Читать книгу Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход - Джимшер Бухутьевич Челидзе, Джимшер Челидзе - Страница 16

14 Дао Тойота – основные «заповеди» производственной системы Тойота и бережливого производства. Это что-то вроде 10 заповедей из Библии, которые позволяют реализовать ключевые принципы.

ДАО разбиты на 4 раздела:

– Философия долгосрочной перспективы;

– Правильный процесс дает правильные результаты;

– Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

– Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Раздел I. Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Его в суть в фокусировке на долгосрочном развитии, а не на операционных показателях. И, к сожалению, именно он чаще всего игнорируется, потому что это психологическая ловушка.

Что, как правило, собственник или акционеры хотят от топ-менеджмента? Правильно, красивые показатели выручки, операционной маржинальности, EBITDA, прибыльности.

В итоге все проекты развития, как правило, сводятся к попытке усидеть на двух стульях, что-то развивать, перестраивать, но и не просесть в моменте. В этом ничего плохого нет, но, увы, это редко срабатывает. Конечно, если вы двигаетесь системно и поступательно, то так оно и будет, однако если вы уже зашли в кризис или до этого росли сами собой, то вряд ли такой подход сработает.

Тут важно запомнить главный постулат бережливого производства: ваша основная задача, и как человека, и как сотрудника, и как компании, – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любую работу, нужно фокусироваться на том, решает ли она эту задачу.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Его суть в том, чтобы организовать рабочий и технологический процесс с минимальными потерями, запасами и незавершенным производством. Такой подход в сочетании с отлаженной коммуникацией позволяет выявлять проблемы на ранней стадии, пока они не превратились в опасность или кризис. В моей практике это вообще главное правило, в том числе в реализации проектов – собирать обратную связь и выявлять проблемы как можно раньше.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Вам знакома ситуация, когда вам впихивают работу от другого подразделения? Я часто вижу принцип, когда разные подразделения работают каждое само по себе. И в итоге идет затаривание складов сырья или папок с входящими служебками / письмами / задачами.

Это самая частая проблема у руководителей отделов в работе с подчиненными. Многие такие руководители, по сути, «передасты» – они только перекидывают задачи свыше исполнителю. У сотрудника накапливается по 40—50 неотработанных задач, он пытается сделать все, скачет с задачи на задачу, и в итоге не делает ничего. А как показывает практика, если ограничивать количество рабочих задач в количестве около трех, то производительность вырастает до 50%. Во-первых, человек не перепрыгивает с одной на другую задачу (процесс погружения мозга в задачу занимает 20—40 минут), во-вторых, он имеет хоть какое-то разнообразие и вариативность, это и защищает психику, и позволяет не зависнуть на одной проблемной задаче.

Необходимо сделать так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Это лежит в основе инструмента «Точно вовремя» – новые изделия или задачи должны поступать только по мере выполнения предыдущих. И здесь очень помогут доски Канбан. О них тоже чуть ниже.

В общем, необходимо свести к минимуму незавершенное производство (актуально и для офисов).

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Знакома ситуация геройства и пословицы «то пусто, то густо»? В японской философии это называется Мура. И одна из задач бережливого производства – сделать загрузку равномерной, без авралов в конце месяца и бесконечных геройств. И современные системы планирования, в том числе ERP, MES и APS, о которых мы говорили в первой книге, в этом помогут. Ну, и доски Канбан тоже, если мы научимся смотреть на процесс и постоянно его оптимизировать.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

За что так ценились, да и ценятся машины Тойота? Правильно, за качество. Если мы хотим работать с клиентами, у которых есть деньги, то нам нужно обеспечивать качество.

Качество для потребителя определяет ваше ценностное предложение. Отсюда и появляются умные станки с машинным зрением, которое наблюдает за изделием и процессом, определяет, все ли работает согласно техническому процессу. Необходима визуальная система, которая тут же уведомляет лидера о проблеме. Поэтому в своих проектах я широко использую цветовые метки в карточках задач. Например, зеленая метка означает «Все по плану», синяя – согласование или ожидание информации, красная – «Есть проблема, нужна помощь». Цифровые инструменты тут вообще дают неограниченную гибкость, главное – руководителю ежедневно делать обзор и при возникновении проблем включаться и устранять причины.

Если мы говорим про производство, то инструмент Дзидока (машины с машинным зрением или сложной автоматикой) – фундамент для «встраивания» качества.

В итоге подход через остановку или замедление процесса и получение необходимого качества «с первого раза» повысит производительность процессов в перспективе: вы просто будете устранять причины проблем и отклонений.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Каждый раз, когда я слышу тезис «у нас нет стандартных задач», как правило, это означает, что в команде просто не умеют или не хотят структурировать работу.

Стабильные и воспроизводимые методы работы – залог процессного управления. А его задача – создать более предсказуемый результат, повысить слаженность работы, а выход продукции сделать более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

Да, если у вас совсем молодая компания, то какое-то время это будет не актуальным, надо запустить всю систему, дать результат, но в итоге без этого никуда. Бесконечное творчество всегда приводит к кризису.

Необходимо фиксировать накопленные знания, например, проводить обзор проектов, выявлять и стандартизировать лучшие подходы и методы. При этом надо поощрять за совершенствование этих стандартов. Вообще, постоянное совершенствование – основное кредо бережливого производства. Но чтобы что-то улучшать, это надо сначала описать и зафиксировать. Иначе будет хаос со всеми вытекающими последствиями. И для ИТ это тоже более чем актуально. Творческие ребята очень не любят стандартизировать свою работу, но увы, надо через «не хочу».

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Этот принцип, на самом деле, является составной частью 5-го принципа. Как уже говорилось, я использую цветовые метки. Но это требует дисциплины, а она идет от руководителя.

При этом, по возможности, необходимо сокращать объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях. Для этого есть даже инструмент «Отчет А3».

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Технологии должны помогать людям, а не заменять их. Если мы говорим про цифровизацию и автоматизацию, то зачастую лучше сначала выполнить весь процесс вручную, а уже потом внедрять цифру и автоматизировать.

Во-первых, вы увидите наиболее проблемные места; во-вторых, избежите иллюзии, что все можно автоматизировать. Кроме того, новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Тот же искусственный интеллект, несмотря на все свое развитие, еще допускает порой довольно глупые ошибки.

Поэтому вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс. При этом все же надо поощрять исследование новых технологий и путей. Ведь все отработанное когда-то было новым. И необходимо оперативно внедрять зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Помочь с этим может отбор цифровых технологий и решений с учетом TRL и MRL, ну или УГТ (уровень готовности технологии) и УГП (уровень готовности производства) по ГОСТ Р 58048—2017. УГТ – это насколько технологически зрелая технология, которую мы хотим внедрять у себя. А УГП – это насколько наше производство готово к производству инновационного продукта. Так, технология имеет 9 уровней готовности:

– УГТ1: Основные принципы технологии изучены и опубликованы;

– УГТ2: Концепция технологии и/или ее применения сформулированы;

– УГТ3: Критические функции и/или характеристики подтверждены аналитическим и экспериментальным путем;

– УГТ4: Компонент и/или макет испытаны в лабораторном окружении;

– УГТ5: Компонент и/или макет испытаны в окружении, близком к реальному;

– УГТ6: Модель системы/подсистемы или прототип продемонстрированы в окружении, близком к реальному;

– УГТ7: Прототип системы продемонстрирован в условиях эксплуатации;

– УГТ8: Реальная система завершена и квалифицирована в ходе испытаний и демонстрации;

– УГТ9: Реальная система подтверждена путем успешной эксплуатации (достижения цели).

Готовность производства имеет 10 уровней:

– УГП1: Определены основные факторы, влияющие на производство;

– УГП2: Определена концепция производства;

– УГП3: Подтверждена производственная концепция;

– УГП4: Достигнута возможность изготовления технических средств в лабораторных условиях;

– УГП5: Достигнута возможность изготовления прототипов компонентов систем в соответствующих производственных условиях;

– УГП6: Достигнута возможность изготовления прототипов систем или подсистем в соответствующих производственных условиях;

– УГП7: Достигнута возможность изготовления систем, подсистем или их компонентов в условиях, близких к реальным;

– УГП8: Испытана пилотная производственная линия, достигнута готовность к началу мелкосерийного производства;

– УГП9: Успешно продемонстрирована возможность мелкосерийного производства, подготовлена база для полномасштабного производства;

– УГП10: Продемонстрировано полномасштабное производство, внедрена практика бережливого производства.

Соответственно, чем критичнее влияние новой технологии, в том числе цифровой, на итоговой продукт, и чем выше требования к надежности продукта, тем выше должен быть уровень зрелости.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании. Во-первых, это одно из ключевых правил мотивации. Когда вы постоянно нанимаете людей со стороны, то демотивируете своих людей. Они начинают терять веру в будущее. В итоге они фокусируются на своих целях, и ожидать от них полной отдачи не приходится. Во-вторых, лидеры, которые знают свое дело, по умолчанию обладают высокой экспертной властью и знают все подводные камни вашей деятельности. А в цифровизации и автоматизации на этом держится многое.

Обучайте персонал основам бережливого производства, проектного управления, цифровизации, и собирайте обратную связь с самого начала.

Кроме того, лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми, он также должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Вы можете быть сколь угодно цифровыми, но если ваши партнеры живут в бумаге, то эффект будет ограниченным. Тут как в теории ограничения систем – прочность цепи определяется самым слабым звеном.

Необходимо создавать партнерам условия для роста и помогать им, демонстрировать свою высокую эффективность.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

Как же часто я видел истории, когда ТОПы доверяли своим менеджерам и отчетам в компьютере. Вот один практический пример. Основатель компании был выходцем из производства. Еженедельно он ходил на производство. И в итоге люди понимали, что их работа важна, были мотивированы, и он обладал достоверной информацией.

Но вот его приемник имел классическое менеджерское образование. Он сформировал команду менеджеров, систему отчетов. Но что хотят наемные руководители? Чтобы они были в безопасности и получали стабильно ЗП. Это нормально. Однако с каждым этапом, от каждого руководителя информация все сильнее искажается, и в итоге на самом верху формируется искаженное видение ситуации, а значит, принимаются решения, основанные на ошибочном мнении. Это, например, одна из главных проблем государственного управления.

Если использовать это правило в сочетании с качественным, автоматизированным сбором данных, прозрачной аналитикой, то этой проблемы можно избежать.

В итоге, решая проблемы и совершенствуя процессы, необходимо увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера. В основе размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверены и в которых уверенны. Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Еще это можно назвать «думай медленно, решай быстро». Одна из основ менеджмента – необходимость оценивать альтернативы. Принимать решения, исходя из одного мнения или альтернативы, слишком опасно и рискованно. Если для молодых компаний это порой единственный вариант развития, то чем дальше, тем чаще необходимо использовать консенсус, а для этого нужна проработка вопроса и несколько людей с различными мнениями и психотипами. На этом, в том числе, держится концепция Адизеса – один человек не может совместить все необходимые компетенции, нужна разносторонняя команда. А для этого необходимо научиться открыто обсуждать мнения и преодолевать конфликты.

В итоге нельзя принимать однозначного решения о способе действий, не взвесив все альтернативы. В таком случае меньше рисков и желания вернуться и переделать. А когда решение уже принято, необходимо действовать. Например, Тойота, когда разрабатывала свой Приус, очень долго прорабатывала возможные вариации гибридного подхода. Однако, оценив возможные альтернативы, они сфокусировались на одном варианте и продвигали только его, он стал стандартом де-факто по всему миру.

Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Как считаете, возможно ли разом все оптимизировать? Правильно, в самом начале мы говорили, что могут меняться цели, задачи, технологии, продукция, а значит, нужно постоянно совершенствоваться.

Какие есть подходы? Можно нанимать консалтинговые агентства, можно инициировать регулярно модернизации и перестройки. Но при таком подходе люди довольно быстро разочаруются во всем этом, и начнете формировать культуру, которая инертна к любым изменениям: у людей будет в голове мысль, что и это пройдет.

Японцы предпочитают идти путем постоянного развития маленькими шагами, инициируя изменения от исполнителей. Также, например, и в цифровизации – вы можете инициировать гигантскую программу цифровой трансформации, вливать огромные ресурсы, а на выходе не получать эффекта.

Лучше сначала небольшими этапами заняться цифровизацией, а уже потом, когда будут сформированы компетенции и осознанное понимание необходимости глобальной цифровизации, начинать внедрять глобальные системы.

В первой книге я уже приводил примеры обоих случаев: неудачный опыт внедрения сразу тотальной и дорогостоящей системы управления активами и удачный опыт использования бесплатных средств от Google для организации производства. Это не обязательно самый правильный путь, но я – сторонник такой эволюции.

Чтобы реализовать этот принцип, необходимо:

– как только процесс стабилизировался, использовать инструменты непрерывного совершенствования;

– создать такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит сразу же выявлять потери времени и ресурсов и не запускать «болезнь». Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен);

– собирать и оберегать знания компании, не допускать текучки кадров (то есть надо понимать природу мотивации), следить за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта;

– при завершении проектов, в том числе по внедрению, проводить анализ недостатков (хансей) и открыто говорить о них. По итогам анализа – внедрять изменения в бизнес-процессы;

– стандартизовать лучшие приемы и методы вместо изобретения колеса каждый раз при смене менеджера, то есть описывать бизнес-процессы.