Читать книгу Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий - Денис Павлович Демахин - Страница 7

Нужно:

– Зайти на новое предприятие, изучать его 2 недели;

– Написать плотный план работ по развитию на год;

– Интенсивно реализовывать план, что заострит ваше внимание на сиюминутных задачах из плана;

– Через полгода понять, что истинные проблемы предприятия не в том, над чем вы работаете.

Можно поступить иначе:

– Зайти на предприятие, изучать его 2 недели;

– Выяснить у сотрудников наиболее болезненное место на предприятии лично для них. Самый проблемный станок, самую проблемную операцию. То, что не дает им спокойно жить. То, что затормаживает их производство. Это не должно быть решением, основанным на фактах. Это должно быть эмоциональное решение сотрудников.

– Заняться этой проблемой. Скорее всего, вы сможете каким-то образом помочь им.

– Так они увидят пользу, и вы завоюете доверие коллег, они будут с вами сотрудничать. Это называется стратегией быстрых побед. Но тут нужно быть очень мудрым. Потому что часто в погоне за быстрыми победами начинают с 5S в цехах. Что навсегда отворачивает людей от пути изменений. То есть, таким образом вы делаете не ту быструю победу, о которой просил персонал.

– Также нужно самому пойти к рабочим и лично спрашивать их об их проблемах и предложениях, записывая всё в блокнот. После этого понадобятся ресурсы, чтобы решить хотя бы некоторые их проблемы. Если они увидят, что благодаря бережливому производству их проблемы решаются, они начнут вовлекаться.

– Пока вы все это делаете, «серая мгла неопределенности» будет все больше рассеиваться вокруг вас и вы с большей вероятностью займетесь истинными проблемами предприятия, а не теми, которые вынуждены были написать в план на год, т.к. нужно было что-то написать.

Иногда лучше не составлять планов развития далее, чем на неделю вперед.

Альтернатива данному подходу: в декабре составить план работ по улучшению производства на год вперед. Проектов так 60 на отдел из 5 человек, к примеру. План работ забит под завязку. Потому что вдруг зададут вопрос о том, почему так мало себе работы нарезал?

Какие плюсы у планирования на год вперед?

– Есть единая концепция, целенаправленные улучшения. Все проекты направлены на единую стратегию. А это не бессистемные улучшения всего, что под руку попадется.

– Высокая мотивация сотрудников отдела. Они видят фронт работ и понимают, что надо брать и делать, потому что в конце года надо будет отчитываться.

– Нет простоев. Один проект закончили, и сразу понятно, что делать после него. Беремся за другой – в плане всё написано.

Минусы годового планирования

1. Главный минус описан в книге Майка Ротера «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников». Он заключается в том, что никогда нельзя знать, каким окажется путь по проекту после того, как он начнется. Выполнение проекта по улучшению – это всегда движение по «серой мгле». Планировать развитие очень сложно, крайне высока доля непредсказуемости.

Как только сделан первый шаг, мгла немного рассеялась и можно увидеть путь дальше. Так рассуждают японцы.

Во что это выливалось на практике

1. Отдел развития, в котором я работал, в начале года планировали всё время под завязку, а когда приступали к работе, у нас каждый день появлялись непредвиденные дела: какие-то письма с запросами информации, новые проекты, различные «пожары», непредвиденные визиты каких-то гостей, предложения по улучшениям, больничные, увольнения или же кому-то на ум пришел еще один хороший проект по улучшению, который тоже надо сделать. Значит, надо добавить его в план работ. Вместо него что-то удалить? Как бы не так! Ну, или второй вариант – ждать год, чтобы включить этот проект в план работ следующего года. В результате к ноябрю у нас стабильно план на год был выполнен примерно процентов на 50.

2. Проекты не доводились до конца. Вы делаете проект, и по факту он никогда в жизни не получается дата-в-дату из-за когнитивной ошибки планирования. Проект улучшений всегда выполняется дольше запланированного. И вот когда его надо уже довести до конца – бац! – наступает дата начала следующего проекта! И что теперь делать? Доделывать первый, бросать второй? Бросить на полпути первый, начать второй? И тот, и другой делать одновременно? В итоге половину проектов наскоро запихивают в категорию «выполнено» в полуготовом состоянии. Но для того, чтобы проект дал реальную пользу предприятию, им нужно заниматься дальше и доводить до конца. В результате: есть целая куча проектов, половина из них не доделана. Это значит ресурсы затрачены, а результат не получен.

У нашего отдела развития в плане было несколько картирований потока создания ценности. Для чего используется данный инструмент? Для диагностики, то есть выявления проблем, чтобы потом их решать. Мы сделали картирование и выявили проблемы. Решили ли мы их? Нет! Потому что по плану уже начиналось картирование другого участка!

Наверное, не надо объяснять, что без воплощения мер по устранению выявленных проблем, картирование не имеет смысла? Но откуда заранее знать, сколько проблем всплывет и сколько времени понадобится на их устранение? Это всегда неизвестно, потому что картирование – инструмент диагностики.

3. Тягость. Демотивация из-за того, что новые задачи, не включенные в план работ на год, появляются и появляются, и из-за этого процент выполнения годового плана работ не движется.

Я визуализирую это так: на ваших плечах лежат бетонные блоки. Каждая задача или проект – еще один блок. И чем больше задач на вас одновременно, чем тяжелее вам идти – башня давит на вас своим весом, создает тягость в повседневной работе. И только вы выполнили что-то, чтобы скинуть с себя один из бетонных блоков – вам на загривок закидывают еще 3. Я уволился с первой работы потому, что количество «бетонных блоков» на моей шее превысило примерно 100 штук, и выносить такое напряжение было невозможно. Всё, чего я хотел, – выйти из-под блоков, чтобы он всей своей многотонной массой грохнулись начальнику на башку, чтобы он задумался. Если бы блоков было всегда стабильное количество, я бы никогда и не уволился, наверное.

Минусы планирования развития только на неделю вперед

– Более медленная и размеренная работа. Илон Маск не одобрит такое. Однако, кто поспорит с тем, что лучше делать меньше, но того, что нужно, и так, как нужно. Принцип бережливки же.

– Более рассеянное направление движения. Вместо плана на год я написал стратегию, в которой описал приблизительное направление работы по улучшениям.

Плюсы

– Плюсы – это отсутствие минусов предыдущего подхода!

– Дела доводятся до конца, и только после этого начинаются новые. Не надо 60 проектов! Сделайте 5 проектов НОРМАЛЬНО!!! От этого будет больше пользы.

– Если вдруг найден новый, более оптимальный курс – направление движения будет изменено немедленно. Не надо ждать год до составления плана на будущий год или созывать совет директоров для изменения утвержденного плана.

– Если вдруг образовалась приоритетная задача – часть работ можно совершенно безболезненно отложить.

– Не всё рабочее время должно быть забито до отказа одним сплошным спринтом. Иногда нужно посмотреть по сторонам, иногда нужно подумать. Не всё время нужно рубить деревья, иногда нужно присесть и наточить топор. Ну, или перекусить.

Оба подхода имеют недостатки, и нужно по ситуации выбирать меньшее из зол. Планирование на неделю больше относится к тем компаниям, где сильна приверженность высшего руководства. Планирование на год больше относится к компаниям, где первое лицо мало погружается в детали развития и предпочитает иметь хоть какой-то инструмент прозрачности, хоть какой-то инструмент контроля развития.