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Capítulo 2

El Failure Memory Method® como sistema

Failure Memory Method®

Etapa 1: Creatividad

Del diagnóstico a la idea

La primera caja del Failure Memory Method® es la del momento de la creatividad. En el caso de la generación de proyectos, la creatividad se expresa a través de tres preguntas que deben encontrar sus respectivas respuestas:

• ¿Qué es lo que hago?

• ¿Para qué lo hago?

• ¿Por qué lo hago?

Esta caja creativa, que es la primera de la metodología, se divide en tres etapas:

1. Diagnóstico

2. Oportunidad

3. Idea

1. Diagnóstico

El diagnóstico determina las bases sobre las que se va a desarrollar todo el proyecto. Se trata de conocer al consumidor y su comportamiento, tanto individual como social, en un espacio y un tiempo determinados. A tal efecto, ¿cuál es la información que resulta indispensable?

• Los usos y costumbres del futuro consumidor.

• Cómo vive.

• Qué hace.

• Cómo es su contexto sociocultural y económico.

• Cuáles son sus preocupaciones.

• Cuáles son sus aspiraciones.

• Qué necesita para vivir mejor.

• De qué manera podría ser más feliz.

Un diagnóstico permite encontrar una oportunidad, y la búsqueda de esa oportunidad es el paso 2 de este proceso de creatividad. Sin embargo, un diagnóstico equivocado puede significar un gran problema, tanto en su gestación como después de su puesta en marcha. Trabajar con información errónea o insuficiente podría sugerir que existe una oportunidad de negocios donde no la hay. ¿Qué sucedería entonces?

En tal caso, se desarrollará una idea que, por muy buena o atractiva que sea, intentará resolver un problema inexistente. Tan elemental como si un arquitecto diseñara el plano de construcción de una casa, sin saber qué características tiene el suelo. ¿Qué posibilidades habría de que esa construcción fuera viable?

Lo mismo sucede con cualquier proyecto. Lo primero que se debe hacer es definir un diagnóstico lo más completo posible, que permita tener claridad al comenzar a “construir”.

2. Oportunidad

Contando con un diagnóstico claro y completo, se podrá tener una idea de cómo está constituido el mercado, de cuáles son los hábitos del target de interés, y de cómo interactúan las personas entre sí y cuáles son sus preferencias. A partir de este cúmulo de información, se puede empezar a visualizar alguna necesidad no cubierta, algún problema que se deba solucionar o algún aporte que se pueda hacer para mejorar la vida de un grupo determinado de personas. Pensar en ese sentido es buscar una oportunidad. Cuando esa posibilidad se detecta, ya se está en condiciones de pasar a la siguiente etapa: la idea.

3. Idea

Ideas “geniales” tenemos todos. Pero para que una idea genial se realice, en primer lugar tiene que ser posible. Y para que sea posible, habrá que pensarla, analizarla, elaborar un prototipo, probarla, fortalecerla y, una vez definida, avanzar hacia el momento de planificación. Existen muchas maneras y metodologías para probar ideas. Solo habrá que seleccionar alguna y comenzar a pensar y a jugar.

Para avanzar en este primer momento de diagnóstico, oportunidad e idea que propone el Failure Memory Method®, pasaremos revista a algunas experiencias de la vida real, en las que algunas compañías mundialmente conocidas y reconocidas atravesaron momentos críticos de fallas y fracasos. También veremos cómo esas experiencias permitieron a esas compañías y a esos equipos de personas, analizar, aprender, y desarrollar nuevas herramientas para poder avanzar.

A continuación se observan casos reales, en que los errores, las fallas y aun los fracasos definieron su suerte y los caminos que habría sido necesario seguir. Lo que estos casos tienen en común es que sus complicaciones ocurrieron a partir de dificultades creadas por diagnósticos fallidos, por malas lecturas acerca de la oportunidad o a partir de ideas sin ningún propósito.

Lady Yamaha, ninguna Lady

En los Estados Unidos, durante los años 60, el estereotipo de la mujer dedicada a su familia y al hogar entraba en una gran crisis. Este cambio estaba acompañado por el surgimiento de una contracultura: el movimiento hippie. Antibelicista, y enarbolando el lema de Amor y Paz, la contracultura hippie ponía en evidencia la creciente ideología feminista.

También durante los años 60, y en esa coyuntura, la compañía de motos Yamaha decidió irrumpir en el mercado con una idea –que ellos pretendían novedosa– aprovechando toda esa transformación cultural. Así, lanzaron al mercado de los Estados Unidos un scooter diseñado exclusivamente para el público femenino.

¿Qué sería lo que diferenciara a este “scooter femenino” de otros de similar cilindrada y valor comercial semejante? En primer lugar, su nombre, además de su especial diseño. La llamaron Lady, la colorearon de rosa, le agregaron un cesto adelante para llevar la cartera y la bolsa de hacer compras y, para coronar su “acertada observación de la mujer moderna”, adornaron con flecos la butaca de la potencial conductora.

Obviamente, existió un problema de diagnóstico. ¿Acaso se hizo una buena lectura de los hábitos de “la típica mujer americana” y de cómo se estaba produciendo su transformación? ¿Era el rosa el color más adecuado para representar a la mujer liberada de los quehaceres del hogar? ¿Se estaba transmitiendo con este producto un mensaje acorde a la gran transformación cultural que se vivía?

¿Es creíble que alguien de Yamaha, antes del lanzamiento del scooter Lady, se haya planteado estas esenciales preguntas? Evidentemente no, con el indeseable resultado de que el producto durara en el mercado solo dos años.

El fracaso de la Lady Yamaha pudo haberse previsto y anticipado. Solo se tendría que haber realizado una buena lectura del contexto sociocultural, puesto que, como se dijo anteriormente, nada que se haga puede estar aislado de él.

Sesenta años después, Casio volvió a hacerlo

El 28 de enero de 2019, la compañía Casio presentó una nueva calculadora de color rosa y publicó lo siguiente desde su cuenta de Facebook (Casio Calculators Global):

Lo contradictorio de este mensaje dirigido a las mujeres trabajadoras, era que Casio estaba presentando ¡Una calculadora de color rosa, para la mujer (trabajadora)!

Como en el caso de Yamaha, esta calculadora rosa dirigida a “la mujer que trabaja” salió al mercado en momentos en que el contexto mundial encontraba a la mujer occidental organizada, participando de diversos movimientos y debatiendo intensamente temáticas de feminismo e igualdad. Las redes globales rápidamente viralizaron esta publicación y, en la misma “ciber-ubicación” desde donde Casio eligió postear su aviso, el público expresó su opinión en contrario, desde todos los rincones del mundo.

Sin esperar siquiera un día, un departamento de Casio salió a tomar distancia de lo que la propia compañía había comunicado a nivel global, e hizo pública su opinión desde la red oficial de su división.

¿Qué habría sucedido si, antes de lanzar su calculadora rosada como un objeto pensado para “la mujer que trabaja”, Casio hubiera conocido el caso fallido de Yamaha Lady?

¿Cuál crees que habrá sido el motivo del fracaso? ¿La idea de fabricar una calculadora rosada? ¿La estrategia de asociar el color rosa con la mujer? ¿Representar a “la mujer que trabaja” con una figura elegante, en una reunión de oficina? ¿Publicar el aviso en una red social, receptora de la opinión directa de la gente? ¿El error habrá consistido en todo lo antedicho? ¿Habrá habido otras razones? Es un buen momento para pensar qué rol hubieras ocupado en el equipo de Casio y, habiendo conocido el caso de Yamaha Lady, ¿qué cambios o modificaciones habrías sugerido en este proyecto?

El Zune de Microsoft

Zune, marca comercial de un sistema de medios digitales desarrollado por Microsoft, que incluía una línea de reproductores multimedia portátiles, salió a la venta con la intención de destronar al iPod, entonces líder absoluto del mundo de la reproducción musical. La fecha elegida para su lanzamiento fue el 14 de setiembre de 2006, cinco años después de que Apple irrumpiera en el mercado con su producto innovador.

¿Qué debería haber ofrecido el Zune, de Microsoft, para irrumpir en el mercado, entusiasmar a los usuarios del iPod y lograr que migraran a su tecnología?

El Zune se presentó con un diseño minimalista y su color marrón resultaba sin duda atípico para un producto tecnológico. Rápidamente, esa elección inspiró profusos comentarios escatológicos.

Desde su aparición, en 2001, el iPod lideró el mercado y ninguno de los muchos intentos de desbancarlo había podido con él. Incluso, pocos días después del lanzamiento del Zune, Apple, la compañía de Steve Jobs, salió a promocionar el primer iPhone. Pero además, esta empresa dominaba también la venta de música online y tenía un novedoso sistema nativo de sincronización entre la música adquirida y su integración al reproductor iPod, que constituyó el avance de lo que después se conocería como “Ecosistema Apple”, por el que todos los dispositivos podían estar conectados entre sí.

Sin embargo, para sorpresa de muchos, el Zune no aportaba ninguna novedad.

No ofrecía ninguna ventaja respecto del iPod. Tampoco la posibilidad de comprar música online, ni mediante el sistema iTunes, que Apple sí estaba emplazando con éxito, ni tampoco proponía un sistema alternativo con la misma finalidad.

¿Qué sucedió entonces con el sistema Zune? Sucedió lo que ocurre con todo aquello que pretende ser una opción, sin aportar ningún beneficio. Es decir que no logra la aceptación del mercado. Fracasa.

Fue necesario que pasaran algunos años para que el Zune lograra acercarse a las ventajas técnicas que había ofrecido el iPod desde el primer día: alta capacidad de almacenamiento, rueda táctil, marca distintiva en los reproductores de Apple, y un marketplace para adquirir música desde el propio dispositivo.