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Capítulo 1

FAIL

Fallar y Aprender para Innovar y Liderar

La solución está en el problema

Albert Einstein decía a sus alumnos que si él tuviera una hora para resolver el problema del mundo, usaría 55 minutos en analizar ese problema para llegar a un diagnóstico certero, y una vez conocidas las causas, tardaría 5 minutos en encontrar una solución.

Así fue que el suizo Peter Sonderegger, exdirector de Strategyzer (creador del Business Model Canvas®) y consultor de empresas, ensayó su reflexión sobre esta idea de Einstein:

“Vivimos en un mundo que dedica más tiempo a buscar soluciones a los problemas, que a buscar y analizar las causas que los provocan”.

¿Qué riesgos podría implicar para una compañía, tratar de solucionar un problema sin analizar sus causas? A lo largo de este libro responderemos esta pregunta, con ejemplos tomados de historias reales.

Las fallas: probar y fallar hasta probar y no fallar

Probar y fallar constituye el primer eslabón de una cadena que termina en probar y no fallar.

Cada eslabón es un conocimiento que necesita ser aprendido.

No fallar no es el objetivo final, sino que es el resultado del aprendizaje adquirido.

Era 1979 y James Dyson, un ingeniero e inventor inglés, pasaba la aspiradora en su casa. Molesto por el ruido que hacía su aparato, lo poco que succionaba y lo mucho que se atascaba, decidió abrir la tapa y ver con qué se encontraba. ¿Qué fue lo que descubrió?: una bolsa de recolección de basura obstruida.

Entonces procedió a reemplazarla por una bolsa casera improvisada. Su trabajo no funcionó. La aspiradora tampoco. De modo que pensó que lo que le estaba ocurriendo a él, también les estaría pasando a muchos más.

Como ingeniero e inventor que era, razonó que, si podía solucionar de alguna manera creativa este inconveniente, estaría solucionando, además, el inconveniente de muchas personas. Había detectado una oportunidad.

Su idea parecía sencilla: crear una aspiradora que no necesitara de una bolsa. Sin bolsa, no habrá atascos –pensó.

Por su profesión de ingeniero y porque algo sabía de fuerzas centrífugas, James Dyson puso manos a la obra. A lo largo de 10 años, llegó a hacer 5.127 prototipos, hasta conseguir que el aparato cumpliera perfectamente con lo que él se había propuesto. Finalmente, logró una aspiradora sin bolsa, sin atascos, sin problemas.

Pero las fallas y los fracasos de sus prototipos no fueron el único inconveniente que tuvo que afrontar. Los fabricantes y los distribuidores de aspiradoras le cerraron las puertas a su producto porque, si llegaba a resultar exitoso, dejaría fuera del mercado el negocio de las bolsas de repuesto.

Entonces, decidió abrirse camino en Japón, lejos del Reino Unido, donde su producto fue muy bien recibido. Al tiempo volvió a Londres para conquistar el mercado local. Hasta el momento, lleva más de 45 millones de aspiradoras vendidas.

En la actualidad, sus productos están presentes en 65 países y su compañía emplea a más de 3.000 personas.

La realidad del mundo del trabajo demuestra tres cosas:

1. Si algo tiene posibilidades de fallar, probablemente falle.

2. Aquello que falla está alertando de que algo en su sistema necesita ser mejorado.

3. Nadie quiere fallar, nadie trabaja para fracasar y nadie intenta algo para equivocarse. Pero cuando alguna de estas tres situaciones sucede, trae consigo un gran caudal de información que hay que aprovechar.

Existe una idea arraigada de que tanto las corporaciones como las instituciones y las empresas, así como los emprendedores, prefieren ignorar la falla, el error y el fracaso. Sin embargo, nuestra experiencia indica todo lo contrario.

La mayoría de las compañías están preocupadas, ocupadas y muy concentradas en tratar de detectar sus fallas, sus errores y sus fracasos.

El problema es que no saben qué hacer con toda la información que entregan sus fallidas experiencias, ni de qué manera aprovecharla.

La organización Failculture®, que trabaja a partir del conocimiento de fallas, ha detectado este problema y ha desarrollado una metodología que permite, justamente, concentrar la información de las fallas, los errores y los fracasos, aprovecharla y transformarla en aprendizajes y nuevas herramientas.

El objetivo de la implementación de este nuevo sistema de trabajo es que cada compañía pueda aprender, avanzar e innovar, a partir de sus propias experiencias y de las experiencias de otras compañías.

Además, el Failure Memory Method® es un instrumento de memoria de trabajo, que permite, a las personas y a las compañías, dejar un registro de su conocimiento, para poder tenerlo disponible todo el tiempo y que, así, resulte una herramienta de aprendizaje, aun para aquellos que no hubieran intervenido en el proceso del proyecto.

El Failure Memory Method®

¿Qué es, cómo funciona y qué beneficios aporta el Failure Memory Method®? Para este método, también conocido por su denominación abreviada, Failmory®, el proceso estándar de la generación de un proyecto consta de 4 momentos:

1. Momento de la creatividad.

2. Momento de la planificación.

3. Momento de la acción.

4. Momento del aprendizaje.

A su vez, cada uno de estos 4 momentos tiene sus propias etapas.

1. Creatividad

a. Diagnóstico

b. Oportunidad

c. Idea

2. Planificación

a. Estrategia

b. Plan de acción

c. Capabilities (capacidades y habilidades)

d. Equipo

3. Acción

a. Puntos críticos previstos (PCP)

b. Start (comienzo)

c. Puntos críticos imprevistos (PCI)

4. Aprendizaje

a. Observaciones

b. Aprendizajes

c. Nuevas herramientas.

Figura 1. Proceso estándar de generación de un proyecto.

El Failmory® propone una estructura y una determinada organización para el desarrollo de cualquier proyecto. Como esta metodología es ágil y dinámica, solo es necesario seguir el orden que propone y cumplir sus pasos uno por uno. De esta manera, además de tener el control de cada uno de los movimientos, también se contará con una sólida memoria del proyecto.

Figura 2. Etapas de un proceso estándar.

Al desarrollar un proyecto, tenemos que pensar en cada una de esas etapas. Si alguna de ellas no cuenta con la información necesaria, le estaríamos dando ventajas y más posibilidades a la aparición de fallas y errores. Cualquiera de ellos podría hacer fracasar nuestro proyecto.

Si lo que estamos desarrollando supera los momentos de creatividad, planificación y acción sin complicaciones, estamos frente a un proyecto sano. Esto significa, ante un proyecto en marcha y sin necesidad de correcciones. De todas maneras, cualquier proyecto sano puede complicarse con el paso del tiempo, porque nada de lo que se haga puede estar aislado de un contexto que, como tal, funciona con lógicas propias.

Ningún proyecto, por más exitoso que sea, está exento de la posibilidad de fracaso.

Experiencias como las de los gigantes Sega, Swiss Air, Olivetti, Atari, Lehman Brothers, Commodore, o el Concorde, entre otras tantas marcas que supieron dominar sus mercados, lo confirman. No pudieron superar sus fallas, sus errores y sus fracasos, ni tampoco los que el contexto puso frente a ellas. Hoy, como consecuencia, ya no existen.

Afortunadamente, quedan sus registros, sus experiencias y, por eso, la posibilidad de que, tanto las personas como las compañías, podamos emplearlas para capitalizar aprendizajes.

La empresa de entretenimiento Netflix es un ejemplo elocuente de una compañía que supo aprender de las fallas que estaba atravesando Blockbuster. Por el contrario, la llegada de la innovación digital al mundo de la fotografía, apalancada por Sony, Nikon, Samsung y Canon, entre otras compañías de electrónica, cambiaron rápidamente el paradigma comercial de las fotos. La gigante Kodak, en cambio, no supo ver, ni tampoco interpretar, en qué estaban fallando su plan y su manera de trabajar. Hoy, la que supo liderar durante 100 años la industria fotográfica es apenas una sombra tratando de sobrevivir.

Ahora, tratemos el caso de aquellos proyectos que son puestos en marcha, habiendo superando los momentos de creatividad y planificación, pero que comienzan a presentar fallas una vez llevados a la acción. En este caso, sin duda, hay que pasar al momento 4, de la observación, el análisis, los aprendizajes y la creación de nuevas herramientas para solucionar estos imprevistos.

Figura 3. Los 4 momentos del Failure Memory Method®.

Figura 4. Interpelaciones a los 4 momentos del Failure Memory Method®.

Esquema de trabajo del Failure Memory Method®

La siguiente plantilla representa el circuito del Failmory®. Sobre ella se construye el tablero de trabajo que contendrá todo el proceso de creación, de planificación, de acción y de aprendizaje del proyecto.

En la siguiente tabla se muestra qué clase de información de utilidad para el proyecto se espera lograr ubicar en cada una de las “cajas” del sistema.

Figura 5. Failure Memory Method®. Plantilla de trabajo y esquema general del análisis de proyectos.

Momento	Etapa	Preguntas básicas clave (generales)
Creatividad
	1. Diagnóstico	¿Qué problema o necesidad se observa?Análisis completo del contexto y del tipo de consumidor elegido.
	2. Oportunidad	Si se encontraran una necesidad o una corrección a un problema, ¿qué podría solucionar ese problema o necesidad?
	3. Idea	¿Cuál es la idea que podría satisfacer o solucionar ese problema o necesidad?¿Cuál es su diferencia respecto de otras opciones vigentes?

Momento	Etapa	Preguntas básicas clave (generales)
Planificación
	4. Estrategia	¿Qué necesitamos para realizar la idea seleccionada?¿Cuál será el plan de negocios?
	5. Plan de acción	¿Cómo llevaremos a cabo la idea y cómo lograremos lo que se necesita para realizarla?¿Cómo se administrarán los medios?
	6. Capabilities(Capacidades y habilidades)	¿Qué capacidades y qué habilidades serán necesarias para el desarrollo del proyecto?¿Cómo deberían constituirse los equipos de trabajo?
	7. Equipo	¿Qué personas cumplen con las capacidades y las habilidades necesarias?Efectuar definición de personas.

Momento	Etapa	Preguntas básicas clave (generales)
Acción
	8. Puntos críticos previstos (pcp)	¿Qué podría atentar contra el desarrollo del proyecto o contra el universo de la idea? (Cualquier aspecto que pudiera poner en crisis el proyecto).
	9. Start	¿Cómo está funcionando el proyecto?¿Se están cumpliendo los objetivos?
	10. Puntos críticos imprevistos (pci)	¿Qué problemas imprevistos hay? ¿Qué parte del plan de trabajo no se está cumpliendo? ¿Por qué?

Momento	Etapa	Preguntas básicas clave (generales)
Aprendizaje
	11. Observaciones y aprendizajes	Definición y análisis cada uno de los pci.¿Qué está sucediendo?¿A qué problemas se enfrenta el proyecto?¿Qué debemos revisar?¿Qué debemos modificar?¿Qué podría solucionar el problema? ¿Quién podría solucionar el problema?
	Nuevas herramientas	¿Cómo, dónde, con qué y con quién realizamos la o las modificaciones necesarias?¿Qué tiempos lleva desarrollar una solución?Momento de iteración.

Hasta acá hemos visto cómo funciona el Failure Memory Method® de manera global y en términos generales. Ahora nos adentraremos en el Failmory® con más detalle, para aprender cómo funciona esta metodología a partir de cada una de sus 12 cajas y el modo en que hay que utilizarla en el desarrollo de un proyecto.