Читать книгу Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни - Дмитрий Л. Медведев - Страница 3

Однажды, во время своего руководства Адмиралтейством, Черчилль признался супруге: «Они такие простые, эти моряки».[149] На самом деле офицеры, которыми потомку герцога Мальборо пришлось управлять, были далеко не так просты, как ему казалось. Одновременно с кадрами у Черчилля были и другие проблемы. Одна из них была связана со спецификой военно-морских вопросов, которые, несмотря на всю проявленную активность по анализу развития британского флота, были для первого лорда в новинку.

«Сохранилась замечательная фотография, запечатлевшая один из эпизодов посещения Черчиллем учебного корабля „Меркурий“, – пишет профессор Д. В. Лихарев. – Морской министр проходит вдоль шеренги юных кадетов, пристально вглядываясь в лица стоящих навытяжку босоногих мальчишек в матросской форме. Глава военно-морского ведомства весь подался вперед, его цилиндр сбился на затылок, на губах скептическая полуулыбка. Это не старый морской волк, привычным взглядом окидывающий свои владения, но абсолютно посторонний человек, впервые столкнувшийся с неким экзотическим миром, в котором ему все ново и интересно».[150]

Черчилль мог бы и дальше получать удовольствие от новизны. Однако стоящие перед ним задачи масштабной и срочной модернизации флота вынуждали его действовать быстро, адаптируясь к новой роли. Проблема подобной адаптации является достаточно распространенной для приглашенных руководителей. «Как можно прийти и сразу же начать управлять? – изумляется профессор Генри Минцберг. – Руководитель должен глубоко понимать обстановку. Ему приходится в основном иметь дело с запутанными вещами, трудноразрешими проблемами, сложными связями. Практика руководства в основе своей чрезвычайно тонка, и для ее характеристики обычно используются слова „опыт“, „интуиция“, „проницательность“ и „мудрость“. Вот почему многие руководители, достигшие успеха в одной организации, терпят неудачу в других. Они часто разочаровываются, потому что не понимают сложностей и не знают внутренней политики».[151]

Искусство управления

«Практика руководства в основе своей чрезвычайно тонка, и для ее характеристики обычно используются слова „опыт“, „интуиция“, „проницательность“ и „мудрость“. Вот почему многие руководители, достигшие успеха в одной организации, терпят неудачу в других».

Профессор Генри Минцберг

Для решения проблемы адаптации и погружения в новую тематику Черчилль обратился к экспертам в военно-морской сфере.[152] «По всем интересующим меня вопросам относительно развития флота я обращался за консультациями к ключевым участникам затрагиваемых тем, – вспоминал позже первый лорд. – Я взял за практику проверять и в случае необходимости корректировать свое мнение с учетом информации, предоставленной экспертами».[153]

В первые недели руководства Адмиралтейством Черчилль установил отношения со многими видными фигурами Королевского флота. Так, в ноябре 1911 года он писал в одном из своих посланий адмиралу флота сэру Джерарду Нойелу, бывшему главнокомандующему флотом метрополии: «Я счастлив, что у меня есть возможность учиться у офицеров, подобных вам, посвятивших большую часть своей жизни службе на флоте и обладающих выдающимися способностями». В конце своего послания Черчилль добавил: «Если вы найдете время сообщить что-то дополнительное, на что мне следует обратить внимание в связи с непрерывным развитием военно-морской науки, я изучу это самым тщательнейшим образом».[154]

Опыт Черчилля

«Я взял за практику проверять и в случае необходимости корректировать свое мнение с учетом информации, предоставленной экспертами».

У. С. Черчилль

В поиске компетентных офицеров, на которых он смог бы опереться, Черчилль обратился даже к адмиралу флота Чарльзу Бересфорду. «Уинстон пригласил меня в Адмиралтейство, – делится флотоводец с одним из своих сослуживцев, – он считает, что я могу быть ему полезным в сложнейших задачах, стоящих перед ним».[155]

Обращение за помощью к Бересфорду выглядит необычно. Вполне возможно, возглавив морское министерство, Черчилль пытался привлечь как можно больше компетентных адмиралов на свою сторону, вне зависимости от политических предпочтений и принятых на флоте разделений на группы. В конце XIX и в начале XX века адмирал Бересфорд действительно был заметной фигурой Королевского флота, но, как мы увидим дальше, его вряд ли можно причислить к лагерю реформаторов, с которыми будет связано имя Черчилля.

Кроме того, Бересфорд был членом оппозиции. Прежде чем встретиться с первым лордом, он обсудил свой визит в Адмиралтейство с лидерами Консервативной партии и только после этого согласился принять приглашение Черчилля и даже «ответить на его вопросы», но что касается политических тем – им было получено указание «никаких сведений не давать».[156] Впоследствии между двумя джентльменами нередко будут происходить жаркие словесные баталии в стенах Вестминстера. В итоге, после очередной эмоциональной перебранки, Черчилль откажется иметь какие-либо дела с «этим старым клоуном».[157]

За получением необходимых сведений и подробной информации морской министр обращался не только к высшему командному составу флота. Двоюродный брат Черчилля Освальд Фревен, служивший на минном заградителе «Отважный», посетил своего старшего кузена в Адмиралтействе в конце октября 1911 года. Насколько же удивился Фревен, когда вместо привычных светских разговоров двух родственников первый лорд направил диалог в совершенно иное русло. «Уинстон был очень мил, но проявил большое желание к получению новой информации, – записал Освальд в дневнике. – Он устроил мне немилосердный допрос о минных заградителях, минах, их возможностях и особенностях. Он вел себя словно суровый капитан на капитанском мостике. И все-таки Уинстон великий человек, даже более великий, чем я думал».[158]

Привлечение экспертов к решению управленческих проблем связано с множеством положительных моментов. Специалисты по организационному поведению и социальной психологии Макс Бейзерман и Долли Чуг из Гарвардской школы бизнеса считают, что одной из фундаментальных проблем в принятии решений является ограниченное восприятие. «Когда у нас на глазах шоры, мы, вместо того чтобы видеть картину целиком, выхватываем лишь фрагменты, а потому не можем искать, использовать и распространять очень важную и доступную информацию», – объясняют ученые.[159]

Мнение экспертов

«Если у вас возникла проблема, постарайтесь проконсультироваться с тем, кто не похож на вас».

Ицхак Адизес

Одним из проявлений феномена ограниченного восприятия является отсутствие специальных знаний, не позволяющих руководителю правильно оценивать ситуацию, выбирать нужные альтернативы и принимать взвешенные решения. Обращение к носителям специальных знаний позволяет минимизировать негативный эффект этого явления. Кроме того, считается полезным, если в процессе принятия решения руководитель будет общаться с людьми, придерживающимися иных взглядов на проблему. «Если у вас возникла проблема, постарайтесь проконсультироваться с тем, кто не похож на вас, – советует Ицхак К. Адизес. – Ищите человека, который заметит неувязки в ваших рассуждениях и заставит вас задуматься над своими словами».[160]

Черчилль часто обращался к экспертам, и в его политической карьере было немало случаев, когда он менял свою точку зрения после консультации со специалистами.[161] При этом политик прекрасно отдавал себе отчет в ограниченности, а порой и в негативных последствиях привлечения экспертов. Он внимательно отнесся к предостережению успевшего много повидать на своем веку адмирала флота Джона Фишера. Закаленный в политических баталиях, Фишер настоятельно советовал первому лорду: «Помни! Никогда не полагайся на экспертов! Здравый смысл, вот все, что тебе нужно».[162] Свою мысль он повторял вновь и вновь: «Смело избавляйся от экспертов! Они вечно копаются в мелочах, ищут совершенства и кормят обещаниями, ссылаясь на неготовность! Половинка хлеба лучше, чем его отсутствие» (выделено в оригинале. – Д. М.).[163]

Эмоциональные заявления адмирала не так уж и далеки от истины. Устраняя одни шоры, эксперты незаметно возводят другие. «Как правило, руководителям предлагают уже готовые выводы, подкрепленные внушительным набором данных, – отмечают М. Бейзерман и Д. Чуг. – Конечно, они не могут не доверять информации, подготовленной подчиненными, но их должна насторожить ее однобокость».[164] Ознакомившись с мнением эксперта, руководитель может оказаться под влиянием представленной информации и, когда придет время принимать решения, не учтет важные факты.

Искусство управления

Ознакомившись с мнением эксперта, руководитель может оказаться под влиянием представленной информации и, когда придет время принимать решения, не учтет важные факты.

«При обдумывании решения мозг придает большое значение первоначальной информации, – обращают внимание Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини и Говард Райффа. – Первое впечатление, оценка или данные „оседают“ в мозгу и оказывают влияние на все последующие мысли и рассуждения».[165] Во избежание подобного сценария, который в теории принятия решений называется «якорением», ученые рекомендуют формировать свое мнение до беседы с экспертами: «Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативную стартовую позицию или подход, вместо того чтобы придерживаться однажды избранной тактики. Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем советоваться с другими: их идеи могут стать якорями для вашего мышления».[166]

Искусство управления

«Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем советоваться с другими: их идеи могут стать якорями для вашего мышления».

Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини и Говард Райффа

Привлечение специалистов связано с еще одним фактором, который может отрицательно повлиять на успешность управленческой деятельности. Речь идет о так называемой «экспертной власти». Обладая необходимым знанием, эксперт получает власть, которая может быть использована не только в благих целях. Он может либо управлять руководителем (за предоставление ценной информации тот будет выполнять поставленные условия), либо снабжать руководителя такими данными и в таком количестве, чтобы принималось выгодное для эксперта решение.

Анализируя распространение экспертной власти в организациях, Генри Минцберг выделил несколько ее разновидностей. Наиболее типичной для описываемой ситуации в Адмиралтействе является неформальная экспертная власть, наложенная на традиционную структуру полномочий. В этом случае «система официальной власти остается нетронутой; то есть формальная власть остается в иерархии линейных руководителей, – объясняет Г. Минцберг. – Но в той мере, в какой организация нуждается в специализированных знаниях, в частности для принятия некоторых технических решений, отдельные эксперты приобретают значительную неформальную власть».[167]

Как следует вести себя руководителям для сохранения контроля над ситуацией? По мнению Черчилля, ответ на этот вопрос дает известное выражение «дьявол прячется в деталях». «В принципе, в Англии от морского министра, как человека сугубо гражданского, никогда не требовалось каких-то глубоких знаний о военном флоте, – отмечает Д. В. Лихарев. – Он осуществлял лишь общее руководство, отстаивая интересы военно-морского ведомства в парламенте и правительстве. Но Черчилль не собирался особенно полагаться на своих профессиональных советников – морских лордов. Новый морской министр с самого начала взял за правило самому вникать во все тонкости морской службы».[168] Аналогичного мнения придерживается и профессор истории Университета Стирлинга Джордж Педен, который также признает, что Черчилль резко выделялся на фоне своих предшественников, «располагая собственными идеями относительно стратегии» дальнейшего развития военно-морского флота.[169]

Всего через две недели после своего назначения Черчилль сообщил премьер-министру, что «столкнулся с приводящим его в замешательство фактом» нехватки ста двадцати 21-дюймовых торпед, что означало – «30 наших лучших эсминцев будут спущены на воду без резерва огневой мощности». Нехватку торпед, рассчитал Черчилль, не удастся устранить раньше апреля или даже начала мая следующего года.[170]

Морской министр запросил информацию о причинах, приведших к столь негативной ситуации. После чего связался с четвертым морским лордом, контр-адмиралом Чарльзом Мэдденом: «Подробные объяснения, которые я получил о причинах нехватки 21-дюймовых торпед, нисколько не меняют крайне негативный характер сложившейся ситуации. Очень важно, чтобы к моменту спуска на воду суда имели полный резерв в боеприпасах и торпедах. Любой провал в этом отношении будет справедливо воспринят парламентом как непростительная оплошность. Обращаю внимание, что строительство судов требует гораздо больше и финансовых, и временных затрат, чем производство торпед, и по большому счету, военные корабли бесполезны без этих вспомогательных средств».

Понимая, что одной критикой ситуацию не исправить, Черчилль предложил следующие корректирующие действия:

1) если снабжение 18-дюймовыми торпедами завершено (не считая отдельных случаев, о которых первый лорд попросил доложить незамедлительно), будет санкционирована приостановка выпуска 18-дюймовых торпед, а производственные мощности переведены на 21-дюймовые аналог и;

2) все сверхурочные часы, которые имеются на заводах, должны быть использованы для производства названных торпед.

Черчилль попросил докладывать с четкой периодичностью о ходе выполнения работ, а финансовому секретарю поручил оценить затраты на дополнительную рабочую силу, выделенную для устранения нехватки боеприпасов.[171]

Современные исследователи относят любовь к деталям, если, конечно, она не перерастает в самоцель и не заслоняет общего обзора проблемы, к одной из положительных черт руководителя. «Умение уделять внимание деталям крайне важно для реализации задач, и именно этого качества часто не хватает руководителям, – признает профессор Джеффри Пфеффер. – Многие из них чересчур умны, в том смысле, что у них так много ума и такой широкий круг интересов, что они не могут сосредоточиться на одной или хотя бы нескольких вещах. Усилия, распределяемые во многих направлениях, растрачиваются понапрасну, и, что еще важнее, детали, которые могут быть важными для обретения власти и влияния, часто остаются вне внимания».[172]

Искусство управления

«Умение уделять внимание деталям крайне важно для реализации задач, и именно этого качества часто не хватает руководителям. Многие из них не могут сосредоточиться на одной или хотя бы нескольких вещах».

Профессор Джеффри Пфеффер

Однако полностью отказаться от помощи экспертов Черчилль, разумеется, не мог и некоторых из них даже приблизил к себе. В том числе адмирала Джона Фишера. Забавно, но, предостерегая Уинстона от частого обращения к экспертам, адмирал фактически превратился в главного советника морского министра. Взаимоотношения с Фишером оказали огромное влияние на деятельность Черчилля в Адмиралтействе, и есть смысл остановиться на них более подробно. Как, впрочем, и на личности самого флотоводца.

О том, что собой представлял адмирал флота барон Джон Арбетнот Фишер, красноречиво говорит карикатура, опубликованная 21 октября 1904 года в Daily Express. Это был первый день Фишера на новой должности – первого морского лорда, второго человека в Адмиралтействе. Также в этот день отмечалась 99-я годовщина Трафальгарской битвы. На рисунке были изображены главный герой Трафальгара адмирал Нельсон, карабкающийся на знаменитую колонну в центре Трафальгарской площади, и Джон Фишер, с гордо поднятой головой шагающий под аркой Адмиралтейства. Внизу была надпись: «Я уж было собрался спуститься и помочь им. Но если сам Джеки Фишер взялся за дело, то мне больше не о чем беспокоиться, и я возвращаюсь на свой пьедестал».

Фишера не случайно называли «величайшим моряком после Нельсона».[173] Его служба в Королевском флоте началась во время Крымской войны в 1854 году и завершилась с окончанием Первой мировой в 1918-м, продлившись больше шестидесяти лет. Реформы, проведенные Фишером на посту первого морского лорда в период с октября 1904 года по январь 1910 года, стали венцом его карьеры. За пять с небольшим лет появились линейные корабли нового класса – дредноуты, началось активное строительство подводных лодок, введены орудия нового калибра, со стапелей сошло 161 военное судно, 22 из которых имели водоизмещение свыше 16 тысяч тонн. «На протяжении, по меньшей мере, десяти лет все важнейшие шаги, предпринятые для усиления, улучшения и совершенствования военно-морского флота, были заслугой Фишера», – скажет впоследствии Уинстон Черчилль.[174] По мнению британского политика, адмирал «на две головы возвышался над своими коллегами».[175]

Восхищаясь выдающимся флотоводцем,[176] Черчилль в первую очередь отдавал ему должное за преобразования: «Он потряс военно-морской флот до самых основ. Это был именно Фишер, кто пода́л сигнал боевой тревоги. Он заставил каждое ведомство, каждый департамент пересмотреть свои позиции и задаться вопросом о необходимости их существования вообще. Он перетряс их всех, заставив заняться по-настоящему важными делами».[177]

Разумеется, Черчилль не мог пройти мимо фигуры, оказавшей такое влияние на модернизацию флота. Фишер был нужен новому первому лорду. Но нужен ли был первый лорд старому адмиралу? И каким образом Черчилль собирался наладить отношения с легендой британских ВМС, человеком, который был старше его почти в два раза и покинул Адмиралтейство почти за два года до смены Маккены?

Черчиллю пришлось бы изрядно поломать голову над этим вопросом, если бы он не придерживался правила, которое взял на вооружение еще в самом начале своей карьеры, – полезные знакомства следует заводить до того, как в них появится острая необходимость.[178]

Молодой политик познакомился с Фишером в начале 1907 года. На тот момент Уинстон не только не имел никакого прямого отношения к флоту, но даже не возглавлял никакого ведомства. Он только-только начинал свой путь, работая заместителем лорда Элджина в Министерстве по делам колоний. Адмирал же, напротив, находился на пике славы. Разница в положении и возрасте (33 года) не помешала двум джентльменам найти общий язык. Фишер однажды признался своему другу, журналисту Арнольду Уайту, что «два часа беседовал с Уинстоном Черчиллем с глазу на глаз» и «он поддерживает меня».[179] В свою очередь, чтобы расположить к себе дерзкого адмирала, Черчилль сказал, что «испытывает большую симпатию» к Фишеру, поскольку тот «всегда рисует большой кистью».[180]

В подобных комплиментах нет ничего удивительного, особенно в мире власти. Не случайно Бенджамин Дизраэли, знавший толк в общении с властями предержащими, говорил: «Лесть нравится всем, а когда имеешь дело с особами королевской крови, ее нужно набрасывать мастерком».[181] Современные исследователи поддерживают лорда Биконсфилда.[182] Например, Дж. Пфеффер признает, что «лесть и комплименты являются очень эффективной техникой межличностного влияния». «Разумеется, они могут рассматриваться окружающими как явная и очевидная стратегия завоевания симпатий, а следовательно, как же может она быть эффективной? – рассуждает профессор. – Однако давайте вспомним, как вы обычно реагируете, когда вам говорят комплимент или льстят. Как правило, мы чаще рассматриваем комплименты как сущую правду».[183]

Адмирал Фишер не был исключением. Он благосклонно отнесся к молодому политику, с которым встретился вновь весной того же года на курорте Биарриц. На этот раз Черчилль был полностью покорен личностью адмирала. «Мы проговорили с ним весь день и далеко за полночь, – вспоминал политик. – Лорд Фишер рассказывал мне удивительные истории о военном флоте и о своих планах – все о дредноутах, о подводных лодках, о новой системе подготовки морских офицеров для каждой из специальностей, о больших орудиях, о выдающихся адмиралах и о жалких и ничтожных коллегах, о Нельсоне, о Библии. Я до сих пор помню все в мельчайших подробностях. Я часто размышлял об этой беседе. Когда я вернулся в Министерство по делам колоний, я смог бы сдать экзамен о политике тогдашнего Совета Адмиралтейства».[184]

На Черчилля произвело впечатление, с какой легкостью Фишер делился с ним конфиденциальной информацией о национальной безопасности и развитии военно-морского флота. «Пройдет время, и Уинстон узнает, что это было весьма распространенной практикой для адмирала, который спокойно мог слить секретные данные в прессу, обычно в Observer, если считал, что это может помочь ему в борьбе с врагами, с коллегами или с начальством», – вспоминал сын Черчилля Рандольф.[185]

В те две недели отдыха в Биаррице двух джентльменов часто видели вместе. Находившийся на курорте в то же время король Эдуард VII сказал леди Лондондерри, что «сэр Джон Фишер и Уинстон Черчилль прямо-таки неразлучны». Король даже прозвал их «болтунами».[186] Учитывая, что Эдуард VII одинаково благоволил как старому флотоводцу, так и молодому политику, это прозвище больше походило на добрую иронию, чем злобный сарказм.

Адмиралу импонировал талантливый собеседник, который с энтузиазмом перенимал опыт и поддерживал его начинания. Своему непосредственному начальнику, первому лорду Адмиралтейства лорду Твидмауту, который приходился нашему герою дядей, Фишер признался, что считает Черчилля «одним из самых прекрасных людей, с которым он когда-либо встречался». «У него такой быстрый ум, что беседовать с ним одно удовольствие», – заявил адмирал.[187]

После совместного отдыха в Биаррице между Фишером и Черчиллем завязалась оживленная переписка. Послания адмирала резко выделялись на фоне эмоционально выдержанных писем большинства государственных мужей. Его эпистолярному стилю были свойственны преувеличения и экстравагантность, с многочисленным подчеркиванием отдельных мест. Фишер не стеснялся в выражениях, называя своих недоброжелателей «подлецами» и «вонючками». Обычно адмирал выспренно завершал свои послания: «Твой, до превращения в пепел», или «Твой, пока уголь не даст ростки», или «Твой, до замерзания ада». Пройдет время, и Черчилль скажет: «К сожалению, настанет день, когда ад замерзнет, уголь даст ростки, а дружба превратится в пепел».[188] А пока этот день не настал, политик активно поддерживал отношения с эксцентричным флотоводцем. «Любого предусмотрительного министра подобный стиль писем мог бы смутить, но Уинстон был не из их числа, – отмечает историк Уильям Манчестер. – Он полагал, что его ви́дение, помноженное на опыт Фишера, представляют замечательный союз».[189] Кроме того, Черчилль как губка впитывал в себя полезные сведения, которые ему пригодятся впоследствии. «В период с 1907 по 1911 год Уинстон, занимавший руководящие посты в различных министерствах, находился в курсе основных событий в военной и морской сфере», – признает вице-адмирал сэр Питер Греттон.[190]

Фишер также имел на Черчилля виды. Потомок герцога Мальборо был восходящей звездой Либеральной партии. У него были потенциал, способности и влиятельные сторонники в лице премьер-министра Герберта Асквита и канцлера Казначейства Дэвида Ллойд Джорджа. Старый лис планировал привлечь Черчилля на свою сторону в противостоянии с Бересфордом. «Я ужинал с Черчиллем, – делился он с лордом Эшером в январе 1908 года. – Уинстон неожиданно пришел в Адмиралтейство, и мы закатились в „Ритц“. Я провел с ним два часа. Ему не терпится сражаться на моей стороне, и он просто кипит от возмущения».[191] Спустя годы адмирал признается, что «в бытность моего пребывания на посту первого морского лорда Уинстон Черчилль был тесно связан с радикальными реформами и полностью поддерживал меня, в то время как враждебная критика отличалась в своей злобе и опасности».[192]

Отношения Черчилля с Фишером – яркий пример налаживания полезных социальных связей. Поиск новых контактов и знакомств особенно важен в начале управленческой карьеры. «Одна из наиболее очевидных и в то же время трудных задач из всех, с которыми сталкиваются делающие первые шаги начальники, – это выстроить связи, то есть познакомиться и укрепить отношения с людьми, которые всегда смогут помочь, дать совет, поделиться важной информацией, грамотно оценить ваши планы, нарисовать перспективы вашей отрасли», – объясняют профессор кафедры организационного поведения университета INSEAD Эрминия Ибарра и профессор теории коммуникаций Марк Хантер.[193]

Вопрос построения Черчиллем социальных сетей подробно рассматривался в предыдущей работе, посвященной лидерству.[194] Обращает на себя внимание, что, несмотря на всю активность британского политика в этом вопросе, он никогда не превращал поиск новых знакомств в самоцель. Формирование социальных сетей – как раз тот случай, когда большое количество не означает высокое качество. «Мы заметили, что люди, у которых просто много знакомых, редко добиваются особых успехов в карьере: они слишком распыляются, – сообщает о своих исследованиях профессор Школы коммерции Университета штата Вирджиния Роб Кросс. – Все дело не в количестве, а в структуре социальной сети. Важно, чтобы люди служили для вас своего рода связующими звеньями с другими, самыми разными группами из разных слоев иерархической структуры, из разных профессиональных направлений».[195]

Секрет успеха

«Люди, у которых просто много знакомых, редко добиваются особых успехов в карьере: они слишком распыляются. Все дело не в количестве, а в структуре социальной сети».

Профессор Вирджиния Роб Кросс

Кроме того, взаимоотношения между людьми представляют собой не статичный объект – они подвижны, динамичны и требуют усилий для сохранения и развития. На рубеже 1908–1909 годов Черчилль выступил за сокращение бюджета флота, чем вызвал резкое недовольство со стороны лорда Фишера. Последний ратовал за строительство восьми дредноутов и на стремление своего друга сократить расходы смотрел крайне отрицательно. Из-за разногласий по бюджету отношения между «бол тунами» значительно охладели. Черчилля подобное положение дел не устраивало, и он стал искать повод для налаживания прежней связи. Встреча состоялась в клубе «Атенаум». Фишер сидел в кресле и читал газету. Когда в зал вошел Черчилль, адмирал едва заметно кивнул и продолжил чтение. Затем он свернул газету и вышел на улицу. Черчилль последовал за ним и попытался завязать дружескую беседу, однако адмирал грубо оборвал его, заявив, что не намерен обсуждать военно-морские вопросы. Черчилль сделал вид, что не заметил этого пассажа, и спросил Фишера о планах на будущее, на что услышал в ответ – иметь 20 дредноутов к апрелю 1912 года.

Черчилль не стал таить обиду. Когда через год Фишер выйдет в отставку, он направит ему письмо со следующими словами: «Со слабой надеждой я несколько раз протягивал вам лапу дружбы, но тщетно. Вы мне очень нравитесь, и я только могу сожалеть, что ход событий не позволил нам поработать вместе. Я искренне рад вашему возведению в пэры и выражаю вам признательность за вашу великую службу в обеспечении превосходства британского военно-морского флота. Я желаю вам всего самого лучшего и надеюсь, что мы еще встретимся за увлекательной и долгой беседой».[196] После столь «нежного», по словам адмирала, послания Фишер потеплел, но прощать окончательно «двойного изменника» не стал. Лорду Эшеру адмирал рассказал о письме Черчилля, добавив при этом, что «я тоже люблю Уинстона, в первую очередь за то, что он настоящий боец».[197] В июле 1910 года Черчилль предпринял еще одну попытку, пригласив адмирала на ланч, но тот ответил с издевкой, что у него назначено Маккене.

Каменных мостов с Фишером Черчиллю в 1910 году построить не удалось, но понтонные возведены все-таки были. Что же до самих отношений с упрямым адмиралом, то до поры до времени они оставались натянутыми, хотя и не безнадежно испорченными. Видеть известного политика (а Черчилль, хотя и был значительно моложе Фишера, в марте 1910 года занимал пост министра внутренних дел – четвертый в политической иерархии Соединенного Королевства после премьер-министра, канцлера Казначейства и главы МИД) заискивающего перед тем, кто уходит в отставку, приходится не часто. Но все же подобные шаги, о которых В. С. Высоцкий писал: «Я гордость под исподнее упрятал», также составляют будни руководителей.

«В вопросах сотрудничества с людьми, умения создавать союзы и формировать круг приверженцев проблема заключается в том, что иногда нам мешает наше собственное „я“, – считает Дж. Пфеффер. – Поэтому одно из качеств, которое я определяю как источник власти, – это способность подавить собственное „я“ для того, чтобы чего-то добиться. Некоторым образом это качество связано с гибкостью, поскольку оно влечет за собой умение обменять необходимость поступиться сегодня на более крепкую власть и ресурсы в будущем».[198] К похожим выводам пришли Линда Хилл и Кент Лайнбек, которые отмечают, что «сильные руководители хорошо понимают себя, свои мысли и эмоции и умеют держать себя в руках, поэтому им удается не портить отношений, а налаживать их».[199] Черчилль придавал большое значение самоконтролю и, как мы увидим дальше, в определенных обстоятельствах шел на то, чтобы «поступиться сегодня» ради «власти и ресурсов в будущем».

Секрет успеха

«Одно из качеств, которое я определяю как источник власти, – это способность подавить собственное „я“ для того, чтобы чего-то добиться».

Профессор Джеффри Пфеффер

Отношения между «болтунами» оставались прохладными вплоть до прихода Черчилля в Адмиралтейство, но затем началось резкое потепление. Буквально на следующий день после назначения Черчилль направил адмиралу телеграмму в Люцерн, где тот отдыхал после отставки: «Уважаемый лорд Фишер, очень хочу вас видеть. Когда вы сможете доставить мне это удовольствие?».[200]

Первый лорд знал: на этот раз адмирал не станет упрямиться и откликнется на его призыв. «Должно быть, для него было настоящей агонией наблюдать в праздном ожидании в Люцерне затянувшийся Агадирский кризис, когда дело всей его жизни, его любимый военно-морской флот, в любой момент мог подвергнуться тяжелейшему испытанию», – считал британский политик.[201]

Черчилль не ошибся в своих прогнозах. На следующий день он получил от Фишера ответное послание, в котором содержались следующие строки: «Дорогой Уинстон, полагаю, что с приходом в Адмиралтейство осуществилась твоя заветная мечта. Теперь я чувствую себя полностью свободным в общении с тобой. Это, безусловно, доставляет мне удовольствие, поскольку я не забыл прежних дней, когда мы смотрели одинаково на проблемы и испытывали друг к другу уважение».[202]

Что же касается приезда в Лондон, то вначале Фишер считал эту затею преждевременной. Он полагал, что информация о его возвращении и, как следствие, личная аудиенция у нового главы Адмиралтейства может плохо повлиять на репутацию Черчилля. Адмирал планировал встретиться с другом в Париже. Однако вскоре он изменил свои планы. Причиной тому послужило попавшееся ему на глаза письмо одного известного журналиста, в котором говорилось о «широко известном взаимном восхищении» Черчилля и Фишера и о возможном скорейшем налаживании между ними «близкого взаимодействия». Встреча была теперь не столь важна, поскольку общественность уже готовилась обсуждать их беседы, оказывающие непосредственное влияние на политику военно-морского флота. Чтобы слухи были не беспочвенны, старый адмирал справедливо рассудил: самое лучшее для него все-таки вернуться в Англию.[203]

Опытный интриган, Фишер вряд ли был удивлен произошедшей перестановкой в Адмиралтействе. Скорее всего, он догадывался о ней еще до официального объявления о смене первого лорда. За две недели до прихода Черчилля в морское министерство с Фишером связался Маккена, который предлагал ему вернуться. Но адмирал ответил отказом, заметив, что «прекрасно проводит время» и сама идея возвращения ему «противна».[204]

Так или иначе, Фишер стал более дружелюбен. Позже он признался, что, узнав о приходе Черчилля, согласился «помочь ему в исполнении гигантской задачи, поставленной перед ним».[205] Возвращаться на официальную должность он пока не планировал, но помочь новому министру не возражал. «Я искренне полагаю, что могу быть очень полезен тебе, – сказал он первому лорду. – Я не претендую на то, чтобы считаться гением, но я чувствую чертовых дураков за километр».[206]

В сложившейся ситуации достойно уважения поведение Реджинальда Маккены, который, несмотря на свое недовольство рокировкой, не только оказал Черчиллю поддержку на новом месте, но и просил Фишера поступить аналогичным образом! «Маккена настоящий патриот», – заявил в этой связи адмирал, успевший многое повидать на своем веку и знавший цену благородству, как и отсутствию оного.[207]

Обращение к Фишеру – вполне закономерный поступок со стороны Черчилля. Ему необходимо было опираться на тех людей, мнению которых он доверял. Кроме того, Фишер был близок первому лорду по духу. «Несмотря на все конфликты и столкновения лбами, эти динамичные личности находились в странном родстве, – замечает Вайолет Бонэм Картер. – Я думаю, что они рассматривали друг друга, как близкие искры от одного костра».[208]

Спустя несколько дней после назначения Черчилля, 29 октября 1911 года, Фишер прибыл в Англию для встречи с «Уинстоном и большей частью кабинета министров». Полагая, что его советы будут «в полной мере оценены и усвоены», в своих прогнозах он не ошибся.[209] Первый лорд был потрясен общением с адмиралом. «Фишер подобен огромному вулкану знаний и вдохновения, – восторженно вспоминал он. – Как только Фишер узнал, в чем заключалась моя главная задача, он пришел в неистовое возбуждение, последовал всплеск, извержение, которое, начавшись, уже не могло остановиться. Я начал забрасывать его вопросами, а он делиться своими идеями. Обсуждать с адмиралом столь крупные проблемы всегда было огромным удовольствием».[210]

Фишер и Черчилль провели вместе три дня в графстве Суррей. Старый адмирал, хорошо понимавший не только традиции флота, но и работу скрытых моторчиков государственной машины, щедро делился с молодым другом бесценными советами о тактике проведения намеченных реформ. Он объяснял ему, на кого можно положиться, а на кого опираться не следует, как нужно объявлять о кадровых перестановках, как вести себя с противниками перемен, кого из руководителей следует заменить и на кого. Некоторые из советов Фишера сохранились в виде коротких записок. Например: «Храни все в секрете до того дня, когда старый Совет не будет заменен на новый». Или: «Урегулируй отношения с палатой лордов, до того как король покинет Англию».[211] «Я уверен, что смогу получить от Фишера любую помощь, которая мне потребуется», – несколько самонадеянно заявит Черчилль одному из своих коллег после завершения этих бесед.[212]

Первоначально, обращаясь к Фишеру, первый лорд не планировал приглашать его в Адмиралтейство. Однако после столь плодотворного диалога он все больше стал склоняться к мысли о том, чтобы назначить адмирала своим первым заместителем, на должность, которую Фишер занимал пять с лишним лет, с 1904 по 1910 год. «Энергия этого человека произвела на меня огромное впечатление, – вспоминал Черчилль позже. – У меня практически сформировалось окончательно решение призвать его к руководству военно-морским флотом».[213]

Ключевым в этой цитате является слово «практически». Что же смутило Черчилля? Может быть, он опасался критики в свой адрес? «Я не боялся, что это назначение вызовет бурные протесты, – описывает политик свои переживания, пока они с Фишером возвращались из Суррея в Лондон, – к ним я был готов. Но я знал, что возвращение Фишера возобновит старые конфликты, вражду и противостояние. Учитывая его нрав, это было неизбежно. Меня также беспокоил его возраст – ему шел 71-й год. Я не мог полностью положиться на его умственные способности. Всю дорогу я находился словно на краю пропасти, постоянно порываясь сказать: „Приди и помоги мне“. И если бы он хоть намеком выразил свою готовность вернуться, я бы точно произнес эти слова. Но Фишер оставался невозмутим, и уже через час мы прибыли в Лондон. Я принял окончательное решение поискать другого кандидата на пост первого морского лорда. Прав я тогда был или нет…».[214]

Похоже, этот вопрос долго не давал Черчиллю покоя. И можно догадаться почему. Фишер был слишком хорошо знаком с ситуацией, и его опыт был, конечно, бесценен. Ставка на прежних сотрудников не пользуется популярностью у современных управленцев, однако, по мнению некоторых исследователей, в ней есть рациональное зерно. «В последнее время возникла тенденция, по крайней мере для позиций руководителя, делать выбор в пользу людей со стороны: новая метла хорошо метет, – отмечает профессор Генри Минцберг. – К сожалению „метла“ может оказаться в руках „дворника“, который не всегда знает достаточно, чтобы заметить настоящую „грязь“. „Новая метла“ может вымести из компании сердце и душу. Возможно, следует уделять немного больше внимания процессу отбора и находить „дворников“, с которыми мы уже знакомы, потому что они знают, что такое настоящая „грязь“».[215]

Управление изменениями

«В последнее время возникла тенденция делать выбор в пользу людей со стороны: новая метла хорошо метет. К сожалению „метла“ может оказаться в руках „дворника“, который не всегда знает достаточно, чтобы заметить настоящую „грязь“. „Новая метла“ может вымести из компании сердце и душу».

Профессор Генри Минцберг

Случай с Черчиллем показывает, что выбор «старой метлы» нужно делать осмотрительно. Он вернется к мысли о возвращении Фишера спустя три года, когда мир будет погружен в хаос мировой войны. Назначение адмирала на должность первого морского лорда политик назовет «самым рискованным решением» всей своей карьеры[216] и будет недалек от истины. Если умственные способности 70-летнего адмирала вызывали у него сомнения в 1911 году, то прошедшие три года должны были усугубить проблему. «Было бы гораздо лучше, если бы Фишер вернулся именно в 1911 году, – считает сын Черчилля Рандольф. – Люди могут стареть слишком быстро, и Фишер в 1914 году был уже не тот, что в 1911-м. Более того, к моменту начала войны они проработали бы с отцом уже три года, что позволило бы значительно укрепить их совместное сотрудничество».[217] Однако на самом деле ситуация была не столь однозначна. После продолжительных и, по всей видимости, мучительных размышлений Черчилль все-таки сделал (хоть и в завуалированной форме) Фишеру предложение вернуться. На второй день после расставания в Лондоне он написал ему: «Должен вам сказать, что я очень ценю вашу доброжелательность, с которой вы откликнулись на мою просьбу и так быстро согласились приехать ко мне. Я очень тщательно размышлял над идеей предложить вам место в моей администрации. Я надеюсь, что смогу преуспеть в этом».[218]

Но Фишер отклонил предложение, объяснив это тем, что «устал от этих чертовых дураков, с которыми столько имел дел, устал от этих чертовых лгунов, которые столько злословили на мой счет».[219] В чем бы ни состояла истинная причина, но в начале ноября 1911 года Черчилль без особого энтузиазма сообщил премьер-министру, что лорд Фишер не вой дет в новый Совет Адмиралтейства: «С большой неохотой, но я отказался от мысли о его возвращении».[220]

Между «болтунами» вновь возобновилась активная переписка. «Для человека, который столько лет занимал столь высокие посты в государственном управлении и был посвящен в решение наиважнейших и секретных вопросов, лорд Фишер был просто на удивление многословен и безрассудно опрометчив в своей корреспонденции, – считал Черчилль. – Когда я собрал все письма, которые получил от адмирала, написанные им собственной рукой, получилось свыше трехсот страниц текста, отпечатанного мелким шрифтом. По большей части в них снова и снова повторяются принципиально важные концепции и доктрины, с которыми была связана его деятельность. Хотя довольно легко обнаружить в его переписке различные несоответствия и очевидные противоречия, главные мысли оставались неизменными».

Черчилля удивляла любовь Фишера вставлять в свои письма «уместные, а порой и малоизвестные цитаты», а также характерные для его стиля «броские фразы и образы, сдобренные едкими шутками». «Лорд Фишер бесстрашно придавал бумаге даже такие мысли, которые у других вообще не возникали в голове. Неудивительно, что его строптивые и хлесткие высказывания способствовали появлению множества врагов. Поражает другое, как он умудрился избежать неоднократного собственного самоуничтожения. Оптимизм и жизнерадостность его гения – единственное, что позволяло ему оставаться на плаву».[221]

Черчилль с удовольствием поддерживал эту переписку, которая была для него «источником живого интереса и удовольствия». Даже спустя годы она производила на него положительное впечатление. «Перечитывая письма, я не могу не воздавать должное их автору, его пылкой душе, вулканической энергии, глубокому творческому уму, свирепой нескрываемой ненависти», – скажет Черчилль, когда лорда Фишера уже не будет в живых.[222]

Все эти оценки, да и поведение самого Черчилля, недвусмысленно говорят о том, что личность адмирала импонировала ему. «Вы великий человек», – однажды скажет он ему с нескрываемым пафосом.[223] Приблизив Фишера к себе, Черчилль фактически превратил его в «некоронованного первого морского лорда», как удачно выразился известный историк военно-морского флота профессор Артур Мардер.[224] Фишер стоял за многими кадровыми назначениями в министерстве. «Фаворитизм – главный секрет эффективного управления», – неоднократно повторял он и старался расставлять на ключевые места преданных ему людей. «Между прочим, я играл первую скрипку, – хвастался он лорду Эшеру в начале 1912 года. – К счастью, Уинстон очень восприимчив. Шестнадцать адмиралов отправлены на металлолом, а я популярен более чем когда-либо!».[225]

Как мы увидим дальше, Черчилль не всегда следовал советам «первой скрипки». «Уинстон обладал слишком независимым умом, чтобы быть безропотным орудием в чьих бы то ни было руках, – справедливо замечает Норман Роуз. – Он принимал советы Фишера, ибо считал их верными. Ему столько предстояло сделать, и он так верил в свою способность осуществить задуманное!».[226]

И все-таки, каким образом Фишер смог играть столь важную роль в управлении Адмиралтейством, оставаясь при этом в тени такой личности, как Черчилль, который вполне заслуженно вошел в историю как сильный, властный и уверенный в себе руководитель? Для ответа на этот вопрос уместно вспомнить великого древнегреческого поэта Гомера. Отправляясь в Трою, Одиссей поручил любимого сына Телемаха заботам своего старого друга Ментора. Образ Ментора часто принимала Афина Паллада, символизируя тем самым глубину этого персонажа, который стал олицетворением мудрого наставника. Сын Черчилля Рандольф указывает, что «в военно-морских вопросах лорд Фишер был ментором» для его отца.[227]

Современные исследователи теории лидерства придают большое значение присутствию рядом с начинающим руководителем опытного наставника. «Для молодого человека, который вот-вот примет бразды правления, открывающийся мир – загадочное и даже страшноватое место, – отмечает Уоррен Беннис. – Одним из отличительных признаков будущего лидера является умение распознавать, „обольщать“ и удерживать около себя наставников, которые изменят его жизнь».[228]

Разумеется, Черчилль был мало похож на начинающего руководителя, который только вступил в горный поток управления коллективом. Однако упоминаемая выше специфика военно-морской тематики вынуждала его обращаться за помощью к профессионалу, опытному наставнику, который мог бы провести его по закоулкам новой должности, позволив избежать встречи с мелями и рифами. При этом о поиске такого наставника, подчеркивает У. Беннис, необходимо позаботиться еще до того, как назначат на руководящую должность, и «чем раньше он появится, тем лучше».[229]

В этой связи отношения с Фишером, которые начались за четыре года до прихода Черчилля в морское министерство, очень показательны. Также показательно и то, что, общаясь со своим ментором, первый лорд прекрасно отдавал себе отчет, что имеет дело с человеком, а не персонажем древнегреческого мифа. Имея множество положительных черт, лорд Фишер был чрезвычайно сложной и противоречивой личностью, темная сторона которой была не менее сильна, вызывающа и влиятельна, чем светлая.

«Фишер всегда был как будто чужероден военно-морским силам, – анализировал Черчилль личность флотоводца. – Он никогда не считался одним из членов „братства“, существование которого восходит к традициям, заложенным Нельсоном. Резкий, капризный, мстительный… часто пользующийся методами, которые типичный английский школьник с детства приучен не любить и избегать, Фишер всегда считался темным ангелом военно-морской службы».[230]

«Беспощадный, безжалостный, бессовестный» – по словам нашего героя, такие эпитеты ассоциировались с именем лорда Фишера.[231] Адмирал не терпел пререканий и споров. «Если я столкнусь с возражением моего подчиненного, его жена станет вдовой, дети – сиротами, а дом – навозной кучей», – размахивая кулаками, кричал он.[232] Фишер всегда правил жесткой рукой, неуклонно претворяя в жизнь свои идеи. Его девизом стало «Никогда не пускайся в объяснения», а коллективное принятие решений Советом Адмиралтейства при нем было сведено к недопустимому минимуму.

Многие решения, требующие согласования и обсуждения с другими морскими лордами и экспертами, принимались им единолично, без лишних колебаний и рефлексии. «Сглаживание противоречий было не его методом, он правил жестко и безжалостно, – вспоминает сэр Эрнл Чэтфилд, также занимавший пост первого морского лорда, но уже в 1930-х годах. – Лорд Фишер очень гордился своей политикой и хвастался своим презрением к оппозиции».[233]

Многие друзья адмирала указывали ему на опасность и неправильность подобного поведения, но он оставался при своем. «В такой стране, как наша, где правит дискуссия, великого человека никогда не вешают. Он вешается сам, – предупреждал благоразумный лорд Эшер. – Прошу вас быть Макиавелли и играть на деликатном инструменте общественного мнения пальцами, а не ногами. Во время войны это проходит, поскольку во время войны нужен Человек. В мирное время за спиной Человека нужна партия. Ни один англичанин не должен стать „врагом“ сэра Джона Фишера. Каждый англичанин должен быть его лейтенантом. А это уже будет зависеть от самого первого морского лорда».[234]

«Я буду награждать людей пинками, если они станут пинать меня», – прозвучал дерзкий ответ адмирала.[235]

Борьба превратилась в идефикс флотоводца. Критику и протесты оппонентов, а последних у него было предостаточно, он воспринимал как должное и отвечал с необузданной страстью. «Нельсон был борцом, а не администратором и заклинателем змей», – подстегивал он самого себя и продолжал отбиваться с возрастающей яростью и самозабвением.[236] Хорошее знание предмета, высокий профессионализм и искренность убеждений позволяли ему легко добиваться своего: вербовать последователей, спорить с несогласными, убеждать власть имущих. По словам секретаря Комитета имперской обороны и будущего секретаря кабинета Мориса Хэнки, лорд Фишер и Дэвид Битти, о котором мы поговорим ниже, были единственными первыми морскими лордами, кто «позволял себе на равных разговаривать с самыми высокопоставленными членами кабинета министров и отстаивать перед ними свои убеждения».[237]

Результатом необыкновенной уверенности лорда Фишера было и то, что он подавлял тех, кто его окружал. Подчиненные адмирала вместо инициативных помощников, способных самостоятельно принимать необходимые решения, превращались в безвольных исполнителей его идей. «Сэр Джон Фишер привлек к разработке деталей своих так называемых реформ некоторое число офицеров, подбирая таких людей, которые были способны лишь расставлять точечки над „i“ и перекладинки над „t“ в его приказах», – глумился вице-адмирал Кеннет Дьюар.[238]

В этом отношении показательна точка зрения капитана 1-го ранга Джорджа Кинг-Холла, способного офицера, которого адмирал назначил в 1900 году своим начальником штаба. «Фишер – тяжелый человек, если иметь с ним дело, – писал Кинг-Холл в своем дневнике. – Боюсь, он переменчив. Его взгляды на мои обязанности сильно изменились. Его трудно убедить в чем-либо. Однако мне часто приходится это делать. Мне очень жаль, что командующий ни в малейшей степени мне не доверяет».[239]

Расставив на флоте верных людей, Фишер взял за правило нарушать принципы административного управления (например, принцип единоначалия), часто обращаясь к подчиненным напрямую, минуя их непосредственных начальников. Подобное поведение лишь множило недовольство и способствовало дезинтеграции.

Анализируя поведение Фишера, невольно возвращаешься к вопросу о роли личностных качеств, занимающих большое место в теории лидерства. Во многих источниках указывается на важность наличия у лидера таких качеств, как уверенность, решительность, смелость. Случай с Фишером заставляет по-новому взглянуть на личностные качества руководителей. «Эффективный менеджмент требует уверенности, а как насчет избытка уверенности? – спрашивает Генри Минцберг. – Это еще хуже. Даже в разумной уверенности есть одна проблема: она может оказаться избыточной и сделать руководителя высокомерным. Любой руководитель рискует перестать слушать, замкнуться в себе и считать себя героем. Грань между уверенностью и высокомерием не только тонка, но и размыта. Руководитель может перейти ее, даже не заметив этого. А начав „катиться по наклонной плоскости“, остановиться трудно, пока не скатишься до самого конца».[240]

Искусство управления

«Эффективный менеджмент требует уверенности, а как насчет избытка уверенности? Это еще хуже. Любой руководитель рискует перестать слушать, замкнуться в себе и считать себя героем. Грань между уверенностью и высокомерием не только тонка, но и размыта».

Профессор Генри Минцберг

Одним из следствий лидерского почерка Фишера стала его кадровая политика со ставкой на упоминаемый выше фаворитизм. Он окружал себя лишь теми офицерами, кому мог полностью доверять, кто был бы последователем, проповедником и реализатором его инновационных идей. В принципе, в этом нет ничего плохого, если бы не потеря чувства меры, что в итоге привело к разделению Королевского флота. «Необузданный характер и отсутствие такта у лорда Фишера привели к взаимным злобным обвинениям и враждебности, которые потрясали военный флот, нанося огромный вред его работе, – отмечает адмирал Э. Чэтфилд. – Было много таких, кто ненавидел его, и он ненавидел их. Он оставил без жалостный след, создал врагов, разделивших военный флот на два лагеря так глубоко, насколько вообще возможно разделить королевскую службу».[241]

Аналогичные мнения о разделении флота можно найти в мемуарах и воспоминаниях многих современников адмирала. Безусловно, они носят ретроспективный характер. Но есть много и других оценок, которые давались непосредственно в период правления своенравного флотоводца. «Лорд Фишер действительно великий человек, и почти все его проекты оказались полезными для флота, – писал адмирал Луи Баттенберг Джорджу Кинг-Холлу в феврале 1909 года. – Но он же начал практику разделения флота на группировки. Всякий, кто каким-либо образом противостоял Дж. Ф., пошел вниз».[242]

Также на раскол сильно повлияли отношения первого морского лорда с другими видными флотоводцами эпохи. И в первую очередь с адмиралом флота Чарльзом Бересфордом, главным антагонистом и противником «Джеки» Фишера, занимавшим в период с 1905 по 1907 год пост главнокомандующего Средиземноморским флотом, а с 1907 по 1909-й – главнокомандующего флотом Канала (Ла-Манша). На критику «Чарли Би» Фишер с раздражением отвечал: «Этот вульгарный, хвастливый осел Бересфорд написал самую большую гадость, какую я только читал в своей жизни. Суть ее в том, что лорды Адмиралтейства – круглые идиоты, а Бересфорд – единственный человек, который что-то знает».[243]

Конфликт между двумя адмиралами не ограничивался стенами Военно-морского министерства. Их противостояние широко обсуждалось в прессе и парламенте, а на флоте действительно отчетливо обозначились две враждебные группировки. На фоне стремительного технического перевооружения британское Адмиралтейство содрогалось, по меткому выражению Д. В. Лихарева, от «чернильных залпов»,[244] что крайне негативно сказывалось на проводимых реформах.

С позиций конфликтологии взаимоотношения Бересфорда и Фишера представляют интересную тему для исследования. Современные ученые придерживаются сбалансированного взгляда в отношении этой неизбежной составляющей управленческого процесса. В частности, отмечается, что конфликты обладают не только негативными, но и позитивными последствиями. Например, позиционные конфликты, которые возникают в результате межцелевого напряжения, когда противоречия между различными подцелями облегчают достижение главной цели. Распространенной формой позиционных конфликтов является создание конкурентной атмосферы между различными структурными подразделениями.[245]

Появление разногласий и споров порой необходимо. Это – как струя свежего воздуха в затхлом помещении приевшегося всем согласия. Именно эта положительная сторона конфликтных ситуаций привлекла внимание Черчилля, когда он изучал правление первого британского премьер-министра Роберта Уолпола (1676–1745), занимавшего этот ответственный пост свыше двадцати лет (дольше всех в истории Великобритании).

Позже, уже дважды побывав хозяином дома на Даунинг-стрит, Черчилль напишет о падении выдающегося государственного деятеля: «В конце концов, оппозиция разглядела, на чем держится господство Уолпола: он всячески избегал любых противоречий, которые могли бы всколыхнуть Англию. Доминирование Уолпола в узком кругу палаты общин и королевского двора раздражало многих и не вдохновляло никого. Стране надоело; она отвергла убожество мирного благополучия. Национальное богатство умножалось, торговля росла как на дрожжах, но нация все равно была недовольна. Чего-то не хватало. Все живое и предприимчивое в английском характере задыхалось при этом вялом правительстве, и целые сессии палаты общин иногда проходили без каких-либо разногласий».[246]

Искусство управления

Появление разногласий и споров порой необходимо. Это – как струя свежего воздуха в затхлом помещении приевшегося всем согласия.

По большой же части конфликты продолжают оставаться «одним из самых неприятных моментов в работе руководителя». Управленцам приходится балансировать на тонкой грани, чтобы, с одной стороны, поощрять дух соперничества между различными подразделениями или отдельными лицами, а с другой – не допустить, чтобы конфликт с положительным потенциалом переродился и привел к деструктивным последствиям. Когда же это все-таки происходит, как, например, в случае с двумя адмиралами, руководитель попадает между молотом и наковальней, и от него требуется уже принятие жестких решений, которые неизбежно приведут к уязвленному самолюбию и испорченным отношениям.[247]

Все это будет иметь место в случае с Джоном Фишером, который оставил Англии не только дредноуты и подводные лодки. Результатом его правления также стали длинные списки способных офицеров, не пришедшихся ко двору; в годы его правления бурно цвели интриги и шпионаж, слежка друг за другом, взаимное недоверие моряков и офицеров.

Однако делать из несомненно выдающейся личности монстра также неправильно. Фишер был сложным и неуживчивым человеком, всегда стремившимся любыми средствами добиваться своего. Но при этом он не был чужд благородству и состраданию. Современники вспоминают, что он всегда отвечал добром на добро. Он любил детей, которые платили ему взаимностью. Сильным в лорде Фишере было и религиозное начало. Работая в Адмиралтействе, он каждый день посещал утреннюю службу либо в Вестминстерском аббатстве, либо в соборе Святого Павла. Он верил в Провидение и Страшный Суд. Он прекрасно знал Священное Писание и любил цитировать его, что часто демонстрировал в своей корреспонденции.

Фишер был неординарной личностью, достижения которого сравнимы с его провалами, а число последователей – с недоброжелателями. Его уход с поста первого морского лорда в 1910 году был своевременен. Продолжать его реформы и восстанавливать дух единства, который, как справедливо заметил профессор Артур Мардер, был «самой важной и отличительной особенностью британского флота»,[248] пришлось другим руководителям, и в первую очередь Черчиллю.

Черчилль, безусловно, знал о том, что происходило в Адмиралтействе в период правления Фишера и какие негативные последствия принесла его кадровая политика. «За спиной лорда Фишера, за его профессиональным талантом по пятам мчались кровавые собаки, вынюхивающие все вокруг и то тут, то там кусавшие встречного и поперечного», – описывал он результаты фаворитизма и разделения нельсоновского «братства» на конфликтующие между собой группировки.[249]

Не вызывало у Черчилля поддержки и противостояние Фишера с Бересфордом, которое послужило причиной раскола между флотом и Адмиралтейством. «Прискорбный раскол коснулся каждой эскадры, каждого корабля, – констатировал он. – Все разделились на людей Фишера и людей Бересфорда. Все, что предлагал первый морской лорд, главнокомандующий флотом оспаривал, а несшие службу капитаны и лейтенанты вынуждены были выбирать то одну, то другую сторону. Причем ни одна из сторон не обладала достаточной силой, чтобы сокрушить другую. У Адмиралтейства были свои покровители на флоте, у флота – свои друзья в Адмиралтействе, и оба лагеря были хорошо осведомлены о планах другой стороны».[250]

Учитывая сложившуюся ситуацию, Черчилль прекрасно понимал, что, обращаясь к Фишеру за консультацией, он рискует превратиться в орудие старого адмирала против бывших врагов. А таких, как мы уже видели, было предостаточно. Быть пешкой в чужой игре первый лорд не хотел. Кроме того, произошедшее на флоте разделение он считал крайне нежелательным для продолжения реформ. Обсуждая с Фишером ту или иную кандидатуру, Черчилль взял за правило рассматривать характеристики, которые давал адмирал, с «большой скидкой на имевшую место вражду».[251] Также он старался руководствоваться следующим принципом: «Категорически настаивать на прекращении вендетты».[252]

Помимо подбора кадров, Черчилля волновал и другой вопрос: «Можно ли добиться результатов, которых добился Фишер своими реформами, не прибегая к его методам»?.[253] Вывод был однозначный – можно. Для этого, считал первый лорд, необходима сплоченная команда. Когда речь идет о реформах, один в поле не воин – рядом нужно иметь верных людей, на которых при необходимости можно опереться и с которыми в случае борьбы легко сомкнуть ряды.

Сегодня теоретики организационных изменений рассматривают вопрос создания команды, как один из основных факторов достижения успеха. «Только системная работа над изменениями может быть успешной, – отмечают К. Фрайлингер и И. Фишер. – Поэтому мы настоятельно советуем предусмотреть создание команды».[254]

Важность команды напрямую связана с созданием критической массы в административном аппарате, которая сможет преодолеть неизбежное сопротивление. «Коренная организационная перестройка часто инициируется единицами, – указывает в этой связи профессор Джон П. Коттер. – В случае успеха проводимых преобразований команда реформаторов со временем увеличивается. Но если уже на ранних этапах перемен эти инициативы не привлекают достаточного числа сторонников, цели преобразования, скорее всего, не будут достигнуты». По мнению ученого, временный успех, когда усилия, направленные на организационные изменения не поддерживаются мощной командой реформаторов, возможен. «Но рано или поздно даст о себе знать сопротивление нововведениям, и тогда процесс изменений остановится».[255]

Управление изменениями

«Коренная организационная перестройка часто инициируется единицами. В случае успеха проводимых преобразований команда реформаторов со временем увеличивается. Но если уже на ранних этапах перемен эти инициативы не привлекают достаточного числа сторонников, цели преобразования, скорее всего, не будут достигнуты».

Профессор Джон П. Коттер

Подобную картину Черчилль наблюдал на примере титанических усилий адмирала Фишера, который, будучи не в состоянии в одиночку справиться с сопротивлением большинства, переходил на грубость. Хоть он и смог осуществить модернизацию, но принес в жертву единство флота и потерял поддержку многих моряков. «По моему глубокому убеждению, – считал Черчилль, – лорд Фишер обезумел от тех сложностей и препятствий, с которыми ему пришлось столкнуться. Его неистовство и ярость стали результатом бесконечной борьбы за каждый свой шаг».[256]

Команда важна для успешных изменений. Однако одно дело – считать необходимым формирование команды, и совсем другое – действительно сформировать ее. Нельзя не согласиться с профессором Лондонской школы бизнеса Робертом Гоффи, который, признавая трудности решения управленческих задач в одиночку, замечает, что «подобрать настоящую команду в нашем мире всеобщего индивидуализма далеко не просто».[257]

В следующих двух главах мы подробно рассмотрим, какие шаги предпринял британский политик с этой целью и насколько ему удалось достичь намеченного.