Читать книгу Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий - Денис Павлович Демахин - Страница 20

В разное время на четырех разных производствах я стал свидетелем одного и того же решения:

Убрать все скамейки, чтобы рабочие не сидели, а работали.

И один раз это произошло в компании, где работали по системе сдельной оплаты труда.

Впервые я столкнулся с таким искоренением скамеек на первом же рабочем месте. Так вышло, что делать было совсем нечего: на производстве регулярно что-то шло не так с поставками. Комплектующих не было: они или вечно застревали где-то в пути на предприятие, или приходили, но катастрофически маленькими порциями. И рабочие, а я тогда был одним из них, вынуждены были ничего не делать.

Однажды утром мы сидели в цеху. Все задачи уже были сделаны, новых не появилось, поэтому мы собрались в кругу, пили кофе и разговаривали.

Исполнительный директор идет по цеху. Зовет мастера:

– Почему они у тебя сидят?

– Комплектующих нет. Вся работа сделана.

– Нельзя так посреди цеха сидеть.

– А что, они должны как роботы стоять, уткнувшись лицом в шкаф? Или разбрестись куда-то? Так они все в одном месте, под присмотром.

– Чтобы не сидели тут.

*уходит*

По какому поводу это было сказано? Ради устранения информационного сигнала, симптома. Если люди не будут сидеть, никакой ценности они всё равно ведь не принесут, просто проблемы будут менее видны. По-хорошему исполнительному директору надо бы пойти к директору по логистике, узнать, есть ли какие-то проблемы со снабжением и почему, а не высказывать мастеру. Сидящие без дела люди помогли бы исполнительному директору, если бы он использовал их по назначению: как дополнительный мотивирующий фактор для директора по логистике. Бельмо на глазу, создающее боль.

А что в итоге… После этого замечания мы старались не сидеть у всех на виду, но все равно не работали. Поставки не стали регулярными, комплектующих по-прежнему или не было вовсе, или приходило ничтожно мало. Правда, проблема стала незаметной, и уже никому ежедневно не мозолила глаза.

Понятно, зачем так себя вести мастеру или директору по логистике: скрыть проблему от исполнительного. Но какой смысл так поступать самому исполнительному директору? В его интересах выявлять проблемы, а не скрывать их от себя же самого.

Еще пример, теперь уже не про скамейки

Возьмем инструментальный цех. Периодически там, помимо основных изделий, появляются те или иные поделки из металлолома. Что в этом случае должен сделать мастер цеха?

Ответ: ничего! Запретить изготавливать эти модельки – не только бесполезно, но и вредно.

Нужно каким-то образом задействовать резервную силу. Ведь если есть возможность использовать цех не по назначению, значит, есть и резерв. Можно, например:

– Повысить производственные задания;

– Поручить подумать, покреативить над тем, как повысить качество;

– Перевести умельца на более квалифицированную работу.

После чего внимательно отслеживать появление новых игрушек. Если появились: думать дальше. Игрушки должны пропасть сами собой, ведь на них не останется резервов времени. Хотя, если их делают в личное время, то пусть остаются. Не обеднеет завод на паре электродов и болгарочных кругов.

Фредерик Тейлор всю голову сломал над борьбой с тем, что рабочие отказываются перевыполнять нормы выпуска, чтобы им не срезали расценки за каждую выпущенную деталь. Его рабочие тщательно скрывали резервы мощностей, чтобы их не нагрузили работой немного больше забесплатно. А вам все карты в руки: симптомы резервов свободного времени – вот они, на ладони.

А что, если устроить головомойку рабочим за эти поделки? Возможно, поделки исчезнут, но получите ли вы больше работы? Не факт. Рабочий не будет делать свои игрушки, но будет пить чай, или скучать, или начнет искусственно замедлять работу. Наверно, вы начнете спокойнее заходить в цех, ведь ничто не будет торчать бельмом на глазу. Однако в этом случае вы устранили лишь симптом, а не корневую причину.

А если нет работы, которой можно загрузить, симптомы резервов свободного времени запрещать не стоит.