Читать книгу Diseño y evaluación de proyectos - Eduardo Contreras - Страница 8

INTRODUCCIÓN

Este capítulo entrega una visión general sobre la disciplina llamada “diseño y evaluación de proyectos”. Se desarrolla un vocabulario común, a través de la presentación y definición de los conceptos básicos. Se revisa qué es un proyecto de inversión y cuáles son las etapas que se siguen desde su concepción hasta su operación. En particular, el capítulo revisa la etapa de preinversión y el rol que desempeñan el diseño y la evaluación de proyectos en esta fase, el procedimiento a seguir, los diferentes tipos de evaluación, quiénes los evalúan y otros temas introductorios.

OBJETIVOS

Al término de este capítulo, el estudiante será capaz de:

• Explicar qué es un proyecto de inversión y sus principales características

• Detallar las etapas que componen un proyecto de inversión

• Exponer sobre el origen de las ideas de proyectos en una organización

• Describir en qué consiste el diseño de un proyecto

• Definir lo que hace la evaluación de proyectos

• Explicar de qué se trata el ciclo del diseño y evaluación de proyectos

• Detallar los diferentes tipos de evaluación de proyectos y los criterios utilizados

¿QUÉ ES UN PROYECTO DE INVERSIÓN?

Existen distintas nociones acerca de lo que se puede entender por un proyecto. Un ingeniero lo puede asociar a obras civiles, y probablemente a su diseño, para un arquitecto puede ser una maqueta, para un gestor cultural puede ser el libreto de una obra de teatro. Por ello, es necesario contar con una definición general de lo que entenderemos por un proyecto, para posteriormente discutir sobre su diseño y evaluación.

En este libro nos enfocaremos en un tipo específico de proyectos, aquellos llamados proyectos de inversión. Proponemos entender un proyecto de este tipo como una idea de cambio en la asignación o empleo actual de los recursos escasos, ya sean materiales, monetarios o humanos. La organización o persona dueña de esos recursos busca alcanzar un objetivo con el proyecto, lo que genera beneficios y costos futuros, tanto cualitativos como cuantitativos, al dueño del proyecto y a terceras partes afectadas por el mismo. De aquí en adelante, utilizaremos el término “proyecto” sin apellido, pero nos estaremos refiriendo a un proyecto de inversión que cumple con la definición anterior.

Bajo esta amplia definición, podemos considerar como proyectos de inversión a diferentes decisiones que cambian la asignación de recursos, las que van más allá de la tradicional noción de inversión entendida como obras civiles, equipos o tecnologías.

Por ejemplo:

 Elegir una carrera universitaria y lugar donde estudiarla. Ejemplo: ingeniería industrial en la Universidad de Chile

 Crear una organización sin fines de lucro. Ejemplo: Un Techo para mi País

 Construir un proyecto eléctrico. Ejemplo: central hidroeléctrica de Itaipú en la frontera de Brasil y Paraguay

 Lanzar un nuevo producto. Ejemplo: Movistar lanza el iPhone en América Latina

 Plantar un terreno agrícola. Ejemplo: cultivo de café en un terreno en Colombia

 Construir un gaseoducto. Ejemplo: gaseoducto entre Chile y Argentina

Un proyecto de inversión tiene varias dimensiones que lo caracterizan y diferencian. A continuación revisaremos las componentes más importantes.

DUEÑOS Y AFECTADOS

En todo momento se debe considerar a quién le estamos evaluando el proyecto. Esto significa quién o quiénes son los agentes relevantes a los cuales se les estimarán los beneficios y costos que les genera el proyecto. Un mismo proyecto puede ser conveniente para algunos agentes y no serlo para otros. Esto se debe a que los beneficios y costos generados por el proyecto y percibidos por cada agente son usualmente diferentes.

El dueño del proyecto es el agente que dispone los recursos necesarios para su implementación. El dueño de un proyecto puede ser una persona o una organización. En algunos casos, un proyecto puede tener varios dueños, pues hay un grupo de personas o instituciones que aportan los recursos para su realización.

Los afectados de un proyecto son las partes que reciben beneficios y costos a partir del proyecto, pero que no aportan recursos para su realización, es decir, no son dueños de éste.

Por ejemplo, un proyecto de construir una central hidroeléctrica en un río caudaloso produce beneficios y costos diferentes a los siguientes agentes económicos: la empresa eléctrica que lo quiere ejecutar, los socios de la empresa eléctrica, los bancos que financian parcialmente el proyecto, los consumidores de electricidad, las comunidades que viven en o cerca del lugar en que se intervendrá el río y su ribera, los visitantes de la zona, las empresas de turismo que operan el lugar, el Estado (recaudación de impuestos), el gobierno (efectos políticos), los ciudadanos, las organizaciones no gubernamentales con interés en el medioambiente, etc. Para algunos agentes el proyecto puede ser conveniente, en tanto que para otros no.

Además, la definición para quién se evalúa el proyecto, permite identificar los recursos específicos que el agente económico considerado deberá comprometer, simultáneamente esto define el costo de oportunidad de esos recursos, ya que su uso alternativo depende de quién sea el dueño de éstos.

EJEMPLO DEL MUNDO REAL 1.1: GASEODUCTO CHILE - ARGENTINA

Un ejemplo real de proyecto es un gasoducto construido en la década de los noventa que transporta gas natural desde Argentina a Chile. El cambio en la asignación de recursos implicó invertir en tuberías, centrales de abastecimiento y distribución, obras civiles, maquinaria, petróleo, mano de obra, etc.

Los beneficios y costos futuros para el dueño del proyecto incluían los ingresos por la venta de gas natural en Chile, los costos de la compra del gas en Argentina, el mantenimiento

del gasoducto, los costos de almacenamiento y distribución, mano de obra, etc. El dueño del proyecto, la empresa privada GasAndes, tenía como objetivo generar utilidades, por lo que optimizó el proyecto para maximizarlas, y decidió realizarlo sólo si se preveían utilidades positivas.

El proyecto, además, afectó positiva y negativamente a terceros. Los consumidores chilenos de gas se vieron beneficiados con la disponibilidad de un combustible más limpio y a menor precio que el gas licuado o la electricidad generada con carbón. Los distribuidores de gas licuado en cilindros vieron perjudicados sus niveles de venta y sus precios, los habitantes cercanos al trazado del gasoducto podrían haber sido afectados negativamente por fugas que causen contaminación o riesgos de explosiones, zonas naturales podrían haber perdido atractivo, etc. Adicionalmente, el Estado chileno recaudó impuestos por mayores ventas de gas natural, pero vio reducida la recaudación de impuestos en otros combustibles, ahorró en gastos de salud pública al tratar menos enfermedades respiratorias, etc.

Adicionalmente, este ejemplo real sirve para ilustrar una característica importante de muchos proyectos de inversión: el riesgo. Este proyecto requirió una inversión de más de 300 millones de dólares, inició sus operaciones en 1997 y permitió transportar grandes volúmenes de gas natural desde Argentina a Chile para consumo residencial e industrial. La vida útil de las inversiones principales de este proyecto es de varias décadas. Por lo que cuando se estimaron los beneficios de este proyecto, tanto para su dueño como para terceros, se consideraron muchos años de operación, los que en su conjunto compensaban la gran inversión inicial y permitían obtener utilidades positivas a su dueño. Sin embargo y por diversos motivos, la ejecución y explotación de un proyecto está sujeta al riesgo que la realidad no se ajuste a las estimaciones que se utilizaron para decidir si realizar o no el proyecto. En este caso, el factor más importante fue la disminución de la oferta exportable de gas natural argentino, lo que redujo y eventualmente eliminó los ingresos por ventas. Volveremos a este punto en los capítulos de Evaluación de Proyectos bajo Incertidumbre (10 y 11), en el que presentaremos metodologías para modelar y considerar el riesgo en un proyecto de inversión.

PROCESO

La idea de un proyecto de inversión generalmente está relacionada con la creación o modificación de un proceso productivo que genera un conjunto particular de productos o servicios. Este sistema o proceso productivo transforma insumos a través de una serie de pasos que utilizan diversos recursos y tecnologías. Esto lo podemos visualizar en la figura 1.1, en la cual las entradas son los insumos y recursos asignados y las salidas son los productos y servicios generados.

Estas ideas de cambio de asignación de los recursos, o proyectos de inversión, tienen su origen en la detección de una oportunidad que potencialmente puede contribuir a alcanzar el objetivo de la organización o persona que desea realizar el proyecto. En el próximo capítulo abordaremos específicamente las herramientas utilizadas para generar ideas de proyectos.

Además, podemos ver que los cambios en la asignación de recursos, es decir, las entradas, también pueden ser por sí mismas un proyecto (susceptible de ser diseñado y evaluado), por lo que no necesariamente se debe afectar la salida del proceso productivo (tipo, cantidad o calidad de bienes y servicios).

Un ejemplo de lo anterior puede ser un proyecto de implementación de una nueva tecnología de producción, que requiera de cambios en los recursos e insumos utilizados, pero que no necesariamente afectará los productos y servicios generados. Un taller de confección que produce prendas de vestir puede cambiar su tecnología de producción en lotes con máquinas de coser individuales y operarios, por un proceso en línea de producción totalmente automatizado.

Figura 1.1: Proyecto de inversión como un proceso productivo de bienes

RECURSOS

Todo proyecto requiere un cambio en la asignación actual de los recursos disponibles por parte del dueño del proyecto. Utilizaremos una definición amplia para recursos. Éstos serán todos aquellos activos físicos e intangibles (insumos, equipos, propiedades, muebles, información, marcas, conocimiento, etc.), humanos (ejecutivos, operarios, administrativos, vendedores, etc.), financieros (capital propio, ahorros, capacidad de deuda, etc.), etc. que sean asignados para la realización del proyecto.

Estos recursos, al ser cambiada su asignación, dejarán de entregar los beneficios que aportan en la actividad en que estaban, lo que determina la valoración de su costo de oportunidad, y comenzarán a entregar otros beneficios en su nueva asignación. Desde luego, la idea de cambio en la asignación de recursos, o proyecto de inversión, será conveniente para el dueño del proyecto cuando los nuevos beneficios superen el costo de oportunidad de los recursos utilizados.

DECISIÓN

La generación de un proyecto está relacionada con la identificación de una oportunidad que potencialmente puede asignar mejor los recursos disponibles dado un objetivo del dueño del proyecto. Esta idea de cambio implica tomar una decisión, lo que significa elegir una entre al menos dos alternativas para realizar o no ese cambio en el uso de los recursos. Puesto que analizaremos una decisión, la figura 1.2 nos ayudará a modelar conceptualmente un proceso de toma de decisiones.

Figura 1.2: Proceso de toma de decisiones

Este modelo, desde un punto de vista filosófico, encaja más bien en la tradición racionalista-cartesiana, hoy en día algo cuestionada por una serie de enfoques, entre otros los relacionados con la inteligencia emocional y el desarrollo de habilidades directivas, que enfatizan como la toma de decisiones tiene en la mayoría de los casos que ver con reacciones semi-reflejas del sistema nervioso, basadas en sus experiencias previas que condicionan respuestas más o menos automáticas y rápidas. Esto efectivamente es así para muchas de las decisiones diarias de un directivo, por ejemplo decidir si recibir o no a un potencial proveedor que solicita una reunión. Así como también de las personas en general, por ejemplo decidir si ir hoy o mañana a la peluquería.

Sin embargo, un modelo tan racional como el anterior, sigue siendo válido para decisiones que involucren cambios en volúmenes significativos de recursos, como por ejemplo comprar un automóvil, caso en el cual el potencial comprador efectivamente analiza alternativas, establece ciertos criterios (tales como precio, color, comodidad, etc.) y prioriza y evalúa las alternativas consideradas. Desde luego, este también es el caso de las decisiones de inversión en las organizaciones, las que se enmarcan bien dentro de un modelo tradicional de toma de decisiones.

La evaluación del proyecto busca verificar o rechazar la hipótesis de que el proyecto puede ser una mejor asignación de recursos antes de la materialización del mismo. Esto ayuda a evitar el riesgo innecesario de realizar proyectos que no cumplen el objetivo de su dueño, pero que por no ser evaluados se realizan de igual forma al no considerar toda la información disponible o que se pueda conseguir. O exactamente lo contrario, que se dejen de hacer proyectos que sí cumplirían el objetivo de su dueño si fuesen ejecutados, pero que son desechados sin una evaluación adecuada.

ALTERNATIVAS

Como se ve en el modelo recién presentado en la figura 1.2, un paso fundamental en cualquier tipo de decisión es determinar cuáles son las alternativas entre las que se puede elegir. Las alternativas son diferentes asignaciones de recursos que se pueden implementar para alcanzar el objetivo del dueño del proyecto.

Siempre se deben identificar todas las alternativas posibles (que se puedan implementar en el futuro) y relevantes (que no son a priori inferiores a todas las otras alternativas). Ya que es indeseable encontrar otras alternativas más convenientes cuando ya existe un compromiso irreversible con la alternativa que se ha elegido previamente. Cuando la alternativa es una sola, en realidad no hay ninguna decisión que tomar y, por lo tanto, no se requiere ningún análisis ni evaluación sobre qué hacer.

Además, mientras más importante es la decisión para quien la toma, mayor es el grado de formalidad del análisis y menor el de intuición, ya que las consecuencias de una decisión acertada o errónea no son despreciables. Para esas decisiones importantes es necesario contar con un procedimiento formal y estructurado para tomarlas, de manera tal que se tomen las mejores decisiones basadas en argumentos claros y que pueden ser sometidos a revisión.

OBJETIVO

El grado en que una decisión es mejor o peor que otra depende del objetivo que persiga el agente para el cual realizaremos la evaluación, es decir el dueño o un grupo particular de afectados. Como mencionamos en el ejemplo del mundo real 1.1, tradicionalmente se considera que el objetivo de largo plazo de los dueños de una empresa privada es la obtención y maximización de utilidades económicas positivas. En tanto que para proyectos sin fines de lucro, como en el caso de Un Techo para mi País, el objetivo de sus dueños puede ser otorgarle una vivienda digna a la máxima cantidad de familias que no la tienen. La definición del objetivo es fundamental, ya que nos indica cómo debemos medir el desempeño del proyecto y si este es conveniente o no.

La eficiencia económica es una condición relevante para ambos casos, pues tanto la empresa privada como la organización sin fines de lucro tienen que captar y utilizar sus recursos financieros, materiales y humanos en la forma más eficiente posible para poder alcanzar su objetivo.

Este libro está enfocado en la evaluación privada de proyectos, es decir en determinar la conveniencia o no de la realización de un proyecto de inversión para sus dueños, usualmente empresas privadas, que tienen por objetivo obtener la máxima utilidad positiva posible.

FUTURO INCIERTO

El proyecto de inversión, es decir el cambio en la asignación de recursos, se materializará habitualmente a contar del presente hasta un momento del tiempo en el futuro y, por lo tanto, los beneficios y costos que generará el proyecto tienen un grado de incertidumbre, por lo que las estimaciones que se realizan para la evaluación de un proyecto son en realidad valores esperados, en vez de conocidos con certeza absoluta. En el mejor de los casos, estos beneficios y costos se pueden expresar como una distribución de probabilidad entre un conjunto de valores posibles. Este aspecto de la evaluación de proyectos se explora en detalle en los capítulos de Evaluación de Proyectos bajo Incertidumbre.

Esto nos lleva a que en el diseño y evaluación de proyectos es necesario realizar estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro. Desde luego, el resultado de la evaluación y qué tan bien se ajusten las estimaciones a la realidad, dependerá de la calidad de las mismas y del nivel de variabilidad de los valores inciertos. No obstante, esto no resta importancia al rol de la evaluación, ya que a pesar de las posibles desviaciones que ocurran entre lo proyectado y lo que realmente ocurra, es más probable tomar una mejor decisión evaluando el proyecto con la mejor información disponible en ese momento que sin considerar ningún antecedente.

ETAPAS DE UN PROYECTO

Un proyecto de inversión pasa a través de diferentes etapas que lo van transformando, desde una simple idea hasta su operación; estas etapas se muestran en la figura 1.3.

Figura 1.3: Etapas de un proyecto de inversión

PREINVERSIÓN

En la etapa de preinversión se define la idea, se prepara y se evalúa el proyecto, de manera de obtener el máximo cumplimiento posible del objetivo (maximizar utilidades, beneficiar a un grupo de riesgo, etc.) a lo largo de su vida útil. En esta etapa se generan alternativas de ejecución, se realizan estudios y se toman decisiones comerciales, técnicas, económicas, financieras, legales y administrativas. Estos estudios y decisiones permiten verificar la factibilidad de realización del proyecto, reducir la incertidumbre sobre sus resultados, estimar los beneficios y costos futuros de las alternativas generadas y la conveniencia de su realización. Si se encuentra una o más alternativas factibles y convenientes para el cumplimiento del objetivo, es necesario jerarquizarlas de acuerdo a su grado de cumplimiento y seleccionar la mejor. El foco de este libro está en las metodologías usadas para tomar las decisiones de esta etapa de un proyecto de inversión.

INVERSIÓN

En la etapa de inversión se planifica y se materializa la alternativa elegida en la fase anterior. Normalmente significará implementar físicamente la inversión requerida por el proyecto. Por ejemplo, obtención de permisos y financiamiento, construcción de edificios, adquisición e instalación de equipos, marcha blanca y puesta a punto, etc. En esta etapa es vital la coordinación de las diferentes actividades necesarias para poder implementar el proyecto en la forma y tiempos planificados. Esa coordinación es el campo de la disciplina llamada administración o gestión de proyectos. Este libro cubre tangencialmente esta etapa en el capítulo final, Ejecución del Proyecto, el cual se orienta a la planificación, más que a la gestión, de la implementación del proyecto.

OPERACIÓN

Una vez implementado el proyecto, en la etapa de operación éste se pone en marcha y se incurre en beneficios y costos durante su vida útil. Estos beneficios y costos reales, tanto en la etapa de inversión como en la fase de operación, pueden ser diferentes a los que fueron proyectados en la fase de preinversión, debido a factores no anticipados en ésta. Sin embargo, reiteramos que lo relevante es tomar la mejor decisión sobre realizar o no el proyecto con la información disponible en ese momento. La operación de un proyecto está fuera del ámbito de este libro, y es cubierto por diferentes disciplinas del ámbito de la administración, tales como la gestión comercial, la gestión de operaciones, la gestión financiera, el control de gestión, etc.

Como se observa en la figura 1.3, la preparación y evaluación de proyectos ocurre en la etapa de preinversión, ya que habitualmente se realiza antes de la ejecución o compromiso de los recursos. Esta etapa de preinversión se divide en los siguientes pasos:

Generación del proyecto

Es el origen de la idea de cambio en la asignación de recursos, los objetivos que persigue y su justificación

Diseño del proyecto

En este paso se debe tomar decisiones sobre la forma en que se ejecutará el proyecto, recolectar y proyectar la información necesaria para asegurar la factibilidad de realización del proyecto, estimar cuantitativamente la inversión inicial, los costos e ingresos que obtendrá el proyecto durante su operación. Así como los efectos cualitativos que generará.

Evaluación del proyecto

Finalmente, en este paso se determina la conveniencia de realización del proyecto. Es decir, si es mejor cambiar la asignación y comprometer los recursos necesarios para la implementación de la idea con alguna de las alternativas consideradas o dejarlos en su asignación actual.

En las siguientes tres secciones veremos cada una de estas fases en detalle. El diseño y evaluación de proyectos se ha transformado en una técnica de uso generalizado por parte de los agentes económicos para la toma de decisiones de inversión, es decir, sobre el cambio en la asignación de recursos. Esta técnica puede ser descrita como la búsqueda de antecedentes económicos que permitan juzgar, cuantitativa y cualitativamente, las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa.

GENERACIÓN DEL PROYECTO

Una idea de proyecto es una propuesta de cambio en la asignación de recursos para cumplir el objetivo de la organización o persona que lo ejecutaría. Normalmente el surgimiento de esta idea no es una ocurrencia casual o afortunada, sino que es el resultado de un análisis y diagnóstico sobre posibles formas de dar cumplimiento del objetivo de la organización, sujeto a las capacidades y limitaciones de ésta.

De igual modo, en el caso de un inversionista individual que recién está considerando una idea sin el apoyo de una organización ya establecida, lo que hace es identificar oportunidades de proyectos que le permiten alcanzar de mejor forma su objetivo. Y dada su escasez de recursos (lo mismo ocurre en una organización), debe seguir un procedimiento para evaluar el potencial de esas ideas, para prever y evitar el compromiso de recursos en iniciativas con alta probabilidad de mal desempeño.

En algunas situaciones simples, el reconocimiento de un problema es obvio e inmediato. Por ejemplo, una máquina descompuesta o una capacidad de producción inadecuada se identifican con mucha facilidad. Pero existen numerosas ocasiones en las que encontrar ideas para cumplir el objetivo de la organización no resulta obvio, sino que requiere de un análisis metódico. Una vez que se tiene conciencia del problema u oportunidad que dan origen a la idea del proyecto, pueden considerarse acciones para solucionarlo o aprovecharlo.

La identificación de ideas de proyecto está estrechamente relacionada con el objetivo de la organización o individuo y la estrategia que éstos están siguiendo. El análisis continuo de la estrategia y las alternativas de implementación de éstas permiten identificar posibles fuentes de un mejor cumplimiento del fin de la organización, las cuales pueden ser oportunidades no aprovechadas, o neutralizar amenazas que ponen en riesgo la posición actual. De igual forma, una segunda fuente de proyectos es el crear o fortalecer ventajas que tiene la organización respecto de sus competidores relevantes, o bien corregir las potenciales debilidades en otros aspectos controlables.

Esto nos permite clasificar las ideas de proyecto en tres categorías que se explican a continuación.

PROYECTOS ESTRATÉGICOS

Los proyectos estratégicos son de alta prioridad y su ejecución está directamente relacionada con el objetivo y fin principal de la organización. Por ejemplo, una compañía de telecomunicaciones que desea evaluar la idea de ofrecer a sus clientes el servicio de conexión a Internet de banda ancha.

La generación de ideas, el diseño específico y la evaluación de este tipo de proyectos son complejas y requieren el uso de metodologías desarrolladas especialmente para ese propósito, las que revisaremos en el capítulo 2 de Análisis y Diseño Estratégico.

PROYECTOS TÁCTICOS

Los proyectos tácticos tienen un nivel de importancia medio para la organización, están indirectamente relacionados con el objetivo y fin principal, pues forman parte de una estrategia mayor que el ámbito del proyecto en sí. Por ejemplo, evaluar alternativas para incluir el servicio de banda ancha en el envío mensual de facturas a los clientes de la empresa de comunicaciones.

La generación de ideas de este tipo de proyectos tiene su origen en la preparación regular del plan de inversión de la organización, el cual identifica los proyectos tácticos que son necesarios de considerar para asegurar la ejecución de los proyectos estratégicos de la organización. El diseño y evaluación de este tipo de proyectos es de complejidad media o baja.

PROYECTOS OPERATIVOS

Los proyectos operativos tienen poca relevancia para la alta dirección y están relacionados con el mejoramiento del funcionamiento de una actividad particular a la que pertenece el proyecto y no tiene relación directa con las acciones estratégicas de una organización para lograr sus objetivos. Por ejemplo, evaluar alternativas para proveer aire acondicionado en las oficinas centrales de la empresa de telecomunicaciones.

La generación de ideas de este tipo de proyectos usualmente viene de la ejecución de un presupuesto previamente asignado a un área de la organización para su funcionamiento, la cual es priorizada y decidida por el gestor de esa área y su equipo. El diseño y evaluación de este tipo de proyectos es simple, y muchas veces no se realiza formalmente.

DISEÑO DEL PROYECTO

Como vimos, dentro de la etapa de pre inversión se debe realizar el diseño del proyecto. Este paso es crítico, pues en él se decide en forma específica sobre las diferentes opciones para ejecutar el proyecto, cada una de ellas con diferentes flujos de beneficios y costos a través del tiempo. Para tomar esas decisiones se realizan las siguientes actividades:

 Recolectar la información

 Identificar, diseñar y determinar la factibilidad de las alternativas

 Identificar, medir y valorar los beneficios y costos del proyecto

RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Para determinar la factibilidad y conveniencia de la realización de un proyecto y sus alternativas, es necesario realizar un completo análisis de los factores y decisiones que determinarán sus beneficios y costos.

Este proceso requiere información, la que algunas veces está disponible previamente y sólo debe ser recolectada o adquirida. En tanto que otros antecedentes necesarios para tomar la decisión puede que tengan que ser generados por primera vez. Este último tipo de información es obtenido a partir de pruebas de laboratorio, mediciones de campo, encuestas de investigación de mercado, modelamiento, consultas a expertos, etc.

La obtención de información que debe ser creada o que no está disponible internamente tiene un costo, el que en algunos casos puede ser elevado, por lo que la adquisición de ésta se hace en forma gradual en la medida que el proyecto muestra que es lo suficientemente atractivo como para justificar una mayor exactitud en las estimaciones. Esto da origen al ciclo del diseño y evaluación de proyectos que veremos más adelante en este capítulo.

IDENTIFICAR, DISEÑAR Y DETERMINAR LA FACTIBILIDAD DE LAS ALTERNATIVAS

La identificación de alternativas considera las diferentes opciones que tiene una organización para ejecutar una idea de proyecto. Por ejemplo, en el caso de la empresa de telecomunicaciones que quiere ofrecer un servicio de banda ancha, las opciones pueden incluir las tecnologías disponibles para llegar al cliente, por par de cobre (cable telefónico), por cable coaxial, por telefonía móvil, etc. Otras opciones incluyen qué actividades necesarias para la ejecución del proyecto serán realizadas por la empresa y cuáles serán realizadas por proveedores o distribuidores. En nuestro ejemplo esto puede considerar si fabricar o comprar los módems que estarán en la casa del cliente, si instalar el servicio con personal propio o externo, si vender el producto con una fuerza de venta directa o hacerlo en alianza con un minorista, etc.

IDENTIFICAR, MEDIR Y VALORAR LOS BENEFICIOS Y COSTOS DEL PROYECTO

Una vez identificadas las alternativas a considerar y verificada la factibilidad de cada una de ellas, el siguiente paso es determinar todos los beneficios y costos del proyecto, medir las cantidades físicas de aquellos que son cuantificables y luego valorarlas monetariamente para poder agregarlos en una unidad de cuenta común que homologue la información cuantitativa disponible.

Además, los proyectos tienen consecuencias no cuantificables, que son importantes, pero no siempre pueden ser medidas físicamente o valoradas monetariamente. En ese caso, lo habitual es identificar estas consecuencias para, en etapas posteriores, seleccionar entre las alternativas monetariamente más convenientes la que entrega mayores (menores) beneficios (costos) no cuantificables a juicio de los dueños del proyecto. O bien, entre las alternativas que presentan mayores (menores) beneficios (costos) no cuantificables se elige la que resulta monetariamente más conveniente.

Los beneficios y costos identificados, medidos y valorados son consecuencia directa de las decisiones tomadas en el diseño comercial, operacional, financiero, administrativo, etc. de cada alternativa considerada, ya que en ellos se hacen estimaciones de la cantidad demanda, los precios de venta, la inversión necesaria en recursos del proceso productivo, la cantidad y costo de los insumos, la contratación de personal, el pago de patentes y permisos, la determinación del costo financiero del capital propio o del endeudamiento, etc. Veamos en mayor detalle cada uno de estos diseños por área que es necesario realizar.

DISEÑO COMERCIAL

El diseño comercial consiste en un juicio sobre la factibilidad comercial del proyecto, la toma de decisiones comerciales que determinarán alternativas específicas de ejecución, y la valoración de los beneficios y costos que se generarán en esta área.

La factibilidad comercial consiste en asegurar que existe demanda suficiente, esto es una cantidad suficiente de compradores, por el producto o servicio que pretende ofrecer el proyecto. Esto permite que sea posible que se generen beneficios que puedan cubrir la inversión inicial y los costos de producción, lo que se verifica formalmente en la etapa de evaluación del proyecto.

En el diseño comercial se recolecta y genera información sobre el mercado que tiene una necesidad o deseo que satisfacer, se cuantifica su tamaño, se identifican segmentos de mercado y su disposición a pagar. Se toman decisiones sobre a qué segmento objetivo enfocarse, que propuesta de valor puede ser atractiva para el segmento seleccionado. Esa propuesta de valor se traduce en decisiones de diseño y oferta de un portafolio de productos, un conjunto de precios y condiciones comerciales, una selección de canales de distribución que hacen que el bien esté disponible y una serie de acciones de comunicación, promoción y ventas.

Este conjunto de decisiones comerciales determina los ingresos del proyecto, es decir, las cantidades vendidas de cada producto y sus respectivos precios. Pero también genera costos como los de distribución, los de publicidad, los de venta, etc.

Cabe destacar que el diseño comercial también es necesario de realizar en proyectos de organizaciones sin fines de lucro, pues también se requiere verificar que existe demanda por los productos y servicios, así como también que el proyecto se financie con aportes de instituciones y personas.

DISEÑO OPERACIONAL

El diseño operacional consiste en comprobar que el proyecto es técnicamente factible. En esta parte se toman decisiones sobre el o los procesos productivos a considerar para generar los productos y servicios del proyecto.

En el diseño operacional se recolecta y genera información para identificar y tomar decisiones sobre las diferentes alternativas respecto al tipo de proceso, para organizar la red de actividades que conforman el sistema productivo, las tecnologías posibles, los requerimientos de insumos, la capacidad instalada, la definición de la cadena de suministro, etc.

Estas decisiones técnicas tienen consecuencia directa sobre la componente productiva de la inversión inicial y los costos de producción, incluyendo el costo de la mano de obra productiva.

DISEÑO ADMINISTRATIVO

El diseño administrativo considera una serie de decisiones sobre las actividades de apoyo de un proyecto, aunque no estén directamente relacionadas con la operación de éste.

En esta área se decide sobre cómo el proyecto se integra a una estructura legal y organizacional existente o si se crea una nueva y autónoma. Este tiene consecuencias sobre los requerimientos de personal directivo y administrativo, sus áreas de trabajo y sistemas de apoyo (oficinas, muebles, tecnología, servicios básicos, etc.).

El diseño administrativo considera aspectos normativos y regulatorios, tales como la obtención de permisos comerciales, sanitarios y ambientales, tanto a nivel local como del gobierno central. Incluye además el régimen tributario al que estará sometido el proyecto en términos de la tasa de impuesto a las utilidades que debe pagar, recaudación de impuesto al valor agregado, pago de aranceles, etc.

Por lo tanto, las decisiones administrativas también afectan los beneficios y, particularmente, los costos del proyecto. Los cuales se identifican, miden y valoran en el diseño administrativo.

DISEÑO FINANCIERO

El diseño financiero determina cómo se financiará el proyecto para cubrir la inversión y el capital de trabajo. Entre las decisiones del proyecto en esta área está la definición de la proporción de capital propio y endeudamiento del proyecto. La definición de las fuentes de financiamiento externo de corto y largo plazo que se pueden utilizar, los montos de cada una, la moneda utilizada, la tasa de interés, las condiciones crediticias (garantías, prepago, periodo de gracia, etc.).

Las decisiones financieras también afectan los beneficios y costos del proyecto, pues determinan el monto que deben aportar los dueños del proyecto para ponerlo en marcha, genera beneficios por ahorro en el pago de impuestos, costos por el pago de intereses y el costo de oportunidad del dinero del capital propio.

Estas decisiones en estas diferentes áreas de diseño son revisadas en profundidad en los capítulos de la segunda parte del libro, Diseño de Proyectos. Como se puede deducir, el diseño y evaluación de proyectos es un proceso que requiere de un equipo multidisciplinario que incluye a administradores, ingenieros, economistas, arquitectos, etc. dada la diversidad de temas involucrados en un proyecto estratégico.

EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Una vez que se ha definido la idea del proyecto, identificado el agente económico para el cual haremos la evaluación, clarificado su objetivo, generado alternativas de ejecución, identificado los beneficios y costos cuantificables y no cuantificables de cada opción y valorado en términos monetarios lo que es posible de cuantificar, el paso siguiente es hacer la evaluación del proyecto. La cual consiste en utilizar un procedimiento para agregar la información de beneficios y costos, y recomendar al tomador de la decisión sobre la conveniencia o no de la ejecución del proyecto y la selección de la mejor de las alternativas.

En el caso de una empresa privada, un proyecto de inversión será conveniente si éste permite aumentar y maximizar las utilidades comparadas con lo que se podría obtener utilizando los recursos en inversiones alternativas. La mayoría de las veces, esta recomendación ocurre en la etapa de preinversión, pues permite evitar el comprometer recursos con mayor grado de irreversibilidad en proyectos no convenientes. La evaluación no sólo es útil para los dueños del proyecto que tomarán la decisión sobre su realización, sino que también a quienes lo financian y las autoridades pertinentes.

Las técnicas que permiten realizar y justificar la recomendación sobre la realización del proyecto se revisan en detalle en los capítulos de Flujo de Caja e Indicadores de Evaluación de Proyectos. Por ahora presentaremos algunas consideraciones básicas y conceptuales que se deben tener en cuenta al evaluar proyectos:

USAR BENEFICIOS Y COSTOS INCREMENTALES

Si existen costos o beneficios comunes a todas las alternativas de decisión (incluyendo la opción de no hacer el proyecto), entonces éstos son irrelevantes, ya que se pagarán o recibirán de todos modos en cualquier alternativa, y por lo tanto son independientes de éstas y no se deben considerar. Al contrario, se debe identificar cuáles son los beneficios y costos directamente relacionados con cada alternativa, es decir, cuáles son los beneficios y costos que se recibirán o se perderán en caso de que se materialice o no cada una de las alternativas identificadas.

TENER UN CASO BASE

El caso base usualmente coincide con la situación actual, y se debe considerar siempre como una alternativa. Por lo que se recomienda estimar los beneficios y costos de las alternativas generadas adicionales a los que se tienen en la situación actual. De esta forma, no hay que realizar una estimación de beneficios y costos para la alternativa de no hacer nada, es decir, mantener la situación actual. Por ejemplo, en el caso de la empresa de telecomunicaciones que quiere ofrecer el servicio de banda ancha, no necesita proyectar los beneficios y costos de sus otros negocios (por ejemplo telefonía fija y móvil) si es que éstos no son afectados por el nuevo negocio, pues se recibirán e incurrirán, se haga o no el proyecto.

OPTIMIZAR LA SITUACIÓN ACTUAL

Además, el análisis de conveniencia de las alternativas debe hacerse suponiendo que la situación actual está optimizada. Esto quiere decir que los beneficios y costos de cada alternativa deben ser contrastados versus la situación actual mejorada. El motivo es que puede ser mejor proyecto optimizar la situación actual que alguna nueva idea de asignación de recursos. Por ejemplo, puede ser que un yacimiento minero con problemas de capacidad de transporte no necesite comprar más camiones (una posible idea de proyecto), sino que mejorar la asignación de los ya existentes entre los centros de extracción de material y los destinos de éste.

NO OMITIR ALTERNATIVAS RELEVANTES

Todas las alternativas relevantes deben ser incluidas. Una alternativa no considerada puede cambiar el resultado de la decisión sobre el proyecto. Por ejemplo, la evaluación de invertir en un proyecto puede ser conveniente respecto a no realizarlo, pero podrían existir alternativas de inversión más adecuadas o bien, podría ser aún más conveniente postergar la decisión de invertir. Por ejemplo, plantar un bosque de pinos, cortarlos y venderlos a los 15 años puede ser económicamente conveniente porque los beneficios son mayores a los costos, pero puede ocurrir que hacer la cosecha a los 12 ó 18 años sea aún más conveniente. Si se realiza la evaluación sólo para 15 años y no se consideran las otras alternativas de tala, entonces no estaremos maximizando el valor económico del proyecto.

CONSIDERAR ALTERNATIVAS FACTIBLES

Las opciones consideradas deben ser comercial, técnica, administrativa y financieramente factibles. De nada sirve considerar alternativas que no se pueden implementar. Un proyecto puede ofrecer un producto o servicio para el cual no hay una cantidad suficiente de compradores, o bien pueden tener una baja disposición a pagar. El producto o servicio del producto no es posible de producir de acuerdo a las especificaciones necesarias para satisfacer las expectativas de compradores y usuarios. El proyecto puede que no recolecte los fondos en capital propio y deuda para financiar la inversión inicial y el capital de trabajo.

NO INCLUIR EL PASADO

Ya que el pasado es común para todas las alternativas bajo análisis, éste sólo tiene valor indirecto cuando, en ocasiones, puede ayudar a predecir o reducir la incertidumbre sobre el futuro. Pero en ningún caso los beneficios o costos pasados deben influir sobre las decisiones de inversión en el presente o el futuro. Por ejemplo, el valor de un equipo productivo usado no tiene nada que ver con su valor de adquisición, sino que en su capacidad de producción futura y de los ingresos que se pueden obtener al venderla.

NO COMBINAR DECISIONES SEPARABLES

Una buena evaluación no debe combinar decisiones separables. Pues una buena decisión, en conjunto con una mala decisión, puede resultar positiva en forma agregada, pero podría ser mejor aún si las separamos y decidimos implementar la buena decisión y no realizar la mala. Por ejemplo, un proyecto de crear una tienda por departamentos, que venda vestuario y electrodomésticos, puede ser conveniente, pero porque la venta de vestuario es muy conveniente, ocultando la no conveniencia de los electrodomésticos.

PRIORIZAR LA EVALUACIÓN DE DECISIONES MÁS IRREVERSIBLES Y MÁS COSTOSAS

Puesto que la evaluación de proyectos como cualquier otro estudio requiere recursos para realizarse, al momento de evaluar hay que diferenciar entre la magnitud e irreversibilidad de la inversión de los proyectos. Las decisiones de mayor monto de inversión de una empresa, tales como ingresar o no a nuevos mercados o agregar o no nuevas líneas de productos, deben recibir más atención y recursos en su evaluación que decisiones más triviales como el diseño y texto de un folleto. Del mismo modo, se requiere más atención y recursos en la evaluación cuando se está considerando un proyecto que compromete recursos en forma irreversible, comparada con la de otros proyectos que pueden ser desarmados con más facilidad o donde una mala decisión no tiene consecuencias desastrosas. Es decir, la evaluación de proyectos estratégicos tiene prioridad dentro de una organización.

PREFERIR MÉTODOS DE EVALUACIÓN CUANTITATIVOS A LOS CUALITATIVOS

La evaluación cuantitativa se basa en técnicas numéricas que nos ayudan a medir las diferencias en beneficios y costos entre las alternativas. En tanto que los métodos cualitativos solamente hacen una evaluación subjetiva de esas diferencias. Los métodos de evaluación cuantitativa permiten una mayor consistencia en las decisiones, porque siempre usan la misma lógica para llegar a la decisión recomendada. Además, el uso de procedimientos matemáticos, consistentemente ayuda a tomar mejores decisiones, aunque no por ello debemos dejar de considerar los efectos cualitativos del proyecto que no pueden ser traducidos a beneficios y costos.

DISTINGUIR ENTRE UNA BUENA DECISIÓN Y UN BUEN RESULTADO

Una buena decisión está basada en la mejor información disponible y que fue tomada después de una evaluación que considere explícitamente las consecuencias de cada alternativa. Sin embargo, una decisión correcta no necesariamente está asociada a un resultado positivo de la evaluación, es decir, encontrar un proyecto que conviene realizar. Saber que un proyecto no es conveniente y que el realizarlo generará pérdidas, es tan valioso como saber que el proyecto si es conveniente, pues saberlo permite tomar la decisión de no realizarlo, lo que ahorra las pérdidas en las que se hubiese incurrido si se realizara sin tener esa información.

CICLO DEL DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

En las secciones anteriores hemos presentado las etapas de preinversión: generación, diseño y evaluación del proyecto como un proceso secuencial. En realidad, es un proceso iterativo llamado ciclo del diseño y evaluación de proyectos, el que en forma recursiva, como se indica en la figura 1.4, va definiendo en mayor detalle el proyecto a evaluar, los determinantes de los beneficios y costos del proyecto, su magnitud y la conveniencia de su realización relativa a las alternativas identificadas.

Figura 1.4: Ciclo del diseño y evaluación de proyectos

En cada iteración Los estudios realizados, el diseño y la evaluación del proyecto van tomando mayor profundidad y se va reduciendo la incertidumbre, respecto a los beneficios netos (beneficios menos costos) esperados.

La secuencia iterativa tiene por justificación incurrir en mayores costos, tales como nuevos estudios y tiempo de los directivos y profesionales que participan en el diseño y evaluación, sólo cuando hay evidencia que hasta ahora el proyecto es atractivo de considerar. Esto permite desechar en etapas tempranas los proyectos y alternativas que, a la luz de los antecedentes, muestran no ser convenientes. Es decir, se compra certidumbre de manera gradual para minimizar la posibilidad de gastar en un costoso estudio de factibilidad, para un proyecto que permitía una clara toma de decisión con un estudio a nivel de perfil.

Por ejemplo, si un estudio a nivel de perfil para un proyecto de instalar una planta de galvanizado, cuesta 20 millones, y nos indica que el proyecto es rentable con una probabilidad del 100%1, tomamos la decisión de ejecutar el proyecto y nos ahorramos los costos adicionales que habría significado un estudio a nivel de prefactibilidad o factibilidad (supongamos que de 60 y 100 millones respectivamente).

Este proceso iterativo y gradual sobre los costos de la evaluación del proyecto y la reducción de la incertidumbre se representa gráficamente en la figura 1.5.Cada etapa se presenta en la forma de un informe, cuyo objetivo fundamental es presentar una recomendación y los antecedentes cuantitativos y cualitativos que determinan que una decisión de cambio en la asignación de recursos, sea conveniente o no. A continuación, revisaremos estas etapas con más detalle.

PROYECTO A NIVEL DE IDEA

Los dos aspectos más importantes de la primera iteración del ciclo son generar una idea de proyecto que sea relevante para la organización o persona que considera llevarlo a cabo y que el proyecto esté bien definido. Como ya hemos mencionado, la idea debe surgir como consecuencia de la identificación de necesidades insatisfechas, oportunidades de mayor eficiencia, de objetivos y/o políticas generales de la organización, etc.; las que en muchas organizaciones se formalizan en el plan estratégico.

Figura 1.5: Ciclo del diseño y evaluación de proyectos

La definición del proyecto debe especificar en detalle los siguientes aspectos:

 Lo que se pretende hacer, ya sea iniciar la producción de un bien, cambiar la forma existente de producir, etc.

 Las principales alternativas de ejecución del proyecto a considerar en la evaluación

 A quienes se ofrecerá el producto y servicio

 El área geográfica en que se realizará el proyecto

 Los principales recursos que serán reasignados (los principales ítems de inversión del proyecto)

 El dueño de los recursos (normalmente el que opera el proyecto)

 El objetivo de la nueva asignación del tomador de la decisión (normalmente el dueño de los recursos)

 Los agentes a los que se les realizará la evaluación (medición de beneficios y costos que les genera el proyecto)

Adicionalmente, en esta etapa se realiza un análisis muy preliminar, normalmente cualitativo, que permita juzgar si hay indicios razonables de que el proyecto pueda ser factible y conveniente para el tomador de la decisión. Este análisis permitirá recomendar la decisión de realizar (muy poco frecuente en esta iteración, debido a la baja calidad del análisis y el alto nivel de incertidumbre), abandonar, postergar o profundizar la idea de proyecto (pasando a un nivel de perfil).

PROYECTO A NIVEL DE PERFIL

La principal diferencia con la iteración anterior es que en el nivel de perfil se buscan antecedentes reales que permitan formar un mejor juicio respecto de la factibilidad y conveniencia de llevar a cabo la idea de proyecto.

El énfasis está en identificar detalladamente los beneficios y costos pertinentes respecto de la situación base (situación actual optimizada), sin incurrir en mayores costos en recursos financieros y humanos para medirlos y valorarlos.

Debe incluir un diseño preliminar de los aspectos comerciales, operacionales, administrativos y financieros, así como una evaluación cuantitativa inicial. Se utilizan estimaciones gruesas de los beneficios y costos basadas en información existente. Nuevamente, el análisis concluye con una recomendación de realizar, abandonar, postergar, o profundizar el proyecto (pasando a un estudio de prefactibilidad).

PROYECTO A NIVEL DE ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD

En el nivel de estudio de prefactibilidad se examinan con mayor detalle las alternativas viables que fueron determinadas en la iteración anterior, y se descartan las menos atractivas. El énfasis de esta iteración es mejorar la medición y valoración de los beneficios y costos identificados en la etapa de perfil para un conjunto reducido de opciones. Esto conlleva la generación de información nueva en varios estudios que se usan como entrada para el diseño en detalle del proyecto. Por ejemplo, los estudios de mercado estiman los ingresos del proyecto a través del análisis de la oferta de la industria, la cantidad de la demanda, los precios de comercialización, etc. Los estudios técnicos analizan con mayor profundidad la tecnología, el tamaño y la localización del proyecto.

Estos estudios y las decisiones tomadas en el diseño del proyecto permiten tener una estimación de los montos de inversión, costos de operación y de los ingresos que generaría el proyecto durante su vida útil, lo que se utiliza para la evaluación económica y la identificación de las alternativas más rentables.

Igualmente, es recomendable sensibilizar los resultados de la evaluación a cambios en los parámetros con más impacto en la factibilidad y conveniencia del proyecto. Al final de esta iteración, otra vez se recomendará realizar, abandonar, postergar, o profundizar el proyecto (pasando a un estudio de factibilidad), así como también un orden jerárquico de las alternativas consideradas según su conveniencia de realización.

PROYECTO A NIVEL DE ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Esta última iteración se enfoca en un análisis muy detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado más viable y conveniente en la etapa anterior. El énfasis está en medir y valorar en la forma más precisa posible sus beneficios y costos.

Dada la cantidad de recursos destinados a esta etapa, la mayoría de las veces sólo llegarán a ella los proyectos para los que toda la información disponible indica que la probabilidad de que éste sea conveniente es alta, es decir, que se van a llevar a cabo. Por ello, toman más importancia factores como la optimización del proyecto en variables como tamaño, localización, momento óptimo de la inversión, etc., el anteproyecto de ingeniería o un pre-diseño, tanto para las obras civiles como para el equipamiento, y la programación de las obras y flujos financieros que garanticen la continuidad del proyecto en la fase de inversión y operación.

Esta programación se materializa en un calendario o carta Gantt que detalla los desembolsos para la inversión, disponibilidad de equipos y sus plazos de entrega, instalación y prueba, el plan de selección y entrenamiento de los recursos humanos, fuentes, condiciones y plazos de financiamiento, etc.

Esta etapa es la conclusión del proceso de aproximaciones sucesivas en la formulación, diseño y evaluación de un proyecto y constituye la base de la decisión respecto a su ejecución.

TIPOS DE EVALUACIÓN

La evaluación de un proyecto de inversión no es única, depende de a quién le evaluamos el proyecto, cuándo se realiza esa evaluación y cuál es el criterio utilizado para hacerla.

PARA QUIÉN SE EVALÚA

Un mismo proyecto se puede evaluar desde diferentes puntos de vista y arrojar diferentes resultados. Esto ocurre porque los proyectos afectan con beneficios y costos de manera diferente a los agentes involucrados. Veamos un par de ejemplos de proyectos y los agentes que podrían verse afectados o tener interés respecto a su ejecución.

 Proyecto de instalar un vertedero de basura en las afueras de una ciudad:

 Inversionista

 Municipalidad o ayuntamiento de la ciudad

 Habitantes de la ciudad

 Vecinos del sector que residen cerca del lugar donde se localizará el vertedero

 Organizaciones no gubernamentales enfocadas en el medio ambiente

 País

Proyecto de explotar un yacimiento minero en una alianza entre una empresa nacional y otra extranjera:

 Inversionista nacional

 Inversionista extranjero

 Bancos que aportaran financiamiento

 Reguladores medioambientales

Existen dos grandes tipos de evaluación de proyectos según a quién se considere para medir los beneficios y costos. La evaluación privada y la evaluación social.

Evaluación privada

La evaluación privada determina si la realización del proyecto es conveniente desde el punto de vista económico para una entidad o individuo en particular (persona, empresa, organización sin fines de lucro, etc.). Los beneficios y costos relevantes a considerar en la evaluación privada son los recibidos y desembolsados por el agente al cual se le realiza la evaluación.

En la gran mayoría de los casos, este tipo de evaluación se realizará a inversionistas o empresas que desean obtener un valor económico positivo con su inversión. En tanto que en el menor de los casos, se evaluará para un individuo u organización con otros objetivos.

Evaluación social

La evaluación social determina si la realización del proyecto es conveniente desde el punto de vista económico para el conjunto de la sociedad, es decir, para todos los agentes afectados. Esto significa que hay que considerar, medir y valorar todos los beneficios y costos generados a todos los agentes relevantes y tener un procedimiento para agregarlos y definir una recomendación sobre la realización del proyecto que maximice el bienestar agregado de los afectados por el proyecto.

Es importante clarificar un par de puntos que se prestan a confusión. El primero es que la evaluación de un proyecto sin fines de lucro para sus realizadores, como un Techo para mi País o Greenpeace, muchas veces es una evaluación privada y no social. Puesto que la organización que lo desea realizar no necesariamente tiene por objetivo maximizar el bienestar de toda la sociedad, sino que pueden ser tan distintos como proteger lo máximo posible a un grupo de riesgo, o aumentar al máximo posible la atención y la acción sobre un determinado tema. El segundo punto es que no siempre un proyecto que es recomendable a partir de su evaluación privada lo será también para toda la sociedad y viceversa.

En este libro nos enfocaremos en la evaluación privada de proyectos de inversión. Aunque estos dos tipos de evaluación de proyectos tienen diferencias en la forma de identificar, medir y valorar los beneficios y costos del proyecto, también tienen principios y metodologías en común, tales como la construcción de un flujo de caja y el uso de indicadores de evaluación para recomendar sobre la conveniencia económica de la implementación del proyecto.

MOMENTO DE REALIZACIÓN

Esto se refiere a si la evaluación del proyecto la realizaremos antes o después que este implementado y en operación. En este caso se distinguen dos tipos de evaluación:

EVALUACIÓN EX ANTE

La evaluación ex ante es la que se realiza en el período de preinversión. Es decir, entrega una recomendación sobre la conveniencia de realizar el proyecto antes de que éste se materialice a partir de una estimación de los beneficios y costos futuros que éste genere.

EVALUACIÓN EX POST

La evaluación ex post es la que se lleva a cabo una vez ejecutado el proyecto y considera la información generada en las etapas de inversión y operación. En este caso y dado que a esta altura el proyecto en cuestión ya se ha concretado, esta evaluación usualmente no considera específicamente dentro de sus objetivos el decidir si realizar o no el proyecto, aun cuando de establecerse alguna deficiencia en la inversión del mismo podría cancelarse la operación.

Aunque el resto del libro se centra en la evaluación ex ante de proyectos, es importante explicar con mayor detalle el importante rol que cumple la evaluación ex ante tanto en evaluación privada como social.

Según Guerrero(1991), la evaluación ex post tiene como objetivo “examinar tan sistemática y objetivamente como sea posible, las acciones pasadas en relación a objetivos bien definidos, los recursos empleados y los logros obtenidos, y derivar las lecciones pertinentes para guiar a los tomadores de decisión a mejorar actividades futuras”. Complementariamente, Wiesner (1991) manifiesta que a la evaluación ex post en el entorno público se le pueden identificar dos tipos de objetivos, uno de carácter global, que se puede definir como “mejorar la productividad de la inversión pública y la efectividad de las políticas gubernamentales mediante la provisión de información acerca de los resultados de las acciones (proyectos) de los agentes públicos”, y otro objetivo, más específico, que es el de “lograr que los responsables de los proyectos y éstos sean adecuadamente medidos a través del control de sus actividades”.

Generalizando las concepciones anteriores, el objetivo fundamental de la evaluación ex post, es determinar la eficiencia y eficacia del proyecto, a través de la medición de los resultados reales de corto, mediano y largo plazo que dicho proyecto tiene en el o grupo beneficiario para el cual fue diseñado. La eficiencia dará cuenta de si la asignación de recursos fue la adecuada en cantidad y oportunidad, en tanto que la eficacia, de si se logró los resultados esperados del proyecto.

De este objetivo principal se pueden desprender objetivos específicos, uno de los cuales es el de completar la evaluación en el ciclo de vida del proyecto retroalimentando, por lo tanto el mismo. Esto lo podemos representar gráficamente en la figura 1.6 como la flecha que cierra el circuito que permite retroalimentar la información de todo el ciclo de vida del proyecto.

Otro objetivo específico es evaluar la gestión de las unidades ejecutoras en relación al cumplimiento de plazos y uso eficiente de los recursos durante la etapa de inversión, determinando, cuando sea necesario, medidas como: aumentar la capacidad de mantención de contratos, aumentar la cartera de contratistas, simplificar los procesos de licitación y adjudicación de contratos, mejorar la fiscalización de los mismos, etc.

De igual forma, se puede distinguir como objetivo específico el apoyar un proceso continuo de mejoramiento de procedimientos, estimadores, metodologías y en general parámetros y variables utilizados en el estado de preinversión para los procesos de formulación y evaluación ex ante de los proyectos fundamentalmente a través de la verificación de los resultados pronosticados en esa etapa. Esto es, recoger los resultados reales de aquellos beneficios y costos identificados y estimados en la etapa de preinversión, de manera de contrastarlos y de esta forma retroalimentar el sistema de evaluación ex ante.

Figura 1.6: la evaluación ex post en las etapas de un proyecto

Pero además, y de forma más amplia, se puede tener como objetivo específico el de, prescindiendo de la evaluación ex ante, verificar la conveniencia de haber ejecutado el proyecto, comparando los costos y beneficios reales, tantos aquellos identificados en la etapa de preinversión como otros posibles de identificar y estimar posteriormente. De esta manera se puede obtener un indicador de rentabilidad real que dirá si fue bueno implementar el proyecto, en cuyo caso convendrá evaluar su replicación en otros lugares, y de no serlo, implementar las modificaciones pertinentes o simplemente cancelar los proyectos futuros del mismo tipo.

Un aspecto de la evaluación ex post es que se realiza sobre dos estados del ciclo de vida de un proyecto, la inversión y operación. Por esto, se puede identificar en forma análoga a la evaluación ex ante, distintas etapas de la evaluación ex post, de acuerdo al estado objeto de evaluación, como se muestra en la figura 1.7.

Figura 1.7: etapas de la evaluación ex post

A la evaluación aplicada sobre el estado de ejecución o inversión del proyecto se le puede identificar la etapa denominada Informe de Cierre del Proyecto o Informe de Término del Proyecto, que constituye básicamente un levantamiento de los aspectos principales de la ejecución del proyecto, como los plazos involucrados, número y montos efectivos de los contratos asociados, así como las empresas ejecutoras, características generales de las obras y programas, etc.

Para el estado de operación se pueden encontrar dos etapas de evaluación ex post, una llamada Evaluación Intermedia, que generalmente se aplica durante los primeros años de operación y levanta información específica respecto de los costos involucrados en esta etapa; y el nivel de impacto y su evolución en el grupo objetivo. El problema con la medición de estos resultados es que generalmente son de carácter temporal, dado que el proyecto posiblemente no ha alcanzado aún la etapa de maduración suficiente para medir efectivamente los resultados reales de manera de compararlos con aquellos pronosticados. La tercera etapa de evaluación dentro de la operación, es el Análisis ex post propiamente tal, que se realiza, por la razón antes esgrimida, algunos años después de completada la implementación del proyecto, de manera de medir los costos y beneficios reales en régimen normal de operación del mismo.

Otro de los elementos a considerar en la evaluación ex post es el tema institucional. Se plantea que en la medida que la evaluación ex post forma parte de un sistema de control de gestión, ésta debe ser ejecutada por responsables distintos a aquellos que tuvieron o tienen a cargo la inversión y operación del proyecto. Esta independencia del evaluador respecto del ejecutor permite asegurar resultados objetivos de la información de control que no da lugar a diversas interpretaciones y ambigüedades que finalmente no permitirían una retroalimentación adecuada al sistema de inversiones existente. Dentro de este contexto es que el contar con un instrumento que objetive el tipo y la información a levantar de los proyectos ayuda a relajar en cierto nivel el tema institucional. Es así como, por ejemplo, la minera chilena Corporación del Cobre (CODELCO), realiza, a través de unidades supervisoras internas, la evaluación ex post de sus proyectos mediante Informes de Cierre y Evaluaciones Intermedias estandarizadas con procedimientos y métodos preestablecidos.

CRITERIO UTILIZADO PARA LA EVALUACIÓN

Una de las clasificaciones más habituales de las metodologías de evaluación de proyectos es la de evaluaciones costo-beneficio versus evaluaciones de costo-efectividad.

Costo-beneficio

La evaluación costo-beneficio es la más tradicional y se basa en el uso del análisis costo-beneficio, en el que cada costo y cada beneficio debe ser identificado, medido y finalmente valorado (en términos monetarios), esto último a objeto de tener un único criterio común que permita tomar la decisión correcta para maximizar la riqueza para quien se evalúa el proyecto, expresada en un indicador llamado Valor Actual Neto (VAN) positivo, el cual se explicará en detalle el capítulo Indicadores de Evaluación de Proyectos.

Costo-impacto

La evaluación costo-impacto (o costo-efectividad) se usa en el caso de proyectos de difícil medición de beneficios. Una de las limitantes de la evaluación basada en el análisis costo-beneficio, es la intangibilidad de algunos impactos, o sea, la dificultad de traducir en términos monetarios algunos costos y beneficios, espacialmente en la evaluación social.

Por ejemplo, ¿cuánto vale el beneficio por menor pérdida de vidas humanas asociado a poner un semáforo en un cruce peligroso de alto tráfico? Algunos creen que la vida humana tiene valor económico infinito, otros dicen que depende de quién es el ser humano al que estamos salvando, mientras que otros dicen que el beneficio económico de salvar una vida es el salario de la persona salvada. Es fácil ver que ponerse de acuerdo en la valoración de ese impacto no es tan simple y directo como ponerse de acuerdo en el costo del semáforo, unos 10 mil dólares.

Frecuentemente, la intangibilidad se hace más patente por el lado de los beneficios, porque los costos suelen ser más fáciles de valorar. Por esto, en estos casos se puede usar una razón costo-impacto como aproximación a la razón costo-beneficio. El impacto no lo podemos transformar en beneficio, justamente por la dificultad de valorarlo en términos monetarios, sin embargo, podemos medirlo en sus unidades naturales. En el ejemplo del semáforo, si se determina que los accidentes con resultado de muerte disminuirán de 15 a 2 accidentes/año, la razón costo/impacto será 10 mil USD/ 13 vidas ahorradas por año.

Como se puede observar, los indicadores de costo-impacto no sirven para determinar la conveniencia de hacer o no hacer un proyecto individual, sólo sirven para comparar alternativas de proyectos. Si la razón utilizada es impacto/costo, seleccionamos la alternativa de mayor razón, pues es la que permite generar la mayor cantidad de unidades de impacto por unidad de costos. Al revés, si usamos la razón costo/impacto seleccionamos la alternativa de menor razón.

En nuestro ejemplo, las alternativas podrían ser despejar y remarcar las señales de tráfico en el cruce, asignar un policía en las horas de alto tráfico, construir un paso sobre o bajo nivel que impida el cruce de los flujos que se encuentran en la intersección de calles. En todos estos casos, necesitaríamos saber el costo e impacto de cada una de estas alternativas para poder calcular la razón correspondiente.

Luego, en la práctica, este criterio supone que alguna de estas alternativas de proyecto debe hacerse y entonces sólo debemos centrarnos en encontrar la mejor alternativa de proyecto. Lo anterior es un supuesto fuerte y una debilidad de este tipo de evaluaciones.

Costo mínimo

La evaluación de costo mínimo se utiliza si se estima o se sabe a priori que todas las alternativas tienen beneficios o impactos iguales o cualitativamente comparables. O bien no tenemos ninguna forma de medir el impacto en unidades naturales o estimar cualitativamente su impacto, entonces podemos usar un indicador aún más básico, elegir simplemente la alternativa de mínimo costo.

Multicriterio

Los criterios de evaluación anteriores son monocriterio, pues existe un solo indicador a optimizar. En tanto que en el caso de la evaluación multicriterio se pretende maximizar conjuntamente más de un objetivo, usualmente considerando factores de impacto que son relevantes en la evaluación social. Por ejemplo, la distribución del ingreso, la equidad territorial, la seguridad nacional, etc. Para poder calcular el impacto total necesitaremos agregar de alguna forma los diferentes tipos de impacto, usualmente a través de una ponderación de éstos. La forma más simple de llegar al impacto total es que el tomador de la decisión (no el evaluador) defina ponderadores para cada criterio.

Lamentablemente, se puede demostrar que la evaluación multicriterio puede llevar a inconsistencias como que la solución preferida por el tomador de decisiones no es la ganadora, aplicando sus ponderadores preferidos, y por lo tanto deberíamos usar métodos matemáticos relativamente más complejos, como el Analitical Hierarchy Process (AHP, proceso de jerarquía analítica), Análisis de Factores o el Multidimensional Scaling (MDS, escalamiento multidimensional).

La figura 1.8 resume y ordena los criterios de evaluación revisados.

Figura 1.8: criterios de evaluación de proyectos

Claramente, no tiene sentido aplicar el criterio costo-impacto cuando se puede aplicar costo-beneficio, sin que aumente significativamente el costo del estudio, pues podremos mejorar significativamente la toma de decisiones; pasamos de sólo poder elegir entre alternativas (asumiendo que todas son socialmente rentables) a poder medir las rentabilidades.

Organismos como la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y la Organización de Estados Americanos (OEA) han venido impulsando el uso de metodologías costo-impacto para la evaluación de inversiones públicas. Esto es recomendable para países que inician la implementación de un sistema de inversiones públicas, y que por ende, aún no cuentan con sistemas de información apropiados para la toma de decisiones. En el caso de otros países no tiene sentido aplicarla en sectores que ya cuentan con metodologías para aplicar el criterio costo-beneficio, sólo parece razonable hacerlo en sectores en los que la valorización de beneficios es muy compleja o costosa, como es el caso de educación y salud.

RESUMEN DEL CAPÍTULO

¿QUÉ ES UN PROYECTO DE INVERSIÓN?

 Una idea de cambio en el empleo actual de recursos para ofrecer un producto o servicio nuevo o modificar un proceso productivo existente (ampliarlo, reducirlo, mejorarlo, etc.)

 El dueño del proyecto es el propietario de los recursos que le serán asignados y que está considerando el proyecto para cumplir un objetivo

 Este dueño tiene que tomar una decisión entre diferentes alternativas de realización con un cierto grado de incertidumbre sobre los beneficios y costos que podría generar cada opción

ETAPAS DE UN PROYECTO

 Preinversión: antes de la realización

 Inversión: cuando se materializa el cambio en la asignación de recursos

 Operación: cuando se utiliza el proyecto para generar beneficios y costos

GENERACIÓN DEL PROYECTO

 La generación de ideas de proyecto, su diseño y evaluación ocurren habitualmente en la etapa de preinversión

 Una idea de proyecto surge de la identificación de oportunidades y problemas de una organización o persona sobre la cual se puede actuar para alcanzar mejor el objetivo perseguido a través de un cambio en la asignación de recursos

 Los proyectos se clasifican como estratégicos, tácticos u operativos, dependiendo de la relación del proyecto con el objetivo, la magnitud e irreversibilidad de la inversión, y el grado de incertidumbre sobre los beneficios y costos

DISEÑO DEL PROYECTO

 Se recolecta y genera información

 Para tomar decisiones en las áreas comercial, operacional, administrativa y financiera

 Con el fin de identificar, medir y valorar los beneficios y costos de cada alternativa considerada.

EVALUACIÓN DE PROYECTOS

 Recomienda sobre la conveniencia económica de la realización del proyecto para el agente al cual se realiza la evaluación

CICLO DEL DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

 Proceso iterativo para ir descartando proyectos y alternativas no convenientes en la medida en que se adquiere o genera información nueva

 Cuatro niveles: idea, perfil, prefactibilidad y factibilidad

TIPOS DE EVALUACIÓN

 La evaluación privada determina la conveniencia económica del proyecto para un agente económico en particular, muchas veces el dueño, pero no siempre

 La evaluación social determina la conveniencia económica del proyecto para el conjunto de la sociedad (todos los afectados por el proyecto)

 La evaluación ex ante es la que se realiza en la etapa de preinversión con estimaciones de los beneficios y costos que puede generar el proyecto

 La evaluación ex post se realiza en la etapa de operación y determina la conveniencia económica del proyecto con los beneficios y costos reales generados por éste

 La evaluación costo-beneficio es la más utilizada en evaluación de proyectos

 La evaluación costo-impacto se utiliza principalmente en algunos casos de evaluación social en los que la medición o valoración de beneficios es controvertida, difícil o muy cara

 La evaluación de costos mínimo se realiza cuando los beneficios de las alternativas no pueden ser medidos en unidades natural eso cuando son cualitativamente comparables

 La evaluación multicriterio

REFERENCIAS

 Guerrero, P. “Recent experiences in evaluation system development in selected developing member countries” (outline of speech). Sistemas de Evaluación Ex-Post aplicables al sector público, DNP, Colombia 1991.

 Wiesner, E. “El Diseño de un Sistema de Evaluación de Resultados; Principios y Opciones”. Sistemas de Evaluación Ex-Post aplicables al sector público, DNP, Colombia, 1991.

 CEPAL-OEA. “Manual de Formulación y Evaluación de Proyectos Sociales”, Programa Conjunto sobre Políticas Sociales para América Latina, 1994.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS

 Canada, J.; Sullivan, W. y White, J. “Análisis de la Inversión de Capital para Ingeniería y Administración”. Prentice Hall. Segunda Edición, México, 1997.

 Coss, R. “Análisis y Evaluación de Proyectos de Inversión”. Editorial Limusa, México, 1998.

 Del Sol, P. “Evaluación de Decisiones Estratégicas”. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Chile, 1999.

 Sapag, N. y Sapag, R. “Preparación y Evaluación de Proyectos”. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Colombia, 1998.

PREGUNTAS

1  Si el futuro es imposible de predecir, ¿Para qué sirve el diseño y evaluación ex ante de proyectos?

2 El resultado del diseño y evaluación privada de un proyecto sólo es relevante para su(s) dueño(s). Comenta la veracidad o falsedad de la afirmación y justifica tu respuesta

3 Una empresa constructora tiene interés en un proyecto de un túnel que reduce el tiempo de viaje en una carretera y que cobra un peaje por acceder a él. La evaluación privada no resultó económicamente conveniente, pero la social sí. ¿Qué crees que podría pasar respecto a la realización del proyecto? ¿Y si fuera justo al revés?

4 Describe en detalle un proyecto en el que crees que pueda ser relevante usar la evaluación multi-criterio. ¿Qué criterios utilizarías? ¿Cómo serían medidos estos criterios en el proyecto? ¿Cómo se decidiría sobre su realización o no?

EJERCICIOS PROPUESTOS

5. Imagina que se está considerando la construcción de un puerto de carga y descarga en una ciudad costera dentro de una zona geográfica de extracción minera y pesquera.

a) ¿Qué productos o servicios podría ofrecer el puerto?

b) Indica los principales recursos e insumos que requiere el sistema productivo para generar los productos o servicios del puerto

c) Señala posibles dueños interesados en realizar proyecto.

d) Indica afectados, positiva y negativamente, por el proyecto

e) Elige uno de los dueños que indicaste en la pregunta 2. ¿Qué criterio utilizarías para evaluarle el proyecto? ¿Sería una evaluación privada o social? Identifica las fuentes de beneficios y costos que el proyecto le generará a su dueño

f) ¿Qué variables del proyecto son las más riesgosas? Justifica tu respuesta

g) Explica que tipo de estudios específicos realizarías en la etapa de prefactibilidad del proyecto

1 En el capítulo 11 se aborda el análisis probabilístico de una inversión.