Читать книгу Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий - Денис Павлович Демахин - Страница 11

Об этом забывают многие высокие руководители. Или делают вид, что забывают. Или просто упорно отрицают.

При создании отдела по развитию производственной системы можно допустить два типа ошибок.

1. Думать, что достигнутый положительный результат навсегда останется с вами

Даже если вы не настроены на дальнейший рост, вы должны делать определенные дела для того, чтобы сохранить то, что приобрели.

2. Думать, что оранжевого поля «силы на поддержание системы» не существует для отдела по развитию. И сравнивать динамику показателей с динамикой за прошлый год

Рутины со временем будет всё больше. Дело в том, что деятельность отдела по развитию состоит из нескольких типов. И там не только разовые улучшения, типа «передвинуть станки поближе», которые можно сделать один раз, после чего это улучшение всегда будет приносить пользу. Там еще много улучшений системы, требующих поддержания.

Например: никто не считал OEE, а начали считать. Никто не ходил в обходы по цеху, а начали ходить. Никто не вел стенды PDCA, а начали вести. Все эти процедуры требуют постоянного поддержания. Это приносит пользу до тех пор, пока вы это делаете.

И поэтому реальная точка отсчета динамики улучшения производственной системы не там, где у этого топ-менеджера на картинке (а у него она в наивысшей точке прошлого года, из-за чего ему кажется, что отдел развития уже ни на что не влияет, а только повышает постоянные издержки), а несколько ниже.

Для того, чтобы такого не было, нужно

1. Не создавать отдел по развитию. Так написано в книге «Тойота Ката». Изменения изначально должны выполняться начальниками отделов, а координировать их положено первому лицу компании.

2. Если вы всё же решили создать отдел по развитию, то по минимуму нагружайте его оранжевым полем. Оранжевое поле максимально перекладывайте на начальников отделов. Но даже и в этом случае на отделе по развитию с каждым годом коралловыми рифами будет оседать всё больше и больше рутины.

3. Если вы не хотите выполнять пункт 2, то нужно примириться с тем, что ваш отдел развития рано или поздно придёт в фазу «9-го года», как на рисунке. Они будут вести множество рутинных задач для того, чтобы система не деградировала к первоначальному состоянию.

4. Постараться оптимизировать оранжевое поле.