Читать книгу Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха - Дэвид Аакер - Страница 4

В конце 1980-х годов в западном мире появилась взрывная идея, что бренды – это активы, обладающие собственной ценностью и способные управлять бизнес-стратегией и ее реализацией.

Восприятие брендов в качестве отдельных активов компаний запустило целый ряд разительных и масштабных перемен. Изменились восприятие маркетинга и бренд-менеджмента, того, как управляются и оцениваются бренды, и роль менеджеров по маркетингу. Фирмы, принявшие и успешно реализовавшие эти идеи, в продвижении брендов перешли от краткосрочных действий, которые обычно делегировались отделу коммуникаций, к движущей силе бизнес-стратегии.

Время для этой идеи как раз настало. Огромное количество руководителей верило, что ключевые бренды в их ассортиментных портфелях были несостоятельными с точки зрения видения или силы для поддержки бизнес-стратегии, но они больше не рассматривали тактическую корректировку коммуникаций как решение проблемы. За исключением случаев, когда были привлечены активы бренда, движущие бизнес-стратегию и находящие отклик у покупателей, стратегия была обречена. Это было особенно понятно для руководителей, которые стояли во главе стратегических изменений. Что же в результате? Все больше и больше руководителей понимали, что тактического бренд-менеджмента стало недостаточно и необходимо видение бренда со стратегией.

Принятие концепции бренда как актива было подкреплено ошибочностью ранее господствовавшего убеждения, что главной целью маркетинга должно быть стимулирование продаж. В начале 1980-х годов произошел крайне неприятный случай с упакованными товарами, который стал стимулом к появлению данных, получаемых в режиме реального времени с помощью сканеров. Подобные данные дали толчок экспериментам, которые показали, что такие акции, как «скидка 20 %» или «два по цене одного», были невероятно эффективны для увеличения продаж. Естественным результатом стал огромный рывок в ценовых программах, который научил клиентов ждать новых акций, а не покупать товары по обычным ценам. В результате цена стала важным фактором покупки, а дифференциация брендов снизилась. Таким брендам, как Kraft, потребовались годы, чтобы восстановить свою ценность и клиентскую базу.

Руководители также понимали, что создание активов бренда необходимо для роста выручки. Это стало важнейшей задачей для многих компаний, поскольку программы по снижению цен давно перешли черту убывающей доходности и утратили способность существенно влиять на рентабельность. Наиболее эффективный путь роста – создание инновационных предложений, требующих развития нового бренда или использования уже существующего для поддержания новых предложений. Далее следуют стратегии по расширению брендов, расширение мастер-бренда в таких направлениях, как введение новой продукции, изменение стоимости, появление сегментов класса супер-премиум. Все это было возможно, только если активы бренда были развиты и стратегически управлялись с учетом будущих расширений.

Идея «бренд как актив» имела и очевидную обоснованность, и количественную поддержку. Очевидная обоснованность пришла из понимания того, что клиенты (особенно в сфере услуг и в B2B-сегменте) принимали решения о покупке товара и оценивали свой опыт использования бренда вне зависимости от цены и функциональных признаков. Количественная поддержка основана на данных, показывающих, что бренды действительно имели существенную ценность как активы и делали новую парадигму приемлемой для финансовых и генеральных директоров разных стран.

Академические круги также сыграли свою роль в повышении стратегического статуса брендов. Это произошло под влиянием важной конференции по брендам, проводившейся в 1988 году в Институте маркетинговых исследований среди фирм, финансировавших и проводивших научные исследования. Конференция предоставила возможность топ-менеджерам по маркетингу обозначить необходимость поднимать бренд на стратегический уровень. После мероприятия исследования капитала бренда стали приоритетными среди других академических исследований. Академические исследования на тему решений о расширении бренда, количественной оценки бренда и его финансовых показателей, измерений индивидуальности бренда и разработки концепции капитала бренда ускорились.

Идей было много. Тем не менее всплеск интереса и организационных изменений не сразу повлиял на все отрасли и фирмы. Многие компании не спешили присоединиться к параду, в частности те, в которых не были заметны маркетинговые преимущества, и/или те, что были сильно децентрализованы. Также помехой были трудности практической реализации. Однако готовность компаний принять идею «бренд как актив» и, главное, их способность реализовать новые перспективы неуклонно растут с течением времени, тем самым доказывая, что это не какая-то случайная мода управления.

Последствия как были, так и остаются колоссальными.

От тактики к стратегии

Ранее доминировавшая парадигма утверждала, что управление брендом – дело тактическое. Бренд-менеджмент – это то, что можно частично передать менеджеру по рекламе или агентству, поскольку в основном это управление имиджем, создание рекламной кампании, управление сбытом, разработка инициатив по стимулированию продаж, поддержка продаж, установка норм упаковки и прочее.

Когда бренды рассматривают как активы, роль бренд-менеджмента радикально меняется: от тактической и способной к быстрому реагированию к стратегической и дальновидной. Концепция развития бизнеса связана как с текущими, так и с будущими бизнес-стратегиями. Обеспечивая ориентир для будущих предложений и маркетинговых программ, она становится необходимой. Бренд-менеджмент также становится шире, включает в себя стимулирование значимых инноваций, стратегии по росту бизнеса, управлению портфелем брендов и развитию глобальных брендов.

Роль маркетинга возрастает

Со стратегической точки зрения необходимо, чтобы брендами управляли менеджеры высшего звена, часто это маркетологи, умеющие профессионально организовать бизнес. В ориентированных на маркетинг организациях, возглавляемых талантливыми маркетологами, абсолютным бренд-лидером будет топ-менеджер или генеральный директор. Когда бренд представляет организацию, как это часто бывает в компаниях B2B или в сфере услуг, воплощением бренда в жизнь часто занят генеральный директор, потому что в таком случае бренд неразрывно связан как с организационной культурой и ценностями, так и с бизнес-стратегией.

Маркетинг стал составляющей стратегии, участником создания бизнес-стратегии и управления ею. Продвижение брендов и их создание как двигатель бизнес-стратегии предоставляет точку входа для маркетинговой команды. Маркетинг может многое предложить для развития бизнес-стратегии, начиная с проникновения в подсознание потребителя – что дает толчок для программ роста и становится основой для стратегического распределения ресурсов – и продолжая сегментацией рынка и предложением ценности для покупателя.

Необходимо сфокусироваться на капитале бренда

Смещение акцента с таких тактических мер, как краткосрочные продажи, к стратегическим показателям долгосрочных финансовых результатов, например капиталу бренда, – колоссальное изменение. Главная его ценность в том, что сильные бренды могут быть основой конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности компании в будущем. Основная цель построения бренда – создать, улучшить или эффективно использовать капитал бренда, основными параметрами которого являются узнаваемость, ассоциирование и лояльность потребителей.

 Узнаваемость бренда часто недооценивают, этот актив влияет на восприятие, предпочтение и даже поведение. Люди любят все знакомое и готовы приписывать разные положительные атрибуты предметам, которые они считают знакомыми. Узнаваемость бренда может быть сигналом успеха, приверженности и реальной ценности, атрибутом, имеющим решающее значение для покупателей товаров промышленного назначения и товаров длительного пользования. Логика такая: если бренд узнаваем, для этого есть причина. И, наконец, узнаваемость может влиять на то, вспоминает ли о бренде покупатель в ключевой момент в процессе покупки, выбирая товар среди других знакомых ему брендов.

 Ассоциации с брендом включают характеристики продукта (Crest, Volvo), дизайн (Calvin Klein, Apple), социальные программы (Avon, Patagonia), качество (Lexus, Southwest Airlines), воображаемый образ потребителя (Mercedes, Nike), широту распространения (Amazon, Marriott), «международность» (VISA, Ford), инновации (3M, Virgin), системные решения (IBM, Salesforce.com), индивидуальность бренда (MetLife, Singapore Airlines) и символы (бирюзовая упаковка у Tiffany, золотые арки у McDonald's) – то есть все, что соединяет клиента с брендом. Ассоциации могут стать основой для взаимоотношений с клиентами, принятия решения о покупке, использования опыта и проявления лояльности к бренду. Важная часть управления брендами как активами состоит в том, что при создании программ необходимо определить, какие из ассоциаций следует развить и как связать их с брендом.

 Лояльность к бренду – это самое «сердце» ценности любого бренда, потому что, будучи однажды достигнутой, она останется надолго. Преимуществом у покупателя по инерции будет пользоваться тот бренд, который заслужил лояльность. Для конкурентов разрезать нить лояльности между брендом и потребителями – очень сложная и недешевая задача.

Одна из целей построения бренда – укрепление и усиление лояльности потребителей путем выстраивания фундаментальных взаимоотношений с клиентами.

Таким образом, одна из целей построения бренда – укрепление и усиление лояльности потребителей путем выстраивания фундаментальных взаимоотношений с клиентами и дальнейшего их развития с течением времени.

От монобрендов к семействам брендов

Исторически управление брендами было сосредоточено на одном бренде и стране, как если бы все происходило в изоляции внутри фирмы и на мировом рынке. Этот подход – наследие классической системы бренд-менеджмента P&G, появление которой можно отнести к 1931 году, когда Нил МакЭлрой, тогда младший маркетинговый менеджер, доросший до должности президента компании, а затем назначенный министром обороны США, написал памятную докладную записку с описанием вакансии бренд-менеджера. МакЭлрой занимался управлением бренда мыла Camay, который на тот момент находился в тени бренда мыла Ivory, также принадлежащего P&G. Дело в том, что каждый бренд был автономным со своей собственной программой, что было нецелесообразным.

Все больше и больше организаций понимают, что стратегический бренд-менеджмент должен включать в себя семейство брендов, собранных в ассортиментный портфель. Суть стратегии управления портфелем брендов – убедиться, что бренды организации, в том числе суббренды, поддерживающие бренды, и брендированные инновации работают в унисон, сотрудничают, а не соревнуются. У каждого бренда должна быть своя четко определенная роль, которая фактически может заключаться и в помощи другим брендам. Эти роли могут меняться со временем так же, как и функционал товара, так как бренд расширяется и горизонтально, и вертикально. Компании находят способы распределения ресурсов между брендами и рынками с целью защитить будущие бренды-«звезды», а также быть уверенными в том, что у каждого бренда есть ресурсы для достижения успеха в своей текущей и будущей назначенной роли.

Стратегические вопросы расширения бренда

Когда бренд рассматривается как актив, появляется возможность использовать его для генерирования роста, что является целью большинства компаний. Он может быть использован в качестве родительского бренда или, возможно, поддерживающего бренда для помощи в стратегическом выходе в другой класс продуктов, обеспечивая платформу, которая будет предоставлять узнаваемость бренду и положительные ассоциации, например воспринимаемое качество. Бренд также может быть эффективно использован вертикально, чтобы поддерживать как высококачественные предложения, так и предложения низшего качества. Однако цель модели «бренд как актив» – не просто успешно расширить зону использования бренда, но и улучшить его и его ассортиментный портфель. Появляется стратегическая, более широкая перспектива.

Направлять усилия на решение организационных вопросов на местах

Практически все бренды охватывают различные организации, имеющие отличия по продуктам, рынкам или странам. В некоторых компаниях (например, GE или Toshiba) бренд может стимулировать взаимоотношения с клиентами на тысячах товарных рынков. Когда бренды рассматриваются тактически, то возникает такая автономия, которая позволяет организационным единицам, расположенным ближе к потребителю, видоизменяться в зависимости от их потребностей.

Однако потеря контроля над продвижением бренда в отдельных дивизионах может породить неэффективность, потерю возможностей и ослабление бренда. Когда бренд задействуют в разных направлениях разными командами, получается путаница, которая может сильно ослабить бренд. К тому же эффективное и рациональное продвижение бренда часто требует масштаба и мотивации для обмена передовым опытом. В результате этих и других вопросов стало ясно, что необходима централизованная координация разных стран и продуктов, которые используют бренд для управления бизнесом.

Бренд-менеджер как лидер отдела коммуникаций

В старые времена бренд-менеджер чаще всего выступал в качестве координатора и планировщика тактических коммуникационных программ. Раньше было проще: существовало ограниченное количество рычагов СМИ, которые необходимо дергать, и незамысловатое требование – стимулировать сбыт.

Теперь же те, кто продвигает бренды, смотрят в лицо совершенно иному миру – миру с набором многочисленных, сложных и динамичных средств коммуникации. Создание и управление интегрированными маркетинговыми коммуникациями гораздо сложнее. К тому же задача коммуникации в нынешнее время состоит не только в порождении сбыта, но еще и в создании активов бренда, которые построены на основе его четкого видения, частично за счет укрепления ассоциаций с брендом и отношений с клиентами. Это нелегко, и задача становится сложнее по мере того, как родительский бренд все больше распространяется на товары и страны, увеличивая количество трудных решений о распределении бюджетных средств.

Коммуникации, управляемые брендом как активом, требуют понимания, а также поддержки внутри организации, потому что бренд будет нести то, что он обещал, только если сотрудники компании «верят» и поддерживают марку фирмы во всех точках соприкосновения с клиентами. Таким образом, необходимо построить бренд как снаружи, так и изнутри.

Почему это так трудно?

Почему такая, казалось бы, убедительная концепция очень медленно заслуживает одобрение? И почему ее так медленно воплощают в жизнь даже после одобрения? Существует три основные причины.

Во-первых, сила краткосрочных финансовых показателей огромна. Менеджеры смотрят на эти меры для оценки отчасти потому, что получают незамедлительное вознаграждение, когда видят быстрые результаты своих действий и программ. Теория финансов «доказала», что роль бизнеса – максимизировать прибыль, а в реальности доходы зависят от изменений краткосрочных прибылей, поскольку альтернативные меры либо недоступны, либо ненадежны. Как результат, менеджеры понимают, что карьеру сделать быстрее при улучшении краткосрочных финансовых показателей.

Во-вторых, создание активов бренда не так-то просто. Выстраивание правильного видения бренда, а затем поиск путей воплощения его в жизнь может быть не просто сложной задачей, а невозможной. Если время возвращения вложений составляет от трех до пяти лет, трудно убедить руководителей, что бизнес идет, когда кратковременные финансовые показатели – нулевые или отрицательные, отчасти потому что сложно найти убедительные доводы для долгосрочного бизнеса. В итоге это трудно воплотить даже в тех организациях, где верят в концепцию бренда как актива.

В-третьих, некоторые организации не имеют таких маркетинговых возможностей, как люди, процессы или культура, и, следовательно, будут долго принимать взгляд на бренд как на актив. Такой подход характерен для организаций, работающих в формате B2B или с высокоразвитыми технологиями, а также для фирм в таких странах, как Китай, которые находятся под защитой правительства и ориентированы на производство и распределение, а не на бренды. В такой среде руководители долго принимают стратегическую важность брендов и им трудно распределять ресурсы в этом направлении.

Подведем итоги

Трудно переоценить важность концепции «бренд как актив». В истории маркетинга есть несколько концепций, которые на практике по-настоящему преобразили маркетинг, например массовый маркетинг, или сегментация. И хотя идею «бренд как актив» не всегда просто реализовать, все же она тоже должна быть в этом списке.