Читать книгу Создатель. Предсказывать тренды. Генерить идеи. Создавать проекты - Джереми Гатш - Страница 5

Чтобы разбудить внутреннего охотника, как я уже говорил, вам необходимо лучше понимать ловушки фермера. Чтобы избежать этих ловушек, нужно развивать некоторые инстинкты.

ЛОВУШКА ФЕРМЕРА #1:

САМОНАДЕЯННОСТЬ

Тридцать лет назад представители поколения беби-бума начали строить свои блистательные карьеры в полной уверенности, что крупные компании и стабильные работодатели постоянно будут увеличивать их зарплаты до конца их рабочих дней. Того мира больше нет. Сегодня даже грамотно управляемые компании не могут адаптироваться в основном из-за самонадеянности, которая так часто коварно пробирается в самое сердце фирменной культуры.

В моей первой книге, «Exploiting Chaos», я писал о культовой компании, которая сменила рынок коммуникаций. Сутью компании были инновации в области работы с текстом: она изобрела проверку орфографии, грамматики и устройство электронной обработки текстов. В 1989 году компания заработала полмиллиона долларов чистого дохода и все еще росла. Большинство из вас подумали, что я имею в виду Apple, Microsoft, HP, IBM или Xerox, но вы довольно далеки от правды. Компания называлась Smith Corona, и это была лучшая компания по производству печатных машинок в мире.

Smith Corona даже пыталась связаться с компьютерными технологиями в 1990 году, в совместном предприятии с Acer. Но меньше чем через два года после начала проекта исполнительный директор Smith Corona резко отменил предприятие, высказав свое мнение: «Многие люди считают, что печатные машинки и бизнес по электронной обработке текстов – это устаревшая индустрия, что далеко не правда. Все еще существует сильный рынок нашей продукции – как в Соединенных Штатах, так и во всем мире»[7].

Глупые слова исполнительного директора, неподходящее время для их произнесения и недостаток дальновидности были из ряда вон. Через три года Smith Corona объявила себя банкротом, a Acer продолжил работу самостоятельно, чтобы в какой-то момент стать второй в мире по величине компанией – производителем портативных компьютеров.

И Smith Corona – не единственная в своем роде. Десятилетиями многие однажды ставшие крупнейшими корпорации падали со своего пьедестала. Например, были времена, когда корпоративные специалисты с восхищением говорили о своей зависимости от BlackBerry. Чтобы занять эту лидирующую позицию, компания BlackBerry (которая изначально называлась Research in Motion) создала мощный бизнес-бренд, который гордился своей неповторимой безопасностью и надежностью. Эти качества обеспечили компании ограждение – своего рода ров перед средневековым замком, – которое блокировало выход конкурентов на корпоративный рынок. Но компания BlackBerry слишком замкнулась на себе, самонадеянность ослепила работников и не позволила увидеть потенциал быстрорастущего потребительского рынка. И эта близорукость определила их гибель. Большой поток некорпоративных клиентов откликнулся на стильные предложения от Apple и Samsung. Постепенно эти тогда еще новички на рынке стали улучшать безопасность и надежность своих продуктов и постепенно захватили любимый BlackBerry корпоративный рынок. Это был нокаут, которого компания не ожидала, и в итоге она вылетела в трубу.

На корпоративном уровне очень легко распознать, как проявляется самонадеянность. Но эта ловушка подстерегает и отдельных личностей. Слишком часто люди строят свои карьеры вокруг поверхностных, краткосрочных целей и в итоге оказываются раздавленными неправильными стимулами и жесткими структурами. Например, недавнее исследование спортивной телесети ESPN показало, что 78 % игроков из футбольной лиги NFL становятся банкротами (или почти банкротами) через несколько лет после ухода на пенсию, 60 % завершивших карьеру игроков баскетбольной лиги NBA следуют по тому же пути. Подобные невероятные взлеты и падения отравляют жизнь кинозвездам, рэперам, владельцам малого бизнеса и инвесторам. Эту модель поведения повторяют миллионы людей, и она оголяет более глубокую проблему – неспособность людей справляться с изменениями.

Вспомните исполнителя MC Hammer – ведь это одна из крупнейших историй успеха и падения в рэп-индустрии. Те, кто смотрит поверхностно на эту историю, могут предположить, что известный рэпер был исполнителем одного хита и обладал ограниченной мотивацией и заурядным талантом. На самом же деле Hammer очень много и усердно трудился. После трех лет службы на военно-морском флоте он не просто вступил в лейбл, он создал свой собственный, зная, что записывающие студии часто получают больше денег, чем отдельные артисты. В самом начале карьеры он неустанно рекламировал сам себя, продавая записи прямо из багажника машины. И хотя большинство людей перестали слушать его работы после мегахита 1991 года «Too Legit to Quit», он продолжал записи, выпустив еще восемь альбомов.

Но на пике своего величия Hammer допустил огромный просчет. Он потратил гораздо больше, чем имел возможность заработать – в определенный период жизни он тратил примерно один миллион долларов в месяц на свой антураж, – а потом его популярность резко упала. Его метко названный хит «U Can’t Touch This» сам по себе был метафорой жизни на верхнем этаже, которую имел исполнитель в 1989-м. Но хорошие времена не длятся вечно, и, как множеству рэперов, поднимавшихся и падавших до него, ему предстояло жесткое падение. К 1996 году состояние MC Hammer в 33 миллиона долларов было потрачено, он объявил себя банкротом, и времена его величия стали историей.

Словно следуя по стопам MC Hammer, бесчисленное количество бизнесов не могут адаптироваться и глупо проматывают деньги, которые стоило бы вложить в маркетинг и инновации. Результат оказывается еще более драматичным в компаниях, которые уже переживали успех. Успех вызывает такую форму самонадеянности, когда работники начинают ошибочно «играть с деньгами дома». Сама фраза корнями уходит в сленг сферы азартных игр и означает, что игроки рискуют гораздо сильнее после большого выигрыша, ставя только что выигранные деньги так, словно они все еще принадлежат казино (известному в английском языке под названием house – «дом»).

ИНСТИНКТ ОХОТНИКА #1:

НЕСТАБИЛЬНОСТЬ

Чтобы справиться с самонадеянностью, вам необходимо постоянно оказываться в нестабильной ситуации. Ешь или будешь съеден – это основной закон, который ведет охотника. Хотя охотники могут изредка наслаждаться редким пиршеством, гораздо чаще они должны осматривать горизонт в поисках своего следующего блюда. Это помогает охотникам существовать в культуре, которая основана на удовлетворении запросов клиента.

Ричард Фэйрбэнк – это Амансио Ортега в индустрии кредитных карт. Как и Ортега, он очень богат и так же любит уединение, и большинство людей вряд ли узнали бы его, проходя мимо на улице. Однако Фэйрбэнк – основатель невероятно успешного банка под названием «Capital One».

Еще в 2006 году «Capital One» запустил серию хитовых реклам, где в главных ролях выступали банкиры-варвары. Суть была в том, что, если банда банкиров задумает присвоить ваши сбережения, вы, конечно, захотите, чтобы кто-то был на вашей стороне. Метафора должна была означать разницу между банками «старой школы» и «Capital One».

К 2014 году почти у пятидесяти миллионов человек в бумажнике была карта «Capital One». До «Capital One» почти у каждой кредитной карты была 20-процентная ставка плюс ежегодная плата за пользование. Это был финансовый мир в стиле «универсального размера», в котором доминировали крупные банки. Мнение Фэйрбэнка состояло в том, что концентрация на данных и финансовой аналитике – так же, как и пристрастие Ортеги следить за трендами моды – сможет изменить эту систему. Если бы вы знали все о своих клиентах, то смогли бы лучше предсказать использование ими вашего продукта, вероятность выплаты кредитов и знали бы их общие интересы. Это позволило бы создать персонализированные ставки, организовать оплату и бонусы так, как ни один другой банк не мог.

В 1999 году, когда у большинства конкурентов еще не было даже веб-сайта, американский журнал «Fast Company» написал о ненасытности Фэйрбэнка: когда клиент звонит в банк, «скоростные компьютеры тут же приходят в действие. В них загружена общая информация о каждой седьмой семье в США и исчерпывающие данные о стилях поведения миллионов клиентов компании, так что компьютеры определяют, кто звонит, и предсказывают причину звонка. После просмотра пятидесяти вариантов обращения компьютеры выбирают лучшее решение для каждой ситуации. Компьютеры также находят и передают два десятка различного рода информации о звонящем. Они даже предсказывают, что человек, по всей вероятности, захочет купить»[8].

К тому времени «Capital One», который работал вот уже 11 лет, привлек 16,7 миллиона клиентов, собрал архив из 28 000 финансовых экспериментов, каждый из которых – новая комбинация продукта, цены и рекламы. Фэйрбэнк объявил журналу «Fast Company», что его успехом двигало стремление к инновациям: «Кредитные карты – это не банковское дело, это – информация, – объяснил он. – Мы создали инновационную машину». За последующее десятилетие «Capital One» по-умному расширил свой ряд услуг вплоть до ипотеки, кредитов малому бизнесу и розничного банкинга, утроив свою клиентскую базу до 45 миллионов человек.

Я начал работать в «Capital One Canada» в 2004 году. Мы тестировали по несколько продуктов каждый месяц, включая невероятные комбинации, которые никогда не могли бы стать доходными. Но если есть вероятность – лишь малая толика вероятности, что какой-то фактор сделает этот продукт доходным в будущем, то предварительное тестирование докажет его ценность.

Через три года наши аппетиты увеличились. Моя команда проходила этот путь вместе с первыми тестами планирования экспериментов, или DOE. Чтобы понять суть DOE, представьте, что вы создаете машину. Вы можете выбрать, что создать – легковой автомобиль, грузовик, лодку или мотоцикл. Машина может быть быстрой, стильной или экономичной. Красной, синей, черной, белой, серой или желтой. Она может ездить на бензине, газе или электричестве. Наконец, она может носить брендовое имя «Супер», «Великолепная», «Клевая», «Доступная» или «Элегантная». Если собрать все эти характеристики вместе, то получится много вариантов – 1080 комбинаций, если быть точным. Это слишком много, и их все протестировать невозможно. Но благодаря определенным подсчетам можно предположить лучшие из вариантов, протестировав двадцать или тридцать случайных.

Чтобы усилить способность «Capital One» эволюционировать и меняться, Фэйрбэнк создал внутри компании культуру, в которой людям постоянно приходилось адаптироваться к новым ролям. Самый быстрый способ этого добиться – разрушение архаичных структур компании. Фэйрбэнк экспериментировал – например, если у младшего сотрудника возникала новая идея интересного, пусть и нелогичного теста, глава компании не отклонял предложение. Он просто добавлял этот тест в следующий эксперимент. Если идея работала, то у младшего аналитика был день, чтобы отпраздновать это и тут же погрузиться в другой эксперимент. Система постоянно развивалась.

Что касается меня, я начинал работать в отделе оценивания. Когда мои модели стали показывать лучшие результаты, чем предыдущие аналитические подходы, меня быстро выдвинули на руководящую должность отдела. Но я желал большего и написал директору компании предложение – основать «Команду по конкурентной стратегии и инновациям». Я хотел быть частью кросс-функциональной команды, которая могла придумывать новые продукты и создавать улучшенные каналы внедрения их на рынок. Когда я закончил представлять свою идею, мой начальник сказал: «Отлично, где надо подписать?» – я не совсем понял, что произошло, до тех пор пока он не пояснил мое повышение: «Это твоя команда, так что бери людей и начинай ими руководить».

Эта возможность обойти иерархию редко выпадает двадцативосьмилетним парням, особенно в банке. Очень скоро я получил еще одно повышение и уже управлял одним из структурных подразделений. Загвоздка была в том, что изменения на рынке сокращали наши доходы. Когда я занял свой новый пост, компания поставила передо мной цель: следить за тем, чтобы бизнес потерял не больше чем 20 процентов в ключевых показателях. Задание было не слишком вдохновляющим. Представьте, как вы хвастаетесь друзьям: «У меня просто отличная новая работа! Я уменьшил доходы всего лишь на 20 процентов».

К счастью, мне так и не представилось случая вести подобные разговоры. Менталитет охотника компании «Capital One» позволял мне тестировать идеи, на которые в большинстве банков не стали бы и смотреть, например план личных встреч с потенциальными клиентами.

Я установил киоски по всей стране, в торговых центрах и на площадях, и сам присоединился к команде ребят в спортивных футболках с эмблемой «Capital One», мы спрашивали людей, чего они ожидают от кредитной карты.

Благодаря встречам с клиентами мы открыли более простой способ описать наш новый продукт. Очень интересный факт: вы можете стать экспертом в своей области настолько, что теряете понимание того, что клиенты думают о вашей категории товаров. Например, нам нравилось использовать в рекламе цифры и жаргон, но обычные люди считали, что мы просто продаем очередную кредитную карту. Благодаря нашему эксперименту я понял, что иногда нужно отбросить то, что, по твоему мнению, подходит. Тогда возникнет возможность открыться для того мнения, которое сложилось о вас у клиентов.

В то время наш ключевой продукт имел постоянную низкую ставку – 5,99 процента – на тот момент это была самая низкая ставка в Канаде. Как ни странно, это не имело значения. Как мед пчел, наших клиентов притягивали низкие начальные цены наших конкурентов – даже если ставки были обманчивыми и процент увеличивался до 20 через несколько месяцев. Простая математика говорила нам, что наш продукт был гораздо лучше с точки зрения долгосрочного периода, и мы никак не могли понять, в чем дело.

Наши традиционные фокус-группы и опросы не помогали разрешить проблему. Но благодаря тому, что мы выходили на улицы и общались с клиентами, мы узнали нечто критичное. Клиенты не понимали, насколько «Capital One» отличался от остальных банков. Люди приходили к неверному заключению – они предполагали, что ставка только вначале составляла 5,99 процента и впоследствии увеличивалась до 20.

Прорыв наступил после моего следующего теста. Мы оставили цену на продуктах, основываясь на начальной ставке, так же как в ипотеке. Вместо ставки в 5,99 процента мы теперь рекламировали кредитные карты Prime+2 и Prime+1, и людям это понравилось. Цена казалась им честной, и это помогло клиентам понять, что впоследствии она не взлетит. На следующий месяц наши продажи увеличились втрое, и бизнес быстро вырос до портфеля активов в один миллиард долларов с низким уровнем риска.

Это миллионное портфолио было моим корпоративным почетным знаком, но, что более важно, благодаря этому опыту я усвоил ключевой урок предпринимателя: чтобы выиграть в долгосрочной перспективе, необходимо уметь адаптироваться.

Я ушел из «Capital One» в 2007 году, чтобы вывести свою компанию Trend Hunter на следующий уровень. Правильный выбор времени, как говорится, – это полдела, а ушел я как раз за год до того, как кредитный кризис разрушил 465 американских банков[9], от «Washington Mutual» (самый большой обвал банка в истории США) до «IndyMac», «Colonial», «Guaranty», «BankUnited», «AmTrust», «California National» и «Superior». Излишне будет говорить о том, что я пристально следил за «Capital One». Благодаря массовому тестированию и невероятной способности адаптироваться компания вышла сухой из воды. Более того, она не только выжила, но и выросла.