ajatud ja iseenesestmõistetavad ning need kehtivad kõikjal. Need on loodusseadused, nagu gravitatsioon. See, kas me neid mõistame või kas nendega üldse nõustume, ei ole oluline – need kehtivad nii või naa.

Üheks kõigi aegade menukaimaks äriraamatuks on „Väga Efektiivse Inimese 7 Harjumust“4, mille autor on Stephen R. Covey. Oma raamatus tõi Stephen välja mõned peamised printsiibid, mis juhivad inimeste käitumist ja nende efektiivsust, muuhulgas vastutustunne, visioon, ausameelsus, mõistmine, koostöövõime ja uuenemine.

Just nagu on olemas printsiibid, mis reguleerivad inimeste käitumist, on olemas ka printsiibid, mis reguleerivad seda, kuidas inimesed asju ellu viivad või teostavad. Me usume, et täideviimise printsiipideks on alati olnud tähelepanu koondamine, mõjujõu suurendamine, kaasamine ja vastutamine. Kas on ka teisi printsiipe, mis täideviimisel oma rolli mängivad? Jah. Kuid kas nendes neljas printsiibis ja nende järjestuses on midagi erilist? Raudselt. Me ei mõelnud neid ise välja ja me mõistame täiesti, et nendest aru saamine ei ole kunagi olnud probleem. Juhtide probleem on olnud hoopis see, kuidas leida viis nende rakendamiseks, eeskätt siis, kui ümbritsev keeristorm möllab maruliselt.

RAAMATU ÜLESEHITUS

Raamat „Täideviimise 4 Distsipliini“ on jagatud kolmeks osaks, et anda teile järk-järgult põhjalikumat teavet distsipliinide endi ja nende kohaldamise kohta ükskõik millises meeskonnas.

Esimene osa „Täideviimise 4 Distsipliini“ annab neljast distsipliinist põhjaliku ülevaate. Samuti selgitatakse seda, miks neid ilmselgelt lihtsaid mõisteid on praktikas nii keeruline rakendada ja miks need on nii olulised, et aidata ükskõik millisel juhil tema tähtsaimat eesmärki saavutada.

Teine osa „4DXi rakendamine meeskonnas“ on oma ülesehituselt juhend. See annab väga üksikasjalikud sammsammulised juhised distsipliinide rakendamiseks koos oma meeskonnaga. Igale distsipliinile on pühendatud eraldi peatükk. Teise osa viimases peatükis tutvustame teile veebipõhist süsteemi nelja distsipliini kasutamiseks oma meeskonnas.

Kolmas osa „4DXi rakendamine oma organisatsioonis“ tutvustab teile mõningaid kirjutamata reegleid, mis on kujunenud välja sadade rakendamiste käigus organisatsioonides, mida me oleme viimase aastakümne vältel juhendanud. Teil avaneb võimalus saada teadmisi, mida on omandanud juhtivate ettevõtete juhid, kes kasutavad edukalt 4DXi, et organisatsiooni strateegiat ellu viia ja saavutada läbimurre oma organisatsiooni tulemuslikkuses. Selles osas anname oma vahetutele kogemustele tuginedes vastused paljudele küsimustele, mis strateegiate täideviimisel väga erinevates tööstusharudes ette tulevad.

Läbi kõigi kolme osa leiate linke FranklinCovey veebilehele, kus saate vaadata videoid paljude siin raamatus viidatud näidete kohta strateegia täideviimisel.

Raamatu lõppu lisasime peatüki korduma kippuvate küsimustega ja lühikese peatüki, mis näitab, kuidas neli distsipliini võiksid aidata teil saavutada isiklikke või perekondlikke eesmärke.

Käesolev raamat erineb pisut enamikust äriraamatutest, mida te lugenud olete. Enamikus äriraamatutes jagatakse ohtralt väga kasulikke ideid ja teooriaid, kuid kohaldamise jaoks on neis nõuandeid kasinalt. Oma raamatus asetame me suuremat rõhku täideviimisele ja räägime teile täpselt, mida te saaksite teha nende distsipliinide rakendamiseks – toome välja üksikasjad ning anname nõu, millele tähelepanu pöörata, mida kindlasti teha. Jagame teiega kõike, mida me teame. Esimene osa tutvustab teile täideviimise nelja distsipliini. Teises ja kolmandas osas näitame teile väga üksikasjalikult, kuidas neid rakendada. Loodetavasti on see lähenemisviis teie jaoks värskendav.

• • •

Enne, kui alustate …

Oleme teada saanud, et asudes põhjalikumalt nelja distsipliini uurima, tasub silmas pidada kolme asja:

4DX – lihtne öelda, raske teha. Esiteks, distsipliinid tunduvad petlikult lihtsad, kuid nende täideviimiseks on vaja teha pidevat tööd. Nagu üks meie klient ütles: „Lihtne öelda, raske teha.“ Ärge laske sellel lihtsusel end petta: neli distsipliini on osaliselt võimsad just nimelt seetõttu, et neid on lihtne mõista. Kuid edukaks rakendamiseks on vaja märkimisväärseid jõupingutusi pika aja vältel. On vaja pidevat pühendumist. Kui eesmärk, mille poole püüdlete, ei ole selline, mille saavutamine on hädavajalik, ei pruugi te vajalikul määral pühenduda. Pühendumise tasu seevastu on see, et te mitte ainult ei saavuta oma eesmärki, vaid ka kasvatate organisatsiooni n-ö musklit ja suutlikkust saavutada järgmine ja seejärel omakorda järgmine eesmärk.

4DX läheb sisetundega vastuollu. Teiseks, kõik neli distsipliini muudavad paradigmat ja võivad isegi teie sisetundega täielikult vastuollu minna. Ehkki teile võib instinktiivselt tunduda, et loogiline on omada paljusid eesmärke, siis mida rohkem eesmärke teil on, seda vähem neist suudate suurepäraselt saavutada. Kui soovite mingit konkreetset eesmärki saavutada, ärge keskenduge eesmärgile endale, vaid prognoosivatele mõõdikutele, mis selle eesmärgini viivad. Vähemalt alguses teete kõigi distsipliinide rakendamisel asju, mis ei pruugi teile esmapilgul tunduda loogilised ja mis lähevad teie sisetundega vastuollu. Lubage aga siiski rõhutada, et neli distsipliini on tõsise ja intensiivse aastatepikkuse katsetamise ja hüpoteeside püstitamise tulemus; kõike, mida siit õpite, on põhjalikult kontrollitud. Hea uudis on see, et kui olete nelja distsipliini rakendamisel juba mõnevõrra kogenud, muutub see, mis algul tundus kummaline, mugavamaks ja efektiivsemaks.