Читать книгу Правила Zappos. Технологии выдающейся интернет-компании - Джозеф Мичелли - Страница 28

Предположим, вы успешно прошли тренинг ГЛК для новых сотрудников. Что дальше? Прежде всего необходимо принять важное решение. На этом этапе у вас спросят, предпочтете ли вы получить немаленькое выходное пособие (около 4 тысяч долларов) и покинуть Zappos или приступить к работе. Повторю еще раз: никакой ошибки, вы все поняли правильно. После вводного тренинга вы сами решаете, вписались ли вы в культуру компании. Если вы сочтете, что культура Zappos не для вас, компания заплатит вам приличную сумму, чтобы вы ушли и занялись поисками другой работы.

Какой революционный подход! Zappos предлагает новым сотрудникам весомый стимул хорошо подумать, «скроена ли компания по их мерке». Когда Джек Уэлч руководил General Electric, он выступал за «принцип дифференциации»: 10 % сотрудников, у которых были самые низкие показатели, регулярно предлагали уволиться. Как отмечает Уэлч, «дифференциация хороша, в частности, тем, что эти слабейшие 10 %… часто делают успешную карьеру, сменив компанию или занятие на действительно подходящие»{4}. Zappos, напротив, предлагает самим новичкам решить, смогут ли они добиться успеха в компании или у них будет больше шансов в другом месте.

Но зачем предлагать столько денег? Руководители Zappos хотят дать кандидату такую сумму, которая поможет ему принять верное решение и не оставаться в компании с неподходящей культурой, только чтобы избежать долгого периода безработицы. Предлагаемая сумма увеличилась за прошедшие годы и обычно меняется в соответствии с экономической ситуацией. Также изменился срок, в течение которого новички могут забрать отступные. Раньше сотрудник должен был принять решение сразу после вводного тренинга. Теперь на это дается до трех недель после начала работы. В целом это дает возможность сделать выводы, основываясь и на коллективном опыте, приобретенном во время тренинга, и на собственном опыте на рабочем месте. Как утверждает Ребекка Ратнер, директор по персоналу, около 2 % новых сотрудников в итоге забирают деньги и приступают к поискам другой работы.

Новаторский подход Zappos к выплате отступных привлек внимание и таких серьезных изданий, как The Economist и Harvard Business Review, и массы блогеров. Этой теме посвящен целый ряд статей в блогах на сайтах Consumerist и VisionWiz. Если не знать контекста, практика выплаты отступных после вводного тренинга может показаться нелепой идеей. Вообще стороннему наблюдателю трудно в полной мере оценить гениальность этой стратегии, если не знать, сколько Zappos делает, чтобы отобрать подходящих людей. Но вы, изучив две главы на эту тему, можете понять, что выходное пособие в 4 тысячи долларов – хорошо продуманный шаг в защите корпоративной культуры.

Трудно поверить, что даже 2 % новых сотрудников, уже погрузившихся в богатейшую корпоративную культуру Zappos и преодолевших все препятствия, решают уйти в первые месяцы работы. Но вполне очевидно, что они не смогли бы «вписаться».

Примерьте на себя

1. Что вы думаете о принятой в Zappos практике платить сотрудникам за уход из компании?

2. Как вы считаете, какой процент новичков ушел бы из вашей компании после аналогичного предложения?

3. Готовы ли вы хотя бы рассмотреть возможность выплаты выходного пособия тем, кто не вписывается в культуру компании? Почему да или почему нет?

4. Представим, что вы собираетесь сделать похожее предложение после вводного тренинга. Помогли бы ваши методы включения в корпоративную культуру в реалистичной оценке собственного соответствия ей?