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CAPÍTULO 3

Qué

“Los difuntos necesitan que les brinden protección y una voz.

Sin testigos, serán olvidados”.

—Vidal Herrera

Por todas partes hay oportunidades de emprendimiento1.

Piensa en esto: Estados Unidos recopila una gran cantidad de información sobre sus negocios y tiene un sistema bien establecido para organizarlos en más de 1.000 industrias diferentes. La mayoría de la gente se sorprende por la cantidad de industrias que existen, en especial, teniendo en cuenta que cada una de estas categorías

generales incluye muchos tipos diferentes de negocios. Por ejemplo, la

Oficina de Censos de los Estados Unidos enumera 31 tipos de industrias orientadas a la construcción e incluyen 1.270.691 empresas diferentes (desde finales de 2012). Estas van desde “la construcción de carreteras, calles y puentes” (24.315) hasta “contratistas especializados en la instalación de losetas y pavimento pulido” (19.925). En el campo de la venta minorista hay nueve tipos diferentes de industrias minoristas listadas solo para las cosas que utilizamos todos los días. Y en cada una de estas clasificaciones de industria hay actividad de emprendimiento.

En todas y cada una de estas industrias, hay espacio para el mejoramiento y la innovación. Debido a que casi la totalidad de las empresas establecidas hace cosas que frustran a algunos o a todos sus clientes, todas están expuestas a convertirse en presa fácil de un nuevo emprendimiento. Y muchas de estas empresas son propiedad de empresarios agotados o mayores que gustosos se la venderían a otro emprendedor cuya intención sea hacer que el negocio crezca de nuevo.

Quizá, sea difícil apreciar la diversidad de oportunidades que existe, en parte, porque hay tantas, y en parte, porque los medios de comunicación se concentran más que todo en los empresarios de alto riesgo. En la actualidad, la actividad empresarial de alto riesgo está concentrada en negocios relacionados con software, pero de las 1.000 categorías de la industria que son supervisadas, solo cinco están relacionadas con software (“software de publicación”, “servicios de programación personalizada de computadoras”, “servicios de diseño de sistemas informáticos”, “otros servicios relacionados con computadoras” y “procesamiento y alojamiento de datos y servicios relacionados”). Advent, la compañía de Stephanie, está incluida dentro de los softwares de publicación. Hoy en día, el software desempeña un papel importante en la mayoría de las empresas; pero, a menos que el software sea el producto que una empresa les vende directamente a sus clientes, será solo una herramienta para respaldar las ventas y la entrega del producto. Las herramientas difieren mucho de los productos y estos son el “qué” esencial que los empresarios deben crear para generar valor.

Para entender lo que hacen los emprendedores, consideremos a dos de ellos que encontraron lo que querían hacer en formas muy diferentes, pero muy típicas: se trata de Vidal Herrera y Sam Walton.

Desesperado por ofrecer sus servicios

El viaje de emprendimiento de Vidal Herrera se aceleró debido a su desánimo. Habiendo crecido en un entorno que pasó de escasos recursos a un estilo de vida de clase media, a la edad de 32 años, Vidal se vio desahuciado una vez más tras haber sufrido una lesión vertebral durante su trabajo como investigador forense. No podía permanecer de pie por mucho tiempo sin que el dolor lo venciera, así que el Condado de Los Ángeles lo relegó al estado de incapacidad permanente. Por desgracia, la indemnización de su trabajo no era suficiente para alimentar, vestir y proporcionarle vivienda a su familia, así que se postuló a más de 2.000 empleos, pero nadie quería contratar a alguien que no estuviera en capacidad de soportar permanecer de pie durante largas horas, ni cargar objetos pesados.

Vidal creció en un barrio del Este de Los Ángeles. Cuando tenía tres años, su madre fue desalojada de su casa para construir allí el Dodger Stadium. Sin dónde vivir y sin saber cómo alimentar a Vidal y a sus seis hermanos, ella se vio obligada a entregarlos bajo el cuidado de hogares sustitutos. Cinco años más tarde, logró recuperarlos, pero les dejó claro que todos tendrían que trabajar para apoyar a la familia. Así que, a la edad de ocho años, Vidal comenzó a canjear botellas de soda por centavos y a vender periódicos en las esquinas de las calles del centro de los Ángeles todos los días. Cada vez que le entregaba a su madre los $0,15 o $0,20 centavos que conseguía, se sentía orgulloso. El trabajo adquirió un significado especial para él: equivalía a sentirse respetado. Ya desde esa edad, Vidal hacía lo que fuera para que lo respetaran por su trabajo —para que lo respetaran como ser humano.

La escuela no fue una prioridad para él, porque los trabajos que tenía, desde vender periódicos, hasta limpiar botas y ser camarero, no requerían de estudios y eran agotadores. Cuando se graduó de la escuela secundaria, con calificaciones de D, apenas como para aprobar, ya era dos años mayor que sus compañeros. Después de la escuela secundaria, Vidal recorrió el país durante dos años haciendo autostop, tratando de descubrir cómo se sentía el hecho de tener total libertad en lugar de trabajo constante. Pero viajaba solitario y, por esta razón, prefirió regresar a Los Ángeles para trabajar como pizzero.

Vidal siempre estaba buscando maneras de ganar más dinero. Unos meses después de su regreso, un camarero le dijo que haría “bastante dinero” si trabajaba en la morgue —siempre y cuando su estómago soportara el trabajo—. En ese momento, más dinero significaba más fiestas, bebidas alcohólicas y drogas; al día siguiente, Vidal comenzó a buscar trabajo en este campo. No tardó en encontrar un empleo como asistente funerario en un hospital de Los Ángeles. La mayoría de los asistentes trata de evitar trabajar con cadáveres y no le agrada, ni le motiva cuando tiene que limpiar a los fallecidos. El trabajo es espeluznante y el hedor tiende a causar hasta naúseas. Pero a Vidal le gustaba el trabajo y lo demostraba. Sus supervisores tomaron nota de este hecho y los patólogos pronto empezaron a dedicarle tiempo para explicarle sobre las diversas causas de muerte y la anatomía de los cadáveres. Cuando sus amigos comenzaron a llamarlo “el Muerto”, a Vidal le encantó —comprendió que algo estaba haciendo bien.

Trabajaba tantas horas como fuera posible y ganaba lo suficiente como para llevar una vida holgada. Él y sus amigos del barrio, algunos de ellos, infames traficantes de drogas, eran famosos por sus fiestas de los sábados por la noche llenas de alcohol, drogas y mujeres. Vidal vivía al día —hasta que conoció a Vicki, una chica bohemia del Valle de San Fernando en Los Ángeles—. Durante una fiesta especialmente ruidosa, Vicki captó la atención de Vidal cuando ella le gritó incluso por encima del volumen de la música que él nunca llegaría a hacer nada que valiera la pena en la vida. Jamás había tenido una novia. “¿Por qué estar atado?”, pensaba. Sin embargo, ahora una chica más inteligente y más guapa de lo que jamás imaginó estaba interesada en él lo suficiente como para reprenderlo por la forma de vida que llevaba. Era claro que esa chica era especial. Entonces, Vidal se enamoró de ella y decidió a hacer algo que valiera la pena con su vida para ganarse su amor.

Durante el tiempo que Vidal y Vicki se enamoraron, tres años después que él comenzó a trabajar en el hospital, un asistente forense asignado para recoger cadáveres le recomendó un empleo: “Estamos buscando a un latino para trabajar con nosotros a fin de cumplir una cuota; tú tienes una buena ética de trabajo; deberías postularte”. Dos semanas después, comenzó a trabajar en el escalón más bajo de la jerarquía del personal forense del Condado de Los Ángeles.

Como funcionario público, ahora tendría que ganarse los ascensos no solo a través de trabajo duro, sino también a través de los exámenes de promoción. Vidal odiaba los exámenes, pero decidido a mostrarle a Vicki que era capaz de lograr algo importante a pesar de sus malas calificaciones en la escuela, se dedicó a leer. Cinco años y varios exámenes después, ascendió a asistente de forense, trabajando como la mano derecha de los forenses del condado durante las autopsias. Entre los forenses, incluyendo el infame “forense de las estrellas”, el Dr. Thomas Noguchi, Vidal se ganó la reputación de saber tanto como ellos con respecto a los órganos y tipos de tejido, a las señales de las diversas causas de muerte y los tipos de incisiones necesarias para llegar a cualquier parte del cuerpo sin destruir pruebas. Para Vidal, la bibliografía médica y los términos médicos eran fáciles de entender y recordar porque estaban directamente asociados con el trabajo que le gustaba hacer. Cuando recibió la primera categoría en el examen de investigador, fue ascendido de nuevo a investigador médico adjunto y enviado a las escenas de crímenes para realizar investigaciones médicas, tal como en la serie de televisión CSI.

Un día festivo, trabajando solo, pues nadie más quería renunciar a su tiempo libre, Vidal llegó a la posible escena de un crimen donde había una mujer muerta que pesaba casi 300 libras. Los técnicos de emergencias médicas del Departamento de Bomberos, que estaban en huelga por una disputa contractual con el condado, se negaron a ayudar a Vidal a manejar el cuerpo, así que, empleando toda su fuerza, él solo cargó a la mujer muerta sobre su espalda, sin ninguna clase de ayuda. Al hacerlo, tres de sus vértebras colapsaron.

Tras tres semanas de tratamiento, Vidal fue dado de alta del hospital. Sus doctores le dijeron que tuvo suerte de no haber quedado paralizado permanentemente y que no podría volver a estar de pie por largos periodos, ni a levantar nada que pesara más de unas cuantas libras. La oficina forense le dio incapacidad permanente, lo cual le generaba un cheque mensual que representaba tan solo un tercio de su sueldo como investigador médico.

Con una esposa, un hijo pequeño y una hipoteca, Herrera se aterrorizó ante la posibilidad de no lograr cubrir sus gastos mensuales. Durante dos años, estuvo buscando trabajos en vano y recibió más de 2.000 rechazos laborales. Sin ahorros en el banco, y debiendo miles de dólares en cuentas por pagar, se sintió como un vago y un fracasado, y hundiéndose cada vez más en el odio hacia sí mismo, llegó a contemplar la idea del suicidio.

Entonces, inesperadamente, recibió una carta en la que le ofrecían un trabajo como asistente de autopsias en Veterans Administration (VA, por su sigla en inglés). Pero al ser entrevistado para el cargo, se dio cuenta de que el salario era menos que la pensión por incapacidad que recibía. ¡Y si aceptaba el trabajo, los pagos por incapacidad cesarían y quedaría en una situación económica aún peor!

Sintiendo que esta era su única oportunidad de sobrevivir, le suplicó al administrador de VA que le ayudara a que esa oportunidad de trabajo funcionara a su favor. Mientras hablaban, se enteró de que VA tenía una gran cantidad de atrasos en autopsias, así que decidió hacer una contraoferta: en lugar de aceptar la posición como asalariado, trabajaría como contratista independiente. Ante su propuesta, VA dijo que sí, siempre y cuando aceptara $150 dólares por autopsia y se responsabilizara de sus propios beneficios e impuestos. Herrera calculó que, si realizaba al menos dos autopsias al día, trabajando cinco días a la semana, se ganaría alrededor de $6.500 dólares al mes. Eso era más que suficiente para vivir. Estaba decidido: sería un trabajador independiente.

Sin embargo, no fue fácil. Para llegar hasta VA, debía cruzar la ciudad de un punto a otro y tomar tres autobuses diferentes en los cuales perdía dos horas por trayecto. Y debido a que todavía no soportaba largos periodos de pie, tuvo que improvisar, usando taburetes para poder mantener la posición correcta para cada incisión que realizaba. Incluso llegó a desmayarse del dolor algunas veces, pero esto a Vidal no le importaba. Ni siquiera le importaba ser un trabajador independiente para VA —él estaba encantado ante la posibilidad de tener ingresos y un primer cliente—. Conforme la acumulación de autopsias de VA fue disminuyendo gradualmente, su cliente estaba cada vez más feliz.

Deseando más que solo realizar autopsias por contrato para VA, se esforzó para expandir su negocio. Ahorró dinero con el fin de comprarse un auto y luego sus propias sierras y herramientas para realizar autopsias. Después, organizó los procedimientos de autopsia de VA de tal manera que pudiera realizarlos con mayor eficacia, liberando así más de su tiempo. También leía revistas de negocios. Un día, mientras leía cómo funcionan los números 1-800, la inspiración llegó a su mente. Llamó a ATT y preguntó si 1-800-AUTOPSY estaba disponible. Entonces, compró los derechos del número a pesar de todas las objeciones que Vicki le hizo, pues ella pensaba que la idea del número era pura vanidad. Sin desanimarse, Vidal imprimió folletos con su número 1-800-AUTOPSY y comenzó a visitar funerarias locales, cientos de ellas, con el fin de explicarles que él realizaba autopsias en la funeraria para cualquier familia que lo pidiera. Incluso llegó a pagarle a un forense jubilado para que estuviera presente en las autopsias cuando tenía algún trabajo. A pesar de que las autopsias privadas nunca se habían ofrecido antes, el teléfono de Vidal comenzó a sonar en cuestión de días. Algunas familias querían averiguar por qué sus seres queridos habían muerto aunque no hubiera sucedido nada nefasto. A medida que más familias conocieron este servicio, el negocio creció hasta que, finalmente, el dinero se convirtió en algo por lo cual Vidal no tenía por qué preocuparse.

Qué tienes frente a ti

Mientras Vidal creció sin lo suficiente, Sam Walton creció con apenas lo necesario. Había comida en la mesa cuando tenía hambre y tenía la ropa que se requiere para abrigarse en el invierno (en Missouri hace frío); sin embargo, durante gran parte de su niñez, su padre no tuvo un empleo estable, lo que hacía que su madre fuera austera para así asegurarse de tener ahorros suficientes por si llegaban los tiempos de las vacas flacas, con los cuales contaron un par de veces para proteger a la familia. Todos asumían la responsabilidad de sus propias necesidades haciendo buen uso del dinero, pero cada uno tuvo que elegir cómo ganárselo. La madre criaba unas cuantas vacas y vendía leche; Sam, por su parte, repartía periódicos y vendía suscripciones de revistas. Cada dólar estaba destinado a cubrir necesidades básicas como comida, ropa y el arreglo de las cosas que se rompieran.

Sam nunca sintió la necesidad de autorrecompensarse o distinguirse de los demás con cosas materiales; la gente le importaba mucho más. Le gustaba estar con sus amigos y practicar deportes y actividades por medio de las cuales divertirse y sentirse bien sin que le costaran nada. Era muy extrovertido y se sentía bien estando con otras personas y que lo respetaran. Tan extrovertido era que, a veces, se presentaba frente a toda la gente con la que se cruzara por el camino para asegurarse de que todos supieran quién era. Le encantó su niñez y aspiraba a tener una vida similar; no soñaba con ganar mucho dinero, ni con irse lejos.

Pero Sam estaba destinado a destacarse en lo que fuera que hiciera. En especial, disfrutaba al realizar tareas y actividades que tuvieran un objetivo claro. Le encantaba ser parte de un equipo y ser respetado por ayudarlo a triunfar. Se sentía especialmente bien cuando era elegido capitán de un equipo deportivo y mucho mejor cuando ganaban un campeonato de liga (los equipos de fútbol americano y baloncesto en los que jugó en la escuela secundaria ganaron campeonatos estatales). Pero el fútbol americano y el baloncesto no fueron suficientes. También le encantaba ser miembro y líder de organizaciones juveniles en la iglesia y postularse para cargos de elección en las organizaciones de las que hacía parte. Tenía más energía de la que cualquier grupo pudiera manejar.

Para Sam, el dinero no tenía nada que ver con la diversión, la felicidad o el éxito. Era apenas un facilitador de las cosas que consideraba necesario hacer. Sam necesitaba pagar su propia matrícula, comprar sus libros y su ropa; también quería comprarse un automóvil con el que se sintiera bien al invitar a salir a las chicas. Para pagar la universidad y todo lo que necesitaba para sus estudios, Sam siguió haciendo las rutas de entrega de los periódicos hasta que se graduó, contratando con frecuencia niños y jóvenes locales para que hicieran las entregas en su nombre.

A medida que se acercaba su graduación de la Universidad de Missouri, Sam no tenía un modelo o mentor especial y sus padres no esperaban que hiciera nada específico. Al buscar empleo, Sam, junto con muchos de sus compañeros de último año, solicitaron cargos en las empresas que los entrevistaron en el campus. Y a pesar de que él no fue un estudiante brillante —nada sorprendente considerando todas las actividades extracurriculares que realizaba—, tuvo tan solo dos entrevistas y en las dos recibió la oferta de ser el aprendiz de administración de las empresas minoristas más exitosas y prestigiosas del momento: J. C. Penney y Sears Roebuck. Él aceptó el cargo en J. C. Penney y fue así como eligió el campo del comercio minorista, o tal vez, como el comercio minorista lo eligió a él.

Uno de los mejores gerentes de la cadena minorista entrenó y orientó a Sam en la tienda J. C. Penney de Des Moines, Iowa. Y, como era de esperarse, en poco tiempo Sam fue moldeado hasta convertirse en un excelente vendedor de grandes almacenes. Pero no podía evitar el deseo de estar frente a los clientes —él sentía que la parte de su trabajo consistente en llevar los registros en los libros debía ir en segundo lugar, después de cubrir las necesidades de los clientes—. Esa actitud hizo de él un pésimo trabajador en lo que respecta al manejo de documentos; era tan ineficiente, que un supervisor de personal de la oficina central recomendó que lo despidieran. Si bien el trabajo le dio a Sam una gran confianza en cuanto a sus habilidades en las ventas, también le hizo cuestionarse si quería lidiar con las jerarquías corporativas. Fue así como, después de 18 meses, Sam renunció a J. C. Penney para intentar enlistarse con el fin de ir a la Segunda Guerra Mundial.

Pero la idea de ir a servir en la Segunda Guerra Mundial no le resultó como él quería; pronto, descubrió que una irregularidad cardiaca le impediría mantenerse en el servicio activo. Después de salir de J. C. Penney, Sam trabajó en una fábrica de pólvora en Tulsa con el fin de sentirse bien y pensar que estaba contribuyendo a la guerra. Pero pasaba mucho tiempo a solas cuando no estaba trabajando y esta circunstancia se le convirtió en un espacio para hacer amigos y conocer gente —no le gustaba estar solo—. En una salida a una bolera, Sam trató de entablar conversación con una chica guapa diciéndole: “¿No te he conocido en algún lugar antes?”. Ese no fue el comienzo más original, pero logró entablar aquella conversación. No le importó que ella estuviera en una cita con otro chico. Helen Robson era la hija de un prominente ranchero y abogado en una pequeña ciudad fuera de Tulsa. Sam no podía creer la suerte que había tenido al conocer a una jovencita tan inteligente, atractiva y ambiciosa. (Ella había sido una estudiante brillante y atleta en la universidad). En poco tiempo, comenzaron a conversar sobre sus planes futuros y pronto decidieron planear su futuro juntos. Helen y toda su familia se enamoraron de la energía y la ambición de Sam; él estaba entusiasmado al ser parte de una familia que podría ayudarlo a tener éxito.

Sam trató a Helen como si fuera su pareja desde el principio. Admiraba sus perspectivas diferentes y profundas sobre las personas, los planes y la familia. Es difícil decir cuál fue el momento exacto en el que Sam decidió ser su propio jefe. Sospecho que la idea ya le estaba rondando cuando trabajaba para J. C. Penney y en consecuencia a las reprimendas que recibió por pasar demasiado tiempo con los clientes y no el suficiente tiempo ocupándose del papeleo. Es probable que Sam les haya expresado su sueño a Helen y a su padre. Sabemos que estaba enfocado en comenzar su propio negocio minorista cuando finalizó la guerra porque, inmediatamente después de haber sido dado de baja del ejército (por fin, lo llamaron durante los últimos dos años de guerra para organizar y supervisar los esfuerzos por proteger las instalaciones gubernamentales), Sam se dirigió a St. Louis para reunirse con su amigo de la infancia cuyo padre era dueño de la tienda local en la pequeña ciudad donde crecieron. Cuando se encontraros, decidieron trazar un plan para ir 50/50 en la compra de una franquicia para abrir una tienda en St. Louis. Sam no tenía el dinero, pero planeaba pedírselo prestado a su suegro.

Es probable que hubiera estado de acuerdo con Helen e incluso con su familia en relación con ser dueño de un negocio minorista, pero los planes específicos de asociarse con su amigo fueron sin duda una novedad para ella, que se opuso a la idea de inmediato. Su familia había sufrido reveses por asociaciones raídas y no quería que ni ella misma, ni Sam sufrieran ningún contratiempo similar. Además, Helen odiaba la idea de iniciar un negocio en St. Louis —a ella le gustaba la vida de las ciudades pequeñas y era en una pequeña ciudad donde el negocio debía estar—. Ante esto, Sam abandonó su plan de ir a St. Louis y se concentró en comprar una tienda de variedades, de la franquicia de Ben Franklin2. Después de un par de meses, respaldado por un préstamo de $20.000 dólares que le pidió al padre de Helen, la pareja encontró y compró una franquicia en Newport, Arkansas.

La venta minorista es el más común de todos los negocios de emprendimiento. Y en la actualidad, abrir una tienda minorista franquiciada es un sistema muy popular entre los nuevos emprendedores con poca experiencia para irrumpir en el mercado minorista. De hecho, pedirle dinero prestado a la familia para abrir un negocio también es muy común. No hubo nada exótico o único en lo que Sam decidió hacer: entrar en un negocio donde la única competencia sería él mismo.

Las ideas no son un “qué”

Vidal pudo haber sido el primero en ofrecer autopsias privadas, pero ser pionero no tuvo nada que ver con la razón por la que él comenzó 1-800-AUTOPSY. Él solo quería tener más clientes cuando su contrato con VA estuviera bajo control y ya no le entrara dinero extra. El emprendimiento suele ser idealizado como la capacidad de imaginar negocios que sean totalmente nuevos o de ejecutar ideas que estremezcan a las industrias ya existentes. Este nunca es el caso. Ford no ideó el motor de combustión, ni los automóviles; Edison no ideó las bombillas incandescentes; ni Larry Page ideó los motores de búsqueda. Disney no ideó las películas animadas y ni siquiera los parques temáticos. Estos grandes emprendedores tuvieron éxito trabajando incansablemente para afinar

ideas e invenciones ya existentes, pero de tal manera que entusiasmaran a un gran número de nuevos consumidores.

Las ideas no son las claves del éxito empresarial. Ni siquiera una idea nueva y única, sin precedentes, que cambie el mundo y esté protegida bajo una patente garantiza el éxito. La verdadera historia de la que podría ser llamada la idea más brillante del siglo XX, el transistor, ilustra esta afirmación a la perfección.

La invención del transistor dio origen al New York Times. La gente sabía que ese artefacto iba a cambiar el mundo, y tenía razón. Los transistores han dado lugar a las computadoras, las comunicaciones modernas, el internet, los teléfonos inteligentes y a toda la persistente electrónica de la que hemos llegado a depender. El transistor fue coinventado por William Shockley, un hombre reconocido en todo el mundo como un gran científico (y más tarde, premiado con el Premio Nobel de Física). Él deseaba que el transistor fuera su legado, así que formó una empresa para comercializarlo y le fue fácil encontrar un adinerado empresario ansioso por formar parte de la compañía con tanto dinero como fuera necesario. Luego, Shockley reclutó a las personas más inteligentes que encontró y que poseyeran las habilidades que él consideraba necesarias para producir estos revolucionarios dispositivos.

Y a pesar de todo ese poder intelectual, de un profundo entendimiento de la nueva tecnología y de un público esperando sin aliento para comprar transistores, no pasó nada. Una y otra vez, Shockley menospreciaba a sus empleados frente a sus amigos. Les daba instrucciones a los técnicos de laboratorio para que ignoraran a sus jefes y le reportaran a él en secreto. Tomaba para sí mismo el crédito por las ideas de los demás y cambiaba de opinión a cada rato. En un lapso de un año, aquellas mentes privilegiadas comenzaron a partir. Llegaron a crear empresas pioneras como Fairchild Semiconductor, Intel y firmas de capital de riesgo como Kleiner Perkins. Shockley Semiconductor Laboratory nunca produjo ni un solo producto. Shockley era un desastre del liderazgo y, como resultado de esto, la revolución electrónica se retrasó años. Por consiguiente, quedó demostrado que un liderazgo deficiente y una mala ejecución pueden hundir hasta las más grandes ideas.

Ninguna idea innovadora viene lista para ser puesta en el mercado. Cuanto más singular sea la idea, menos posibilidades hay de predecir o evaluar todas las complejidades de cómo evolucionará la oferta y la demanda. Nadie ha demostrado nunca tener instintos infalibles, ni mucho menos fiables, para anticipar cómo los clientes y los mercados recibirán las nuevas ideas. Claro que se pueden hacer un montón de investigaciones para pronosticar cómo reaccionarán los clientes y los proveedores ante el cambio de un producto o servicio ya existente. Las empresas establecidas intentan hacerlo mediante su proceso de introducción de nuevos productos (lo llaman INP, por su sigla en inglés). Todas las ideas cambian de manera significativa a medida que los expertos de las grandes empresas, con Ph.D. en mercadotecnia, o emprendedores, llegan a comprender la reacción de los clientes reales, proveedores, socios e inversores. Steve Jobs y Steve Wozniak comenzaron tratando de venderles tarjetas madre de los PC a aficionados, algo que casi nadie quería; luego, vendieron computadoras Apple 1 que solo un par de cientos de personas querían, antes de que Steve Jobs supiera lo suficiente como para convencer a Wozniak de diseñar la que se convirtió en la exitosa y rentable Apple 2. Ninguna idea es una buena idea empresarial hasta que se haya convertido en un prototipo, haya sido puesta en venta a usuarios reales, modificada extensamente y reiterada hasta el punto de atraer a un número significativo de clientes.

Las ideas no son el “qué”. El verdadero “qué” es hacer algo diferente, que haga tan felices a los clientes, a tal punto, que ellos estén gustosos de darte dinero a cambio. Pero la diferencia que los clientes buscan para elegir con quién van a hacer negocios rara vez está protegida bajo una patente; más bien, lo que convence a los clientes de comprar los productos o servicios de una nueva compañía suele tratarse de un servicio mejorado, de comodidad o de alguna variación en un producto o servicio ya existente.

El principio unificador del emprendimiento

La esencia de las empresas de Stephanie, Vidal, Jordan y Sam no podía ser más diferente. Sin embargo, a pesar de todas las diferencias en los caminos de cada uno de estos emprendedores, en última instancia, todos ellos están haciendo lo mismo.

El negocio de Stephanie requiere que otros negocios tengan la licencia de su software y que apuesten por el éxito de esos negocios al usar sus programas. Más allá de los derechos de compra para usar el software de Advent, los clientes invierten miles de dólares para instalar el software y capacitar a su personal para que lo usen correctamente. A fin de tener éxito, Stephanie debe asegurarse de que sus clientes usen su software durante mucho tiempo.

El negocio de Vidal les da consuelo y la oportunidad de hacer el cierre a las familias que tienen preguntas sobre la muerte repentina de un ser querido. Aparte de VA, todos sus primeros clientes iniciales usaban sus servicios tan solo una vez. Jordan Monkarsh vende comida de un sabor exquisito en un lugar divertido. En un comienzo, le vendía sus productos a la gente de Venice Beach que pasaba por ahí y no tardó en conseguir clientes que lo disfrutaran lo suficiente como para ir varias veces a su negocio.

Pero todos estos empresarios, como todos los emprendedores exitosos, operan en última instancia bajo el mismo principio: hacer que sus clientes estén tan contentos que con gusto les den dinero a cambio.

Esta afirmación encarna tres verdades esenciales. En primer lugar, describe la forma más elemental y básica de todo emprendimiento —comerciar—. “Te daré la piel del antílope que cacé (mi producto) a cambio de que me des una canasta llena de grano (tu moneda)”. La piel de antílope hará feliz a una persona, mientras que la otra persona será más feliz con la cesta de grano. El comercio es el núcleo de la transacción emprendedora, ya sea que estés intercambiando bienes raíces, productos o servicios.

El emprendimiento no ha cambiado. La compleja terminología relacionada con el emprendimiento actual —frases como “propuesta de valor” y “ajuste del mercado de productos”— oscurece lo que este ha sido siempre. Los estudiantes y otros aspirantes a emprendedores a quienes aconsejo se distraen con estos términos, en especial, cuando se los presentan antes de que ellos conozcan su significado. Aun así, ellos saben cómo responder intuitivamente cuando les pregunto: “¿Qué sabes hacer tan bien como para que un grupo de personas esté tan feliz con lo que haces que esté dispuesto a darte mucho dinero a cambio?”.

En segundo lugar, este principio unificador del emprendimiento transmite una visión esencial: las emociones impulsan todas las acciones, incluidas las acciones necesarias para completar una transacción. De modo que es claro que las emociones positivas asociadas con la entrega de un producto o servicio deben ser lo suficientemente fuertes como para ahogar las emociones negativas asociadas con la entrega de dinero. Los emprendedores que pasan por alto u olvidan este principio se sienten frustrados y distraídos cuando alguien no compra su producto o servicio aunque haya dicho que le gustó. Es probable que alguien a quien le guste lo que hagas no le guste lo suficiente como para querer darte parte de su dinero para comprarlo. En cambio, si ofreces un producto o servicio más emotivo, aumentarás las posibilidades de que otros quieran pagar dinero para adquirirlo.

En tercer lugar, es fundamental entender el estado emocional de tu cliente potencial antes y después de la venta. Stephanie tuvo éxito porque sabía muy bien qué entusiasmaría al dirigente de una empresa de gestión de activos al no tener que entrenar, supervisar, ni pagarles a tantos contadores. La jerga de propuestas de valor hace que muchas empresas y empresarios descuiden la supervisión o la medición de las respuestas emotivas de los clientes una vez han recibido el producto o servicio. Nuestro empresario “prehistórico” veía que la piel de antílope mantenía a su cliente caliente en el invierno y, por lo tanto, sabía que haría trueque con las pieles de todo antílope que lograra cazar. Sin embargo, para un desarrollador moderno de aplicaciones de Android es mucho más difícil saber si su aplicación sí alegró lo suficiente al usuario que la descargó como para recomendarla a otros y que así su negocio crezca y prospere. La mayoría de ellos ni siquiera se preocupa por averiguarlo y por esta razón la mayoría de los desarrolladores de aplicaciones falla. Además, para venderle un producto o servicio a una empresa, por lo general, tienes que hacer felices a muchas personas al mismo tiempo. Y debido a que los empresarios tienden a sentirse presionados de diferentes maneras en el trabajo y en casa, hacer que las empresas sean lo suficientemente felices para comprar suele ser un desafío mucho más grande.

En últimas, los empresarios que dejen de controlar o de preocuparse por cómo les brindan felicidad a sus clientes, fracasarán . Y cuando dejes de controlar o de preocuparte por obtener una recompensa cada vez que les entregues más felicidad a más clientes, será una buena hora para vender o jubilarte.

Hacer que un cliente comercial esté feliz de entregar cientos de miles de dólares para alquilar software suele ser más complejo que hacer que un transeúnte entregue con gusto $6 dólares por una salchicha picante, lo cual puede o no ser tan difícil como tratar con una familia en duelo considerando invertir $1.500 dólares para sentirse más tranquila ante la pérdida inesperada de un ser querido. Más adelante, hablaremos más acerca de cómo hacer felices a los clientes, pero primero, tenemos que entender la sicología detrás del negocio de servirles a otros.

“Qué” haces es una cuestión de estatus social

Casi todas las industrias están experimentando cambios. Cada industria tiene jugadores débiles, clientes descontentos o insatisfechos y cada vecindario necesita sus lugares de reunión.

Y aun así, muchos aspirantes a emprendedores desaprovechan las oportunidades lucrativas que los rodean. Esto se debe a que la mayoría de los aspirantes a emprendedores, consciente e inconscientemente, vincula el estatus social con las oportunidades empresariales que decide perseguir o rechazar. Todos somos bestias sociales incapaces de ayudarnos a nosotros mismos: queremos conocer nuestra clasificación social entre aquellos a quienes consideramos compañeros y aquellos a quienes consideramos esenciales para nuestro bienestar. Queremos saber cuál es nuestra posición entre las personas importantes para nuestros padres, nuestra clasificación ante nuestro jefe y qué lugar ocupamos en el orden social en el trabajo o entre nuestros amigos. Aunque a menudo es difícil saber con certeza dónde nos situamos, la mayoría de veces, calibramos nuestra posición basándonos en los sentimientos y opiniones de las personas con las que pasamos tiempo y de aquellas sobre las cuales leemos.

Cuando consideramos el emprendimiento como una actividad a desarrollar, no podemos evitar preguntarnos: “¿Qué pensarán mis amigos? ¿Mis padres? ¿Mis vecinos?”. Tenemos la percepción de qué tipos de emprendimientos elevarán nuestro estatus y cuáles podrían disminuirlo. En tu entorno privado, es posible que hagas una barbacoa con las mejores costillas del mundo, pero los profesionales con títulos universitarios de las instituciones más prestigiosas suelen sentirse humillados abriendo un restaurante de barbacoa porque sus padres y compañeros de hermandad no lo aprobarían. Nuestro rango social hace que muchos dejemos de entregarles a los demás la mayor felicidad que somos capaces de generar.

Cuanto menor sea el estatus social que alguien perciba acerca de sí mismo, más dispuesto estará a considerar oportunidades empresariales más diversas. Vidal quería hacer algo donde pudiera usar sus habilidades y ganarse la vida. Stephanie, de mayor estatus económico que Vidal, no consideró la idea poco glamorosa de iniciar una agencia temporal para contadores, aunque esa fuera una empresa lucrativa y de bajo riesgo.

Todos tenemos nuestra percepción de lo que eleva nuestro estatus social y de lo que lo disminuye. La cobertura de los medios es un gran modulador de esas percepciones sociales. Nadie está escribiendo historias de portada acerca de lo genial que es tener una franquicia, a pesar de que las principales franquicias como McDonald’s contribuyen al éxito de miles de emprendedores. Sam consideró gestionar la franquicia de un negocio minorista en una pequeña ciudad, una ocupación socialmente aceptable, y usó la experiencia para aumentar sus posibilidades de éxito al mismo tiempo que aprendía a dirigir su propia tienda.

El concepto del estatus social del emprendedor que presentan los medios de comunicación se relaciona directamente con la valoración instantánea de una nueva empresa. Por desgracia, este ideal lleva a muchos empresarios a centrarse en iniciar negocios que generen mucho ruido en la prensa y que sean percibidos como en proceso de rápido crecimiento. De hecho, gran parte de la atención de los medios se centra en los emprendedores solo porque ellos recaudan mucho dinero. Esa atención los anima a recaudar más de lo necesario, a gastar más de lo necesario y priorizar la felicidad de los inversionistas aumentando su participación de acciones en lugar de hacer que los clientes estén contentos comprando y pagando más. La percepción de que el emprendimiento de alto riesgo aumenta el estatus social se basa en la insistencia que tiene nuestra sociedad en medir el estatus social según el tamaño y la riqueza de las empresas.

Esta opinión también anima a muchos aspirantes a emprendedores a intentar crear una empresa que consideren llamativa, pero para la que no tienen las habilidades necesarias. Por eso, no es una sorpresa cuando fallan. Lo irónico es que casi todos estos emprendedores que han fallado tuvieron oportunidades de emprendimiento de bajo riesgo para competir en la misma industria en la que querían incursionar, siguiendo caminos mucho menos arriesgados y también menos “atractivos” —algo de lo que hablaremos más adelante en el Capítulo 7.

Cuando yo empecé a enseñar, ayudaba a todo estudiante o aspirante a emprendedor que viniera a mí en busca de consejo. Me propuse a ayudarles en la búsqueda de tres o más ideas sólidas para crear empresas rentables y de crecimiento rápido usando las habilidades que ellos tuvieran o que, en su opinión, pudieran adquirir con facilidad. Pero esas reuniones solían hacer que el estudiante o emprendedor se sintiera frustrado. Cuando le preguntaba “por qué”, el estribillo común era: “Las ideas no son lo suficientemente innovadoras —son demasiado comunes—”. “Pero ¿qué tiene de común sentirse satisfecho, tener independencia financiera y hacer felices a decenas de clientes?”, preguntaba yo. Resulta que esta es una pregunta difícil de responder con precisión y sinceridad, y requiere que entendamos “por qué” realmente las personas quieren ser emprendedoras —el tema del próximo capítulo.

1. Este enunciado no tiene como objetivo afirmar que todas las oportunidades de emprendimiento son fáciles de realizar.

2. Las tiendas de “variedades” también eran conocidas como tiendas de “cinco y diez centavos”. Estas vendían mercancía que, por lo general, no era perecedera; eran el tipo más común de tienda hasta que fueron remplazadas por las tiendas de descuento desde la década de 1960 hasta la de 1980. Muchas cadenas de tiendas minoristas en los Estados Unidos todavía funcionan como franquicias. En la actualidad, ACE Hardware es un ejemplo de una cadena de franquicias. Ben Franklin quebró y dejó de operar en 1996.