Читать книгу Diseño y evaluación de proyectos - Eduardo Contreras - Страница 9

INTRODUCCIÓN

Este capítulo presenta los conceptos y la aplicación de la planificación estratégica en la administración de una organización. A través de la presentación y definición de los conceptos básicos. Se revisa qué es una estrategia y cuáles son los factores que se toman en cuenta desde el análisis hasta el diseño de la estrategia. En particular, el capítulo utiliza el análisis de las cinco fuerzas competitivas, que explican la rentabilidad de largo plazo de una industria

Revisaremos las metodologías de análisis formal que ayudan a la generación, análisis y justificación preliminar de ideas de proyectos en una organización, principalmente los de tipo estratégico, pues su generación surge de un proceso más complejo, pero también cubriremos brevemente la generación de proyectos tácticos y operativos al final de este capítulo.

OBJETIVOS

Al término de este capítulo, el estudiante será capaz de:

 Explicar qué es una ventaja competitiva y sus principales características

 Detallar las etapas que componen un análisis estratégico

 Exponer sobre la importancia del análisis del medio externo e interno

 Describir la estructura de la industria según sus participantes y su interrelación

 Describir el uso del análisis de las cinco fuerzas

 Explicar el objetivo del análisis del medio interno y la cadena de valor

 Detallar el proceso de la formulación, presupuestación y evaluación de la estrategia

1. BREVE HISTORIA

En este capítulo veremos que un proyecto es económicamente conveniente sólo cuando tiene una ventaja competitiva, esto es equivalente a que la rentabilidad del proyecto es superior al costo de oportunidad de los fondos invertidos. Sin embargo, los proyectos con rentabilidad positiva sostenida son la excepción y no la regla en una economía de mercado. La teoría microeconómica predice que bajo competencia perfecta, los proyectos tendrán, en el largo plazo, beneficios netos nulos; en esta estructura de mercado, ninguna utilidad por encima de lo normal persiste a lo largo del tiempo.

EJEMPLO DEL MUNDO REAL2.1: EL CASO SONY

En 1945, Masaru Ibuka instaló en Tokio, Japón un taller de reparaciones de radios en un edificio bombardeado durante la segunda guerra mundial. Al año siguiente se asoció con Akio Morita para fundar la compañía Tokyo Tsushin Kogyo (TTK) con una veintena de empleados. La compañía desarrolló la primera reproductora de cintas de grabación hecha en Japón. En los 50s, los socios consiguieron una licencia de Bell Laboratories para usar la nueva tecnología de transistores en su empresa. En 1955, TTK desarrolló la primera radio de transistor en ser comercialmente exitosa en el mundo, la Sony TR-55. En 1958, la firma cambia su nombre a Sony Corporation y continúa lanzando una serie de exitosos modelos de radios portátiles. En 1968, Sony entra a competir en un nuevo negocio al lanzar su primer televisor bajo la submarca Trinitron.

Los 70s y 80s son un periodo en que Sony invierte fuertemente en una serie de innovaciones para crear nuevos productos de electrónica de consumo, tales como el video grabador Betamax (1975) el cual perdió la batalla de formatos con el VHS de JVC, el personal stereo Walkman (1979), el diskette de 3,5 pulgadas (1983), el disco compacto en conjunto con Philips (1983), el Discman (1984), la video cámara Handycam (1985), etc. Además, en 1979 introduce su compañía de seguros, con foco principalmente en Japón y algunos países asiáticos. En 1988, Sony adquiere el sello de música Columbia Records a CBS por US$ 2 mil millones y lo rebautiza como Sony Music Entertainment. En 1989, Sony adquiere la productora de películas y televisión Columbia Pictures Entertainment a The Coca-Cola Company por US$ 3,4 mil millones y posteriormente le cambia el nombre a Sony Pictures Entertainment.

En los 90s, Sony introduce el MiniDisc con formato propietario ATRAC (1992), lanza la consola de videojuegos PlayStation (1994), su submarca de computadores personales VAIO y de cámaras digitales CiberShot (1996), el DVD en conjunto con Philips (1997) y la tarjeta de memoria propietaria Memory Stick (1998). Finalmente, en la primera década de este siglo, Sony se asocia con Ericsson para comercializar teléfonos celulares (2001), adquiere la marca Aiwa a través de un intercambio de acciones y enfrenta el lanzamiento del iPod de Apple (2002), introduce su propia cadena de tiendas minorista Sony Style (2004), cambia su submarca de televisores LCD de Wega a Bravia y adquiere el estudio Metro-Goldwyn Mayer en US$ 4,8 mil millones (2005), introduce el disco de video de alta definición Blu-ray y adquiere el negocio de cámaras digitales reflex a Konica-Minolta y lo renombra con su submarca α (2006) y comienza a comercializar su televisor con tecnología OLED (2007).

Esta breve historia nos sirve para ilustrar varios proyectos estratégicos:

 El abandono (desinversión) del negocio de reparación de radios por parte de Sony

 El desarrollo y comercialización de televisores por parte de Sony (inversión en un nuevo negocio)

 La venta del sello de música de CBS a Sony

 La venta del estudio de cine y televisión de The Coca-Cola Company a Sony, adquirido hace sólo 5 años antes

 La extensión de Sony a negocios como las consolas de videojuegos y computadores personales

 El ingreso de Apple al mercado de reproductores de música portátil y distribución de música con el iPod eiTunes para quitarle el liderazgo que Sony tenía desde que creó la categoría con el Walkman.

Todos estos proyectos tienen su origen en las estrategias que CBS, The Coca-Cola Company, Apple, Sony y sus competidores (ej. Samsung, Universal Studios, Microsoft, Hewlett-Packard, Canon, Nokia, SD, etc.) decidieron seguir en sus respectivos negocios en una etapa del tiempo. Como vimos en el capítulo anterior, la generación de ideas de proyectos, tanto para una organización o un inversionista individual, no es una ocurrencia fortuita, sino que el resultado de encontrar una oportunidad para cumplir el objetivo buscado después de un análisis formal o informal del entorno externo en que participa, de sus competencias y limitaciones internas.

2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El concepto de estrategia es muy amplio y tiene aplicaciones en contextos tan variados como el militar, gestión de organizaciones, deportes, teoría de juegos, etc. En gestión, la estrategia es una dirección de largo plazo elegida deliberadamente por la administración de una organización en acuerdo con sus dueños que guía, prioriza y coordina las acciones que una organización realiza (y las que no) para alcanzar su objetivo de acuerdo al entorno externo que enfrenta y a los recursos, capacidades y limitaciones que tiene. El objetivo y la estrategia son decisiones que deben tener permanencia, por lo que sólo debieran ser modificados ante cambios estructurales en las condiciones externas o internas que justifiquen un nuevo examen.

En el caso de una empresa privada, el principal objetivo es obtener y maximizar utilidades económicas positivas en el largo plazo1 para sus dueños. Esto es equivalente a alcanzar una rentabilidad de la inversión superior al costo de oportunidad de los recursos invertidos en la empresa. Normalmente, esta búsqueda de utilidades económicas por parte de la empresa no ocurre en forma aislada. Una empresa participa de una industria sujeta, tanto a la competencia con otras firmas por los ingresos que gastan los compradores en los productos o servicios ofrecidos, como a los cambios en las preferencias de los compradores y sociedad, en la legislación y regulación, en el desarrollo de nuevas tecnologías, la internacionalización de los mercados, etc.

Diremos que una firma tiene una ventaja competitiva cuando ésta obtiene una rentabilidad superior al promedio de los competidores de su industria. Esta ventaja competitiva se construye con inversiones en recursos y capacidades únicas que permiten generar y ofrecer más valor a los clientes en una forma que no es imitable por los competidores. El análisis estratégico tiene por objeto la búsqueda y definición de la estrategia para obtener una ventaja competitiva, la que será la base del desarrollo de un plan de acción que asigne recursos y coordine actividades que permitan ejecutar y sustentar esa ventaja en un mundo cambiante. Este es el origen de los proyectos estratégicos, ideas de inversión que responden a la construcción o mantenimiento de una ventaja competitiva, los que hay que evaluar para saber si aportan positivamente a las utilidades de la firma versus la situación actual.

La teoría microeconómica, tema que veremos en el siguiente capítulo, demuestra que las utilidades económicas de largo plazo en un mercado perfectamente competitivo son iguales a cero. Por lo que al evaluar un proyecto que participa en un mercado con niveles altos de competitividad, debiésemos tener siempre en consideración la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible, si no contamos con dicha ventaja competitiva, por muy buena o innovadora que sea la idea del proyecto, lo que debiese ocurrir luego de la puesta en marcha del mismo, es una entrada importante de competidores con lo cual disminuye la rentabilidad para el conjunto de oferentes, llevando a las firmas de la industria a utilidades económicas nulas en el largo plazo.

El análisis estratégico no sólo es útil para generar proyectos estratégicos en empresas privadas que buscan maximizar sus utilidades, sino que también en organizaciones sin fines de lucro, pues estas últimas también tienen un objetivo, frecuentemente compitiendo con otras organizaciones, en el que se requiere captar y utilizar recursos en la forma más eficiente posible para alcanzar su objetivo. Por ejemplo, Greenpeace busca alcanzar su objetivo de ser el líder mundial en el cambio de actitudes y conductas para proteger y conservar el medio ambiente a través de la recolección y uso de recursos en actividades que le permitan lograrlo de la forma más eficiente posible, para así conseguir el mayor impacto. Por ello, necesita identificar oportunidades para mejorar su desempeño, prever y prepararse ante amenazas externas que pongan en riesgo su existencia, crear y mantener capacidades internas y corregir sus puntos débiles. Además, enfrenta un conjunto de organizaciones con las que compite por los recursos y el logro de los objetivos. De igual forma, el argumento lo podríamos también extender a las universidades públicas, a los museos, a los partidos políticos, a los ministerios de gobierno, a las iglesias, etc. La única diferencia conceptual está en que el principal objetivo buscado no es obtener utilidades económicas. Pues todos estos tipos de organizaciones tienen objetivos, recursos, competencias y limitaciones internas, y enfrentan un medio externo que cambia (la mayoría de las veces con competencia).

Todas las organizaciones que desarrollan formalmente su estrategia requieren de un proceso de planificación estratégica, el cual arroja como resultado un plan estratégico que contiene un análisis de la situación actual, la elección de la estrategia, acciones a seguir, asignación de recursos y un plan de implementación. En muchas organizaciones, el desarrollo o revisión de este plan ocurre en forma anual, y tiene un horizonte de tiempo de tres o más años. El horizonte del plan depende mucho de la dinámica de los cambios externos e internos en la industria en particular bajo análisis, por lo que no hay una cantidad de tiempo ideal.

Existen tres niveles de planificación estratégica que revisaremos a continuación junto a algunos ejemplos.

CORPORATIVO

Las decisiones consideran a la organización como un todo y no se pueden descentralizar sin correr el riesgo de suboptimizar.

Como vimos en la primera parte de este capítulo, Sony decidió comprar Columbia Pictures Entertainment a The Coca-Cola Company en US$ 3,4 mil millones, esta idea de proyecto estratégico estaba a nivel corporativo, puesto que Sony concluyó que esta adquisición le permitiría generar economías de alcance con sus otros negocios y obtener una mejor rentabilidad de sus competencias en la creación, captura, edición y consumo de entretenimiento multimedia. La evaluación económica individual de entrar a este negocio podría arrojar un resultado diferente al no considerar las fortalezas y debilidades que tiene Sony para abordarlo y el impacto que tendría en sus otras líneas de negocios.

NEGOCIOS

Las decisiones se centran en un negocio/actividad específica y en asegurar un desempeño superior basado en una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

La empresa española Inditex ha tomado varias decisiones estratégicas dentro de su negocio de venta de ropa en su cadena de tiendas Zara, para obtener un crecimiento y rentabilidad superior al promedio de su industria, entre ellas:

 Imitar en sus diseños tendencias de moda desarrolladas por marcas de ropa exclusiva (ej.: Louis Vuitton, Hugo Boss, Armani, Chanel, Gucci, etc.) en vez de invertir en crear y fomentar tendencias propias

 Utilizar niveles de precio que permitan acceder al público masivo en vez de competir con las marcas exclusivas

 Tener control directo de todas las tiendas a través de su propiedad, en vez de usar franquicias para reducir el capital invertido

 Reducir el tiempo de desarrollo y ajuste a los cambios en la demanda de cada temporada a través de la producción propia de la mayoría de sus prendas, en lotes pequeños y usando diversos sistemas informáticos que le permiten conectar en tiempo real la producción con la demanda en las tiendas

 Tener a la venta una cantidad promedio de SKUs (stock keeping units) o ítems superior (11.000) al promedio de sus competidores (2.000), lo que le permite diversificar el riesgo y aumentar las probabilidades de encontrar modelos de alta demanda

 Tener un ciclo de producto corto, lo que incentiva a los clientes a visitar las tiendas más frecuentemente que el promedio de la industria

 Realizar los diseños de prenda con un equipo en vez de usar un diseñador estrella como las marcas exclusivas

 No realizar publicidad en medios masivos

 Estas decisiones estratégicas a nivel de negocios implican acciones sobre lo que hacer y lo que no en Zara, lo que a su vez genera ideas de proyectos de inversión que apoyan estas decisiones, los que deben ser evaluados apropiadamente para decidir si realizarlos o no.

FUNCIONAL

En este nivel se consolidan los requerimientos funcionales (finanzas, sistemas, personal, etc.) necesarios para un conjunto de negocios/actividades que apoyan el desarrollo de competencias únicas de la organización.

Este nivel de planificación estratégica puede ilustrarse más fácilmente en conglomerados. Por ejemplo, General Electric, una de las empresas más grandes y diversificadas del mundo necesita captar y desarrollar talento profesional, mantener una cultura única en sus diferentes divisiones, aprovechar su escala en la compra de insumos, etc. Nuevamente, en cada uno de estos temas podemos imaginar ideas de proyectos estratégicos que hagan realidad las decisiones tomadas a este nivel.

La generación de ideas de proyectos está principalmente relacionada con la estrategia a nivel de negocios, puesto que responde a la necesidad de las organizaciones de generar ideas de proyectos para crear o apoyar un desempeño superior en un negocio particular en que participa. La justificación de entrada o salida de negocios es un escenario menos frecuente de planificación estratégica. A nivel corporativo, una empresa se puede subdividir en una o más negocios. Para eso hay que responder a la pregunta ¿En qué negocios está una organización y en cuáles aspira a estar? La respuesta son las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), que son una unidad o foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos/servicios que son vendidos a un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un conjunto definido de competidores.

El propósito de la UEN es atender un mercado externo a la firma, debe tener un grupo claro de competidores externos sobre los cuales intenta obtener una ventaja competitiva, la UEN tiene la libertad de elegir donde obtener los recursos necesarios y como competir efectivamente. Las condiciones anteriores convierten a la UEN en un centro de beneficios medidos por precios de mercado, y no de transferencia, que es responsable de su rentabilidad.

Veamos un ejemplo en el que se ilustran las principales UEN del grupo español Telefónica:

Figura 2.1: Unidades Estratégicas de Negocios: Caso Telefónica

Como podemos ver en la Figura 2.1, Telefónica participa en 4 grandes líneas de productos en diversos mercados geográficos usando 3 empresas con marcas diferentes. Esta figura refleja parte de la estrategia de telefónica, pues nos indica en qué negocios ha decido competir y en cuáles no. Por ejemplo, ha decido no competir en el mercado de telefonía fija y banda ancha en México y Venezuela. Participa en el mercado de contenidos de internet sólo de habla hispana o portuguesa. Decidió tener en Europa (salvo España) a O2, una marca diferente, con foco en telefonía móvil. También ha decido deshacerse de sus negocios de guías comerciales (Publiguías) y seguridad (Teleemergencia).

Las definiciones sobre en qué negocios participar y en cuáles no se toman a nivel corporativo. Posteriormente, es necesario desarrollar una estrategia a nivel de negocios para uno de ellos. Existen tres elementos básicos determinantes de la estrategia a seguir: la definición del negocio, el atractivo de la industria en que participa, y las competencias y limitaciones internas. El proceso completo del análisis, desarrollo e implementación de la estrategia lo podemos ilustrar en la Figura 2.2.

Figura 2.2: Análisis, Desarrollo e Implementación de la Estrategia

  Definición del negocio: donde la UEN compite en términos de productos, mercados y localización geográfica.

  Análisis externo: para estimar el atractivo de la industria, medido como su rentabilidad esperada de largo plazo. Este atractivo depende de la estructura de la industria y el comportamiento de los competidores, los cuales, por su naturaleza externa, no son controlables por la firma.

Este atractivo de la industria podrá afectar positivamente, en el caso de que la estrategia aproveche oportunidades de rentabilidad superior, tomando acciones determinadas para usar a su favor esos eventos no controlables, o negativamente, en el caso de materializarse amenazas a ese atractivo, lo que hace que una firma tome determinadas acciones en su estrategia que le permita estar preparada para estos eventos externos. Desde luego, tanto las oportunidades como las amenazas de un mercado son fuentes de proyectos para una firma y sus competidores.

  Análisis Interno: busca entender los factores determinantes del valor percibido por el cliente y las fuentes de costo para producir ese valor. Se analiza la firma en comparación con sus competidores en estos dos aspectos, y se concluyen fortalezas y debilidades. Es decir, factores internos que son controlables por la empresa que explican su desempeño respecto a sus competidores. Estas fortalezas y debilidades también generan potenciales proyectos de inversión que puede realizar la empresa para aprovechar o corregir estos puntos.

  Estrategia: define la dirección de la organización para competir dentro de la industria de acuerdo a sus competencias y limitaciones internas. Para hacerlo, se debe a) decidir si el foco de la organización en que se concentrará será en generar un mayor valor percibido o un menor costo relativo a sus competidores, b) traducir esa forma de competir en un beneficio relevante para el segmento objetivo y c) identificar los recursos y competencias que permiten generar esa ventaja

  Presupuestación de la estrategia: de la cual se desprenden proyectos estratégicos de inversión, que deben ser priorizados, financiados, y contar con un plan de ejecución y seguimiento en su desempeño real comparado con el planeado.

  Evaluación: tiene por objeto estimar la creación de valor que la estrategia y sus proyectos asociados generan a la organización

En las secciones siguientes veremos cada una de estas etapas en detalle para ver cómo se generan los proyectos de inversión en una organización.

3. ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO

La evidencia empírica muestra que la rentabilidad promedio varía entre industrias. El retorno promedio sobre la inversión en la industria farmacéutica estadounidense alcanzó un 25% a finales de los 80’s y comienzos de los 90’s mientras que la industria de transportes de camiones en el mismo país y período alcanzó una rentabilidad promedio de 5%. Esas diferencias en la rentabilidad promedio se deben a desigualdades estructurales en estas industrias, pues tienen diferentes niveles de riesgo y competitividad. Por lo que en cualquiera de estas dos industrias, lo clave para una firma que participe en ella es superar ese promedio y alcanzar un retorno superior relativo a sus competidores.

El análisis del medio externo de una industria es un proceso ordenado que busca identificar y caracterizar:

 Las expectativas de rentabilidad de largo plazo de la industria y los factores estructurales que la definen

 Las diferencias en esa rentabilidad de largo plazo en los diferentes segmentos de mercado de la industria, su tamaño y crecimiento

 Los competidores más significativos por segmento y sus conductas

Este análisis se resume en un conjunto de escenarios de oportunidades y amenazas que pueden afectar la rentabilidad de largo plazo de la industria. Además, requerimos de una definición formal de lo que se entiende por industria. Es un conjunto de firmas que ofrecen productos/servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros. Es decir, los límites de la industria quedan definidos por los clientes, al tomar en cuenta un conjunto de productos que éstos consideran al decidir cómo satisfacer una necesidad. Técnicamente hablando, son sustitutos cercanos aquellos con elevada elasticidad cruzada de la demanda, ya que en ese caso pequeñas variaciones de precio producen una importante transferencia de consumidores de un sustituto a otro.

El análisis de la industria es crítico por varias razones:

 El éxito de una firma es revelado por su rentabilidad relativa a otras firmas en la industria. Un 15% de rentabilidad en la industria de transportes en camión es impresionante, en cambio ese mismo 15% en la industria farmacéutica indica un serio problema de desempeño.

 El análisis de la industria le permite a la firma entender los factores determinantes de la rentabilidad de la industria y cómo podría cambiar en el futuro. Un error común es analizar sólo la rentabilidad actual, siendo que mucho del valor del análisis está en usarlo para considerar potenciales cambios futuros y sus implicancias en la estrategia de la firma.

 Diferentes segmentos de la industria pueden tener diferentes rentabilidades potenciales. El análisis de la industria ayuda a identificar los segmentos atractivos y los no deseables.

Existen varias metodologías para realizar el análisis del medio externo, pero para fines de este libro, utilizaremos el análisis de las cinco fuerzas competitivas, por ser la metodología más ampliamente conocida y utilizada. Este análisis fue propuesto en 1985 por Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, el cual postula que el atractivo de una industria está determinada por cinco fuerzas que conforman la estructura de una industria: 1) intensidad de la rivalidad entre competidores, 2) amenaza de nuevos participantes, 3) amenaza de sustitución, 4) poder de negociación de los proveedores y 5) poder de negociación de los compradores

Estas cinco fuerzas son los factores básicos que explican la rentabilidad de largo plazo de una industria. Para determinar la magnitud de cada una es necesario preguntarse ¿es la fuerza suficientemente sólida para reducir o eliminar la rentabilidad de la industria? Para responder esta pregunta es necesario sopesar los principios macroeconómicos que aplican en cada fuerza.

Por ejemplo, la alta rentabilidad de la industria farmacéutica estadounidense que mencionábamos, puede ser explicada por la estructura de la industria. El poder de los compradores es bajo, porque los doctores recetan productos con poca consideración del precio de éstos, los pacientes consideraban menos el factor precio en sus compras que comparado con otros productos (demanda relativamente inelástica, concepto que se profundiza en el capítulo 3). La amenaza de sustitución es baja, porque sustitutos de otros tipos de terapia o dejar el tratamiento ofrece poco valor comparado con remedios efectivos.

El poder de los proveedores es bajo, porque los insumos (productos químicos) tienden a estar disponibles en relativa abundancia desde distintas fuentes. La rivalidad está limitada por firmas compitiendo en diferentes nichos con protección de patentes industriales. La amenaza de nuevos competidores es baja por el complicado proceso regulatorio para la aprobación de nuevos medicamentos, a lo que debe agregarse la dificultad de establecer una fuerza ventas y sistemas de distribución (barreras de entrada). Aún una firma con un nuevo medicamento podría necesitar una alianza con una compañía farmacéutica grande para producir, vender y distribuir su producto.

Inversamente, la industria de transporte en camiones enfrenta compradores grandes, poderosos y sensibles al precio que podrían cambiar fácilmente a otra compañía de transporte. Los proveedores incluyen grandes fabricantes de automóviles, como también fuertes y organizados sindicatos de conductores de camiones. Sustitutos tales como el ferrocarril y la carga aérea entregan reales alternativas para los clientes, lo que pone un techo al precio máximo que puede cobrar la industria. La rivalidad es intensa debido a que muchos competidores están tratando de sobrevivir en el negocio sin posiciones estratégicas distintivas. La entrada a la industria era tan fácil como arrendar un camión, aunque dada las otras fuerzas de la industria, uno no debería esperar obtener utilidades económicas positivas haciendo eso.

En la Figura 2.3 se muestra la estructura de la industria según sus participantes (competidores, compradores, proveedores, sustitutos y nuevos competidores), su interrelación (las cinco fuerzas) y los factores que determinan la intensidad de cada fuerza.

Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas

Figura 2.3: Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La rivalidad entre los competidores se refiere a la lucha por participación de mercado dentro de la industria y suele ser la fuerza más determinante del atractivo de una industria. En algunos mercados, los competidores coexisten pacíficamente y están satisfechos con sus participaciones de mercado, en tanto que en otros mercados, los competidores parecen permanentemente en una actitud de guerra, buscando una ventaja temporal por medio de una reducción de precios, promociones, golpes publicitarios, y el lanzamiento agresivo de nuevos productos.

La competencia en precios tiene una mayor capacidad de reducir la rentabilidad de la industria que otros factores como el aumento de la calidad o el desarrollo de nuevos productos. Una empresa reducirá sus precios si cree que su incremento en el volumen vendido compensa el menor margen al que venderá. Esto es más frecuente cuando hay competidores pequeños enfrentados a competidores grandes.

Entre los muchos factores que ayudan a explicar si los competidores están en guerra, en paz o en una tregua difícil, hay algunos de ellos que destacan por su poder explicativo sobre la intensidad de esta fuerza:

Gran número de competidores

Para una firma resulta mucho más atractivo participar en una industria con pocos participantes (idealmente uno para ser un monopolio) que enfrentar a muchos de ellos. Ya que a menor número de competidores más similar se vuelve la estructura de la industria a un oligopolio, donde las reglas del juego se expresan explícita o implícitamente, y donde existen mayores incentivos para alcanzar acuerdos de colaboración, al cumplimiento de estos acuerdos y donde las pérdidas de largo plazo del comportamiento oportunista superan notoriamente las ganancias de corto plazo que pudiesen hacerse.

En el caso contrario, cuando una firma se ve enfrentada a muchos competidores, la estructura de mercado se asemeja al modelo de competencia perfecta, en donde los oferentes perciben que no tienen poder sobre el precio por su pequeño tamaño respecto a la oferta total de la industria. Luego, la rivalidad de los competidores crece con el número de los competidores en la industria.

Los competidores tienen tamaños similares

La rivalidad de los competidores disminuye cuando existe concentración, es decir, cuando unos pocos competidores son notablemente más grandes que el resto. Ya que en esta estructura de mercado las firmas grandes tienen una mayor probabilidad de colaboración explícita o implícita a que si fueran más pequeñas, y por otra parte, las firmas pequeñas son tomadoras de los precios determinados por las grandes sin poder afectarlos. Consecuentemente, la rivalidad de los competidores aumenta al disminuir la concentración de los productores de la industria.

La industria decrece o está estancada

Si una industria está creciendo, existen oportunidades para todos los competidores. En tanto que si una industria no crece, la ganancia de participación de mercado de una firma necesariamente es la disminución del volumen de otra, lo que incrementa la rivalidad entre los participantes de la industria.

Alta fracción de costo fijo respecto al precio

Los costos fijos altos tienen el efecto de hacer que la función de costos medios tenga un importante rango de niveles de producción en donde es decreciente. Esto tiene por efecto que las firmas tengan presiones competitivas por estimular la demanda y alcanzar altos niveles de utilización de la capacidad instalada y así poder competir con eficiencia productiva. Sin embargo, si todas las firmas reaccionan de igual manera esto traerá como efecto neto que las firmas incrementen poco o nada su demanda (sus acciones por estimularla se contrarrestan con las de la competencia), pero perjudicarán seriamente el desempeño de la industria. Un posible ejemplo de este caso es el mercado de transporte aéreo. En resumen, la rivalidad de los competidores crece mientras mayor sea la fracción que el costo fijo representa del precio total.

Producto no diferenciado o con bajos costos de cambio

La diferenciación de producto afecta notablemente la rivalidad de los competidores, ya que en la medida que el bien producido por las firmas de la industria se vuelve más homogéneo, el precio del producto tiende a ser único pues los consumidores empiezan a elegir por precio y no están dispuestos a comprar el mismo bien sobre el precio de otras firmas. Aún para el caso de bienes muy homogéneos como los metales, la celulosa o el azúcar, las firmas productoras tratan de diferenciarse por las condiciones de pago que ofrecen a sus clientes, servicio técnico, plazos de entrega, etc.

La imagen de la marca es una de las principales fuentes de diferenciación para las organizaciones, lo que les permite lograr una mayor diferenciación de la competencia en la mente de los consumidores y en el punto de venta. Para que ésta sea sostenible en el tiempo, se requiere que la fuente de diferenciación no sea fácilmente imitada por otros competidores. Este factor es en gran medida el que determina la generación de estructuras de mercado del tipo competencia monopolística (tema que se trata en el capítulo 3).

De igual forma, en la medida en que los compradores tienen que incurrir en costos para cambiar de proveedor, menor será la rivalidad de los competidores, ya que se logra crear en algún grado un mercado cautivo. Por lo tanto, las firmas tratan en sus estrategias de crear esos costos de cambio. Por ejemplo, los programas de viajero frecuente de las líneas aéreas, la incompatibilidad de software entre consolas de videojuegos o la venta atada de ascensores y mantenimiento.

Baja capacidad de reacción de los rivales

Si el resto de los competidores no puede reaccionar a tiempo, entonces se generan incentivos para que una firma aproveche la oportunidad de ganar participación a costa de ellos. Esto puede ocurrir cuando:

 los precios y/o los términos de venta no son observables

 los precios no se pueden ajustar rápidamente

 las órdenes de compra son grandes e infrecuentes

Altas barreras de salida

En la medida en que una firma enfrenta barreras de salida que le impiden abandonar la industria a costos bajos o nulos, existirán incentivos a no tener que llegar a considerar esa decisión, incluso en el caso que la rentabilidad sea baja o negativa. Esto produce un aumento en la rivalidad de los competidores, ya que en este caso existirá además el incentivo para proteger la situación competitiva para no caer en esa situación. Esto es particularmente válido en mercados maduros o en declinación, ya que existe una tendencia natural a la reducción en el número de competidores debido al estancamiento o disminución del crecimiento del mercado, menores oportunidades en la industria, etc.

En esas condiciones, los competidores menos eficientes (de costos mayores o menos diferenciados) que en algún momento fueron atraídos por mejores condiciones estructurales se ven forzados a evaluar su salida de la industria. Pero con la existencia de estas barreras que impiden o dificultan la salida, estas firmas menos eficientes se resisten a salir e impiden un ajuste ordenado de la industria, lo que en definitiva erosiona la rentabilidad del negocio y eleva la rivalidad de los competidores.

Hay diferentes tipos de barreras de salida, entre ellas:

 especialización de activos: si la inversión de las firmas es específica a la industria, entonces es mucho más difícil de venderlos una vez que la empresa ha decido abandonar el negocio. Como ejemplo podemos nombrar las plantas de celulosa, las de generación de electricidad, el equipo pesado para la extracción de petróleo, etc.

 costos de salida por una vez: estos ocurren cuando las firmas deben incurrir en costos como indemnizaciones cuantiosas a la mano de obra, pago de garantías o multas por incumplimiento de contratos.

 restricciones gubernamentales y sociales: algunas industrias son reguladas a través de legislación, lo que le impone algunas restricciones y/o condiciones a su funcionamiento. Este es el caso de la industria de generación de electricidad, la banca, o la provisión de servicios públicos (agua potable, educación, etc.). Adicionalmente, existen restricciones sociales, como las consideraciones ambientales, valóricas, culturales o de otro tipo.

 relaciones estratégicas con otros negocios: estas suceden cuando una firma está actuando en múltiples negocios que se relacionan estratégicamente, ya sea porque se aprovechan economías de alcance, integración vertical u otras razones que hacen que la firma considere al negocio dentro de una estrategia más general. Por ejemplo podemos citar la guerra multiproductos que tienen Unilever y Procter&Gamble, lo que hace que las firmas estén dispuestas a aceptar pérdidas de mediano plazo en un negocio debido a que colabora a obtener ganancias de largo plazo para la empresa, o alcanzar el logro de un objetivo estratégico, como poder responder a acciones agresivas en otro mercado.

 barreras emocionales: en ocasiones los administradores y/o dueños de las organizaciones pueden decidir permanecer en un negocio en que no están obteniendo beneficios, debido a la historia personal o familiar, lo que les impide abandonar el negocio

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

En muchas ocasiones, el tema estratégico más crítico para una empresa no reside en comprender el conjunto existente de competidores y lograr una ventaja competitiva sobre ellos, sino en orientar la atención hacia posibles e inevitables nuevos participantes. Cuando esto es posible, entrarán competidores a la industria mientras se estén generando utilidades económicas positivas.

Ese fue el caso de la industria de las llamadas de larga distancia en la mayoría de los países latinoamericanos durante los 90s y parte de la década del 2000 cuando varios competidores locales e internacionales (Telefónica, AT&T, Bellsouth, Telmex, Nextel, Italia Telecom, etc.) entraron a la industria a competir con la firma que anteriormente tenía un monopolio.

La amenaza de ingreso de nuevos competidores depende de dos grandes factores: barreras de entrada y la acción de gobierno.

Bajas barreras de entrada

Las barreras de entrada son fundamentales para explicar un nivel sostenido de alta rentabilidad. Estas existen cuando hay factores que limitan la libre entrada a la industria. Estas barreras permiten que industrias con alta rentabilidad hagan sostenible su posición sin verse amenazadas de nuevos competidores que hagan disminuir las favorables condiciones iniciales. A continuación, revisaremos los principales factores a considerar para verificar la existencia de barreras de entrada:

 Economías de escala: cuando una firma o industria tiene costos medios decrecientes presenta economías de escala. Esto se puede deber a que los costos fijos representan una alta fracción del costo total o debido a que la tecnología es tal que los costos medios variables son decrecientes respecto al nivel de producción. En microeconomía, esta condición se expresa como:

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 Donde F(•) es la función de producción, xi es la cantidad del insumo i en la producción del bien y λ es un escalar.

 Diferenciación o costos de cambio: las barreras de entrada también son el resultado de estos factores que ya se mencionaron como determinantes de la rivalidad de los competidores.

 Ventajas de costo en los factores: estas ventajas pueden ser creadas por costos de capital o mano de obra menores, acceso preferencial a materia prima, ubicaciones favorables, o tecnología exclusiva.

 Saturación de canales: los canales de distribución permiten a los competidores tener acceso a los compradores y usuarios finales de sus productos. La mayoría de los canales de distribución tienen una capacidad limitada y por lo tanto restringen el número de competidores, categorías y modelos específicos de productos que comercializan. Por ejemplo, la mayoría de los distribuidores de productos de electrónica de consumo tienen espacio para 5 marcas de televisores. Agregar una nueva marca significa costos fijos incrementales debido a mayor espacio, más personal de venta y su entrenamiento, etc. En ocasiones, es posible bloquear la entrada de nuevos competidores a través de contratos de largo plazo con los distribuidores, volúmenes de producción y venta mínimos para operar en forma eficiente, integración vertical hacia adelante de los competidores u otro tipo de restricciones. Por lo que nuevos entrantes tendrán que buscar canales alternativos o sacrificar un mayor margen para que el distribuidor acceda a vender sus productos.

 Experiencia y efectos del aprendizaje: en algunas industrias se ha observado que en la medida en que transcurre el tiempo o se acumula producción los costos son decrecientes para un nivel dado de producción. Esto lo podemos observar en industrias como la de fabricación de papel y acero, la elaboración de software, etc.

 Reacción esperada de los participantes: si los competidores actuales tienen la reputación de haber defendido fuertemente su posición en el pasado, incluso incurriendo en pérdidas de corto plazo para destruir temporalmente la rentabilidad de la industria para el nuevo entrante, entonces éstos tendrán una probabilidad menor de entrar o bien lo harán sin hacer un ataque frontal a los competidores actuales

 Externalidades de red: esto le entrega una ventaja a los competidores que tienen una gran base instalada. Por ejemplo, IBM cuando desarrolló el computador personal o PlayStation en consolas de juegos. Esto obliga a un entrante a realizar un arriesgado lanzamiento en gran escala para poder lidiar con los competidores actuales.

Acciones del Estado

 Protección a la industria: algunos de los tipos de protección que el Estado puede otorgar a una industria incluyen las patentes industriales, que permiten a una firma obtener exclusividad sobre el uso de un proceso tecnológico; un mercado geográfico o la explotación de un negocio. Adicionalmente, pueden existir legislaciones que limiten el número de competidores dentro de la industria u otro tipo de acciones gubernamentales que permitan mantener utilidades económicas positivas.

 Regulación de la industria: esto ocurre cuando existe un conjunto de leyes reguladoras del mercado en aspectos como niveles de precio, indemnización a los consumidores en caso de que la oferta sea menor a la demanda (como en algunas leyes eléctricas), leyes de licitación (como carreteras, concesiones de frecuencia de canales de TV, telefonía móvil, etc.) y otros tipos de regulación que el gobierno puede implementar para afectar el funcionamiento de la industria. Estas acciones pueden limitar o estimular el ingreso de nuevos competidores.

 Consistencia de políticas: cuando un gobierno es coherente en sus distintas políticas (social, económica, etc.) permite que los agentes económicos (empresarios, trabajadores, consumidores, etc.) tengan claridad sobre las reglas que deben considerar en sus acciones, sobre todo para aquellas que son de más largo plazo. En la medida en que estas políticas gubernamentales sean consistentes, nuevos competidores estarán dispuestos a ingresar a la industria.

 Propiedad extranjera y movimiento de capital entre países: un factor relevante en la competencia en una industria es la facilidad que tengan potenciales competidores extranjeros de ingresar a la industria. La cual es determinada en forma importante por las políticas que el Estado tiene sobre el ingreso de capital extranjero al país. Por ejemplo, algunos países tienen limitaciones sobre la participación de extranjeros en las industrias locales de transporte aéreo, medios de comunicación, etc.

 Políticas tributarias: los impuestos son la principal fuentes de ingresos para los gastos del Estado, los que además deben ser pagados por los agentes económicos privados. Estos impuestos afectan los beneficios y costos que los dueños de un proyecto reciben. Por ejemplo, el impuesto a las utilidades de las empresas, el IVA (impuesto al valor agregado), el impuesto a la renta de las personas, los aranceles a los productos importados, impuestos específicos al tabaco, combustibles, etc.

 Política cambiaria: la variación del tipo de cambio (el valor de las divisas, monedas extranjeras, expresadas en moneda local) es una componente muy importante en el desempeño de varios proyectos, ya que la competencia extranjera puede ingresar a la industria a través de la importación de esos bienes. En la medida en que las divisas incrementan su valor en moneda local, las importaciones se encarecen, y por lo tanto, el ingreso de este tipo de competidores (las importaciones) disminuye.

 Subsidios y ayuda a industrias: el Estado, en algunas ocasiones, ayuda a determinadas empresas o industrias, especialmente con subsidios. Es decir, ayuda en dinero a la producción o consumo de algún bien. Por ejemplo, la atención de salud, la educación pública de enseñanza primaria y secundaria. En varios países también ocurre que industrias nacionales que no son competitivas son subsidiadas por el Estado, por ejemplo la industria de carbón, agricultura, y otras.

Amenaza de Sustitución

No sólo las empresas participantes de una industria y las que potencialmente podrían entrar, constituyen las fuerzas centrales para determinar el atractivo de la industria. Debemos agregar las empresas que ofrecen sustitutos, los que pueden reemplazar los productos y servicios de la industria ofreciendo una alternativa diferente para satisfacer la demanda.

Estos sustitutos pueden afectar la rentabilidad de la industria de diferentes maneras. Su sola presencia establece un techo para la rentabilidad, ya que existirá un umbral de precios después del cual se produce una masiva transferencia de la demanda desde la industria bajo análisis a la que la sustituye. Un buen ejemplo de esto es la conversión de latas para bebidas gaseosas y cerveza de acero por aluminio. En la medida que los productores de acero incrementaron sus precios relativos a los del aluminio, hubo un momento en que el diferencial de precios fue tal que permitió que el cambio de material se hiciera rentable.

El impacto que la amenaza de sustitución produce sobre la rentabilidad de la industria depende de ciertos factores, los que revisaremos a continuación:

Disponibilidad de sustitutos cercanos

En la medida en que existe un mejor sustituto del bien producido por la industria, mayor es la amenaza de sustitución. En economía, este concepto es cuantificado a través de la elasticidad cruzada de la demanda del bien de la industria:

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En donde I es el bien de la industria, QI es la cantidad demandada por el bien I, el cual es función, entre otras variables, de su precio (PI) y del precio del bien sustituto S (PS). Desde luego, la condición que debe cumplir un bien sustituto es que la derivada parcial tenga signo positivo, y en la medida en que mayor sea la elasticidad mayor será el grado de sustitución del bien alternativo.

Bajo costo de cambio a sustitutos para los compradores

En la medida en que no existan barreras al cambio de los consumidores entre la industria y el bien sustituto, esto facilita el desplazamiento de la demanda de la industria, y por lo tanto aumenta el grado de sustitución de la alternativa.

AGRESIVIDAD Y RENTABILIDAD DEL PRODUCTOR DEL SUSTITUTO

En la medida en que la industria sustituta tiene un margen de ganancia amplio, esto le permite obtener más espacio competir en precios. Si la industria sustituta tiene un alto nivel de competitividad y es más agresiva entonces tendrá un mayor poder de desviar la demanda.

Valor-precio del sustituto

En la medida en que el bien sustituto es percibido por los compradores como de valor muy superior a su precio, entonces el excedente disponible para los consumidores es atractivo y, por lo tanto, existirá un mayor traspaso de la demanda hacia la industria sustituta.

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

Las industrias proveedoras entregan los insumos necesarios para su proceso productivo, y por lo tanto, determinan los costos de la industria. En la medida en que su poder se incrementa, los proveedores pueden elevar sus precios y erosionar la rentabilidad de la industria. Los factores determinantes de la intensidad de esta fuerza y su explicación se muestran a continuación:

Pocos proveedores

Cuando el número de proveedores se incrementa más y más, el mercado de los insumos se asemeja más al modelo de competencia perfecta (sin tomar en cuenta otras consideraciones como diferenciación de productos, información incompleta, etc.) en donde los proveedores son tomadores de precios (no perciben que su nivel de producción tenga influencia en los precios). Al contrario, cuando hay un solo proveedor, éste es un monopolio que tiene poder de mercado, el cual puede usar para aumentar el precio de los insumos y obtener utilidades económicas positivas.

Mayor concentración relativa

No sólo el número de proveedores es relevante para determinar su poder negociador frente a la industria en análisis. En algunos casos puede existir un gran número de proveedores, lo que en principio nos puede parecer una situación competitiva, no obstante, si el tamaño de cada proveedor es significativamente diferente, podremos esperar que ese pequeño número de proveedores determine la cantidad producida y los precios de la industria. En la teoría microeconómica esta estructura de mercado se llama modelo de la(s) firma(s) dominante(s) o firma(s) líder(es). La(s) que tiene(n) poder sobre el precio, pero limitado por la presencia de las firmas proveedoras pequeñas que se comportan competitivamente y son tomadoras de precios. Lo que aumenta el poder negociador de los proveedores es cuando éstos están más concentrados que la industria en análisis, por eso usamos el concepto de concentración relativa, ya que la concentración por sí sola no es garantía de aumento de poder negociador, puesto que la industria puede ser aún más concentrada, que en el caso más extremo puede llegar a ser un monopolio.

Baja disponibilidad de sustitutos para la industria

Si la industria tiene insumos sustitutos a los insumos entregados por sus proveedores actuales le permite tener un precio techo de los insumos actuales, que el caso que la industria proveedora lo sobrepase, hace que las firmas de la industria en análisis les sea conveniente el cambio de insumo. Un buen ejemplo para ilustrar este factor es cuando la industria de líquidos (cervezas, bebidas gaseosas, etc.) cambió el insumo básico con el que se fabrican las latas. Inicialmente el material era acero, pero en la medida que el precio de este insumo se elevaba hubo un momento en que se hizo conveniente cambiar a proveedores de insumos sustitutos, aluminio en este caso, lo que les permitió reducir este ítem de costo. Así vemos que la disponibilidad de sustitutos le permite a la industria rebajar el poder negociador de sus proveedores, ya que éstos no pueden llevar su poder negociador al máximo.

Alto costo de cambio de proveedor

En la medida en que los competidores de la industria tienen que incurrir en algún tipo de costo por cambiarse de proveedor, esto le permite al proveedor incrementar su poder negociador. Algunas de las formas en que se pueden materializar estos costos es a través de contratos, activos específicos a la relación proveedor-competidor u otras alternativas.

Baja amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores

La integración vertical hacia atrás significa que los productores de un bien o servicio empiezan a producir uno de los insumos que requieren. En la medida en que los competidores de la industria puedan amenazar a sus proveedores con integración vertical hacia atrás, entonces el poder negociador de los proveedores se reduce, debido a que en el caso que éstos reduzcan la rentabilidad de la industria cobrando mayores precios por el insumo, los competidores pueden reaccionar, produciéndolo por sí mismos.

Amenaza creíble de integración vertical hacia adelante de los proveedores

Los proveedores también pueden amenazar a los competidores de la industria con integración vertical hacia adelante. Esto quiere decir que los proveedores ingresan a la industria de los competidores. Desde luego, esta amenaza les permite a los proveedores aumentar su poder negociador.

Contribución de los insumos a la calidad de los competidores

Si los insumos de los proveedores son fundamentales para la calidad de los bienes o servicios que produce la industria de los competidores, aumentará el poder negociador de los proveedores, debido a la importancia que tienen para la industria.

Fracción del costo total de los competidores contribuido por los proveedores

Aquellos proveedores que representen una fracción alta de los costos totales de los competidores tendrán un mayor poder negociador, ya que sus aumentos de precios dañarán en forma importante la rentabilidad de la industria de los competidores.

Baja importancia de la industria para las utilidades de los proveedores

Inversamente, si la industria es un comprador poco importante de los proveedores y, por lo tanto, una fuente pequeña de utilidades para éstos, por lo que la industria no puede presentar una amenaza creíble de reducir significativamente los beneficios de los proveedores al no comprarles.

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

Los compradores son los que adquieren los bienes y servicios producidos por la industria, ya sea para su consumo (mercado final), su comercialización o su uso como insumo en procesos productivos posteriores. Un alto poder negociador de los compradores se traduce en reducciones de precios de la industria, ya que al ejercer su poder negociador los compradores querrán disminuir los precios pagados a la industria, lo que afectará negativamente la rentabilidad de ésta. La relación que se establece entre los compradores y la industria de los competidores es similar a la que ocurre entre la industria y sus proveedores. Por ello, los factores determinantes de su poder negociador son muy similares a los de los proveedores. Revisemos nuevamente esos factores:

Pocos compradores

Si el número de compradores es bajo, mayor será su poder negociador, ya que ya no serán tomadores de precios de los bienes de la industria, sino que podrán negociarlos a la baja.

Mayor concentración relativa

Al igual que en el caso de la industria proveedora, si los compradores están más concentrados que la industria (mayor concentración relativa), entonces podrán ejercer un mayor poder negociador.

Alta disponibilidad de sustitutos para los compradores

Si los compradores disponen de bienes alternativos a los de la industria, entonces podrán cambiarse a éstos en caso que la industria suba sus precios, lo que aumentará su poder negociador al amenazar a la industria con cambiarse a los sustitutos, si es que no acceden a precios más bajos o si intentan subirlos.

Bajo costo de cambio del comprador

Si los compradores incurren en un bajo costo al cambiar desde un competidor a otro, o desde el bien de la industria a los sustitutos, entonces la amenaza de cambio se vuelve más creíble, lo que aumenta el poder negociador de los compradores.

Amenaza creíble de los compradores de integración vertical hacia atrás

Cuando los compradores pueden presentar una amenaza creíble de integración vertical hacia atrás, significa que están dispuestos a reemplazar el abastecimiento de los bienes y/o servicios prestados por la industria y producirlos por sí mismos. Mientras más creíble sea esa amenaza, mayor será el poder negociador de los compradores.

Baja amenaza de la industria de integración vertical hacia adelante

Por otra parte, si los competidores de la industria no pueden amenazar en forma creíble con una integración vertical hacia adelante, es decir, reemplazar a los compradores (lo cual tiene sentido si es que éstos no son consumidores finales), entonces el poder negociador de los compradores aumenta.

Baja contribución de la industria a la calidad/satisfacción de los compradores

Si los productos y servicios de la industria no son importantes para la calidad de los productos de los compradores (si es que éstos fuesen productores también) o para su satisfacción (si es que éstos fuesen los consumidores finales), entonces el poder negociador de los compradores aumenta.

Baja fracción del costo total de los compradores contribuido por los competidores

Si una fracción pequeña de los costos totales de los compradores son las compras que hacen a la industria, entonces su poder negociador aumenta, ya que su posición no es afectada en forma importante por la industria, lo que la incentiva a tratar de negociar menores precios. Un ejemplo de esto son las cadenas de supermercados y su relación con proveedores pequeños. Puesto que la cadena puede ejercer su poder negociador y pedir menores precios en comparación a proveedores más grandes.

Importancia de los compradores para las utilidades de la industria

Si los compradores representan una fracción importante en la generación de beneficios de la industria, entonces su poder negociador aumenta, ya que pueden amenazar con dejar de comprar, cambiar de competidor o comprar bienes sustitutos.

USANDO EL ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

El análisis de las cinco fuerzas tiene por objetivo hacer una evaluación cualitativa de la rentabilidad de largo plazo de la industria; para ello se debe determinar el nivel de cada fuerza y concluir sobre el nivel de rentabilidad de largo plazo. Y como la estructura de una industria es dinámica, no sólo hay que observar la estructura actual, sino que también las tendencias futuras más probables.

Para la determinación de la intensidad de cada una de las fuerzas del modelo se utiliza habitualmente una escala de tres o cinco niveles: alta (media-alta), media (media-baja) y baja. La intensidad de cada una dependerá de la estructura de mercado particular de la industria que estemos analizando. Los factores determinantes son una ayuda para determinar esa intensidad de la fuerza, pero en ocasiones algunos de ellos serán irrelevantes para industria bajo análisis. Al mismo tiempo, la lista no es exhaustiva de todos los factores que pueden determinar la intensidad de la fuerzas por lo que, en ocasiones, será necesario identificar nuevos factores explicativos. La determinación de la intensidad de las fuerzas no es un análisis mecanicista en el que hay que contar factores positivos y negativos para cada fuerza y determinar su intensidad aritméticamente. La verificación de la presencia de cada factor es sólo una ayuda para determinar la intensidad de la fuerza, la que debe hacerse considerando la industria particular que se está analizando. En algunos casos, un factor por si sólo puede ser de tal importancia que determina por sí mismo la intensidad de la fuerza.

Posteriormente, el nivel de la rentabilidad de largo plazo se obtendrá considerando la intensidad de cada una de las fuerzas del modelo. Tal como sucede en el caso de cualquier evaluación compleja, en la que un grupo de factores decisivos son incluidos en el análisis final, no todas las fuerzas, y por cierto no todos los factores que contribuyen a dichas fuerzas, tienen igual peso. Puede ocurrir que muchos factores contribuyan a una posición no atractiva y, sin embargo, cuando es juzgada en su totalidad, la industria presente de todos modos un panorama atractivo.

En general, para hacer un análisis externo de la industria es necesario recolectar información y observar los factores detallados para cada fuerza. Aunque los ejemplos iniciales de farmacéuticos y camiones son más claros y con menos ambigüedades, la mayoría de las veces la realidad es menos clara. Frecuentemente, algunas fuerzas son positivas y otras negativas, en esos casos uno debe tener una visión general de todas las fuerzas y sopesarlas cualitativamente para obtener una visión global. En ocasiones, es posible recolectar información sobre rentabilidad de algunas firmas de la industria y usarla para calibrar la rentabilidad actual.

Sin embargo, es crítico no detener el análisis con un juicio sobre la rentabilidad promedio actual de la industria. Gran parte del valor de la herramienta está en la visión de futuro que puede entregar. Los próximos pasos son considerar tendencias y posibles cambios en la industria y analizar cómo afectarán a la rentabilidad. Por ejemplo, si el poder actual de los compradores es moderado y el poder de los proveedores es bajo, pero ambos pueden incrementarse en el futuro, la industria debe ser considerada como menos rentable en el futuro. Como resultado, la rivalidad de los competidores es probable que se vuelva más intensa a menos que la firma pueda competir por si misma en un segmento de la industria, donde los competidores probablemente no serán exitosos o no se aventurarán.

Las barreras a la entrada están relacionadas positivamente con la rentabilidad de la industria. En tanto que las barreras a la salida aumentan su variabilidad (riesgo).

Figura 2.4: Barreras de entrada y salida vs. rentabilidad esperada de largo plazo

En la medida en que las barreras de entrada son mayores, entonces la rentabilidad esperada aumenta, ya que el número de competidores se reduce y se acerca cada vez más a una estructura de mercado monopólica u oligopólica. En tanto que a mayores barreras de salida, los competidores ven más difícil su abandono de la industria y que deberán soportar los períodos de baja rentabilidad dentro de la industria, lo que incrementa el riesgo de la industria. Desde luego, este análisis supone que todos los demás factores relevantes a considerar en la rentabilidad permanecen constantes.

Uno de los resultados importantes de un análisis de la industria es la identificación de oportunidades y amenazas. Por oportunidades entenderemos posibilidades de obtener una rentabilidad mayor al promedio de la industria aprovechando una situación inexplorada actualmente o en el horizonte de la planificación estratégica. Estas situaciones no son controlables por una firma en particular, sino que están disponibles para varios actores de la industria. Por ejemplo, las compañías telefónicas identificaron la oportunidad de poder ofrecer Internet de banda ancha por sus líneas. Por amenazas entenderemos probables situaciones que pueden afectar negativamente la rentabilidad de la industria. Por ejemplo, durante los 90s y la década del 2000 la industria de equipos de fax ha disminuido dramáticamente en tamaño y rentabilidad por la sustitución de medios alternativos como el e-mail para enviar documentos. Estas oportunidades y amenazas deberían ser las depositarias de todos los temas críticos detectados durante el proceso de examen del medio.

Figura 2.5: Análisis de las Cinco Fuerzas en la Industria de Televisores

EJEMPLO DEL MUNDO REAL 2.2: INDUSTRIA DE TELEVISORES

Para ilustrar cómo usar esta herramienta, en la Figura 2.5 se muestra una aplicación a la industria global de televisores. Nuestro análisis concluye que hay una alta rivalidad de los competidores actuales, con relativamente bajas probabilidades de entrada de nuevos competidores y sustitución. Los compradores (las tiendas minoristas en este caso) tienen un poder negociador relativamente alto, y los proveedores también (ej. proveedores de paneles y procesadores), por lo que se concluye que las expectativas de rentabilidad de la industria son medias o media-bajas. Es decir, no veremos rentabilidades de 50% ni negativas, probablemente cercanas al 10%.

La rentabilidad de largo plazo de la industria no es igual en todos sus segmentos de mercado. Cada segmento es en sí mismo un mercado más pequeño, en el que el producto (subcategoría) y la necesidad (segmento) que satisfacen se vuelven más específicas. Por ello es importante analizar cada uno de ellos por separado. En la Figura2.6 tenemos un caso hipotético para la industria de televisores.

Figura 2.6: Rentabilidad en la Industria de Televisores

En este ejemplo, el producto de la industria de televisores fue dividido en cuatro subcategorías: tubo de rayos catódicos (CRTs), pantalla de cristal líquido (LCD), plasma y monitores institucionales (hoteles, aeropuertos, centros comerciales, hospitales, etc.). En tanto que el mercado fue dividido en seis segmentos de grandes zonas geográficas. En este caso se usó una segmentación geográfica para ilustrar la naturaleza global de la competencia en esta industria. Pero ésta es una segmentación bastante básica, ya que hay otras variables que se podrían considerar para encontrar grupos más homogéneos a su interior y más diferenciados del resto, tales como actitudes hacia la tecnología, ingreso familiar, etc.

En 2007, la industria de televisores vendió cerca de 200 millones de aparatos con ventas por 90 mil millones de dólares, un crecimiento anual en ventas esperado para los próximos 3 años de 19% y una rentabilidad anual esperada para el mismo período de 14%. Sin embargo, el desempeño no fue ni se espera que sea homogéneo. Por ejemplo, la subcategoría CRTs representa la mitad de las unidades vendidas, pero se proyecta que en 3 años más, ese volumen caerá en un 21%, comparado con el cerca de 30% al que crecerá el resto de la industria en el mismo período (19% en total). Esta fuerte disminución es explicada por la virtual desaparición de esta subcategoría en los países desarrollados y grandes caídas en los países en vías de desarrollo. Además, los CRTs sólo capturaron el ٨٪ de las utilidades de la industria. Por lo que podemos catalogarlo como un negocio de alto volumen, baja rentabilidad y tendencia a la baja. Probablemente, las mejores oportunidades para esta subcategoría están en tamaños pequeños en lugares de Asia Pacífico, Medio Oriente y África, donde la caída se espera que sea leve (-3%), y donde representa cerca del 30% de las ventas en valor de ese segmento.

Otra subcategoría importante son los televisores con pantallas de cristal líquido, que ya capturan el 38% del volumen, con una tasa de crecimiento anual proyectada en 33% y capturando el 50% de las utilidades. Es decir, este es el segmento más atractivo de toda la industria por su tamaño, crecimiento y rentabilidad superior al promedio de la industria.

Las otras dos subcategorías son Plasma y Empresas. En el caso de la subcategoría plasma, ésta está enfocada a tamaños grandes, con un crecimiento nulo, pero con la mayor rentabilidad de la industria (24%). En particular, existen oportunidades de crecimiento positivo y alta rentabilidad en América del Norte y Japón. En tanto que en el caso de empresas, la subcategoría es grande y más rentable que el promedio en América del Norte, sin embargo se espera una caída de las ventas.

Adicionalmente, hay importantes diferencias por segmentos (zonas geográficas en este caso). Aunque todos los segmentos crecen, las principales fuentes de crecimiento están en los países en desarrollo. En tanto que las mejores rentabilidades se esperan en Japón.

Si analizamos la información aún con más granularidad, podremos ver que el desempeño también varía según el tamaño de la pantalla del televisor, por lo que una empresa realizando el análisis externo debiera considerar estas diferencias en la elección de su mercado meta. En el caso de nuestro ejemplo, hay 48 combinaciones de segmento (las seis zonas geográficas), tecnología (CRT, LCD, Plasma, Empresas), tamaño (tres para CRT y LCD), lo que sin duda complica el análisis de la industria y lo puede volver difícil de manejar. Pero al ilustrar las combinaciones de rentabilidad, crecimiento y tamaño de mercado podremos encontrar los que a primera vista parecen más atractivos, según la Figura 2.7.

Figura 2.7: Barreras de entrada y salida vs. rentabilidad esperada de largo plazo

De esta información podemos concluir que el segmento más grande son los LCD de tamaño medio en Europa. Sin embargo, es en la subcategoría LCD de pantalla grande donde se producirán las mayores rentabilidades y crecimientos en la industria. En tanto que los plasmas serán de alta rentabilidad pero bajo crecimiento.

¿Qué explica estas diferencias de rentabilidad dentro de una misma industria? Las fuerzas competitivas al interior de cada combinación son levemente distintas. Hay muchos productores de TVs de LCD de tamaño pequeño y mediano y la tecnología es relativamente estándar. En tanto que en las pantallas de gran tamaño hay menos competidores, las nuevas tecnologías que hacen diferenciación son usualmente lanzadas en este tamaño (ej. LED, mayores velocidades de refresco de pantalla, diseño, conexión a internet, etc.). De igual forma, el crecimiento del submercado de LCD de pantallas grandes crece mucho más (53%) que el resto de la industria, por lo que la competencia de las empresas se enfoca en atraer a esos nuevos consumidores en vez de quitarle participación de mercado a otras firmas.

Anteriormente decíamos que el análisis externo permite concluir sobre oportunidades y amenazas en la industria. A partir de nuestro análisis de las cinco fuerzas y la segmentación de la industria podemos identificar las siguientes:

OPORTUNIDADES:

 Alto crecimiento en LCD grandes

 Alto crecimiento en países en desarrollo

 Alta rentabilidad en plasmas

 Alta rentabilidad en Japón

 Mayor diferenciación en tamaños medios para mejor rentabilidad en el mayor volumen de mercado

 Especialización en el segmento empresas para liderar diferenciación y cambiar la tendencia de crecimiento

AMENAZAS:

 Desaparición de CRTs en países desarrollados y caídas en países en desarrollo

 Extensión de competidores de LCD pequeños y medianos en tamaños grandes

 Bajo crecimiento en segmento empresas

 Nuevas entradas de competidores chinos y coreanos con apoyo estatal

 Entrada de nuevo competidor con alta diferenciación en su industria de origen y con economías de red, ej. Apple o Xbox de Microsoft

 Racionalización de número de marcas y modelos por parte de las tiendas minoristas

 Integración de proveedores de paneles (pantallas) hacia delante (en particular empresas de China y Taiwán)

Este conjunto de aspectos positivos y negativos de la industria deben tomarse en cuenta al momento de elegir la estrategia y definir los proyectos donde la organización invertirá sus recursos. Como éstos son escasos, debe priorizar en qué subcategoría-segmento compite, qué oportunidades aprovechar y para qué amenazas prepararse. No obstante, esta elección aún no se puede realizar simplemente eligiendo un segmento que es estructuralmente atractivo sin tener el diagnóstico interno y la definición de la estrategia que seguirá, pues estas decisiones involucran recursos específicos que cada organización debe tener, desarrollar o adquirir para competir exitosamente en su elección y lograr un mejor cumplimiento de su objetivo, usualmente utilidades superiores al promedio de la industria en el caso de las empresas privadas. Solamente cuando hay un buen calce entre el segmento elegido y los recursos de la organización se logrará tener lo que llamaremos una ventaja competitiva. Por ejemplo, competir en Japón en LCD de tamaño grande requiere desarrollar o tener acceso a las últimas tecnologías, una marca reconocida y fuerte por los consumidores locales, acceso a los canales de distribución apropiados, etc. Una marca como Philips carece de esos recursos en Japón, en tanto que Sharp si los tiene.

El análisis de las cinco fuerzas de Porter presenta algunas limitaciones al considerar a la industria como un campo de batalla o juego de poder entre fuerzas contrapuestas. Este enfoque puede interpretarse como un indicio de que una estrategia adecuada por parte de una empresa tendrá como componente clave, el intento de neutralizar el poder de proveedores y compradores y las amenazas de nuevos entrantes y sustitutos. No obstante, la realidad en algunas industrias muestra cosas diferentes como, por ejemplo, la asociación de Yahoo con Microsoft para desarrollar un motor de búsqueda competitivo con Google. Es decir, no sólo se debe saber cuándo competir, sino que también cuándo cooperar en alianzas estratégicas e interacción entre las firmas (estas situaciones han sido modeladas por la teoría microeconómica de competencia imperfecta y de teoría de juegos). En negocios, rara vez existen cooperadores (amigos) o competidores (enemigos) puros. Las empresas interactúan en relaciones de competencia y cooperación, con sus proveedores, con sus clientes, con las empresas competidoras, con las que producen bienes sustitutos y complementarios. Los negocios son cooperación cuando se trata de incrementar los beneficios totales y son competencia cuando se trata de dividirlos. Otra crítica al análisis es que no considera bien el avance tecnológico y cómo las empresas compiten a través de la inversión en investigación y desarrollo. Finalmente, el rol de los gobiernos está medianamente capturado en la regulación de nuevos entrantes a una industria, pero su esfera de acción es mucho mayor al considerar que puede regular precios, calidad, impuestos, etc.

4. ANÁLISIS DEL MEDIO INTERNO

El análisis del medio interno busca conocer la posición que una organización tiene para obtener una ventaja competitiva sostenible que le permita lograr una rentabilidad superior respecto a sus competidores, así como los factores determinantes que la explican.

Las fuentes de rentabilidad de una firma específica son la estructura de mercado de la industria en que participa y el valor que crea la firma en comparación a sus competidores. Por ejemplo, el primer factor afecta positivamente la rentabilidad si una firma es monopólica, en tanto que la rentabilidad económica será nula si la firma participa en una estructura de competencia perfecta. En tanto que el segundo factor dependerá de si la firma logra tener un menor costo que sus competidores u ofrecer un mayor beneficio relativo a los clientes. Lo cual podemos resumir en la Figura 2.8.

Figura 2.8: Fuentes de Rentabilidad de la Firma

El efecto de la estructura de mercado sobre la rentabilidad fue cubierto en la sección anterior. En esta parte nos concentraremos en el segundo factor, el cual depende de las características internas para generar más valor que sus competidores, ya sea porque puede producir a un menor costo u ofrecer mayores beneficios a los clientes de la industria.

Los clientes tienen una disposición máxima a pagar por el producto o servicio de una industria. Llamaremos B a esta máxima cantidad de dinero (el medio de intercambio más usual, pero no el único, por ejemplo una ONG puede buscar personas que participen como activistas) que el cliente está dispuesto a intercambiar por un bien en particular, es decir el beneficio percibido del producto. Si P es el precio al cual una firma está dispuesta a vender ese bien, entonces el excedente del consumidor será B - P. Desde luego, un cliente sólo comprará el bien si ese excedente es positivo, y en caso de existir más de una opción, elegirá aquella que maximice B - P. Entre los factores que afectan positivamente B están el desempeño, confiabilidad, durabilidad, estética e imagen del producto. En tanto que algunos de los factores que lo afectan negativamente están los costos adicionales de búsqueda, transporte, negociación de contratos (de ser necesarios), instalación, aprendizaje de cómo usar, operar, mantener y desechar el producto. En este sentido, B - P es equivalente a las utilidades de una firma. Por otro lado, la firma crea valor cuando transforma sus insumos en un producto final del cual los clientes tienen un valor percibido mayor que el costo de producirlo. Si llamamos C a ese costo de producción, entonces el valor creado es B - C, el cual se distribuye entre clientes (B - P) y la firma (P - C). Esto lo podemos representar gráficamente en la Figura 2.9.

Figura 2.9: Componentes del Valor de un Producto

Un bien sólo será viable si es capaz de crear valor (B – C > 0), de otra forma el precio a cobrar por el producto (B≥ P ≥C) no permitirá que la firma y sus proveedores de insumos puedan cubrir sus costos y obtener un margen. Por esta razón hay productos que desaparecen o están en vías de hacerlo, tales como la máquina de escribir, el teléfono fijo de discado rotatorio, la radio con tubos de vacío, el sombrero de copa, etc. Esto puede ocurrir porque 1) el B del producto baja por debajo de su C por cambios en los gustos de los consumidores (probablemente en el caso de los sombreros de copa), 2) el C del bien aumenta por sobre el B, como puede ocurrir en el caso de casas amplias con grandes terrenos en zonas de alta demanda, por lo que son demolidas y transformadas en edificios residenciales o comerciales, o 3) el producto es sustituido por otro con un menor C (probablemente el caso de las máquinas de escribir que fueron reemplazadas por los procesadores de texto o los teléfonos con marcación con teclado). Este último caso es generalmente el más difícil de anticipar por una organización, pues está generalmente muy inmersa en su industria compitiendo con los competidores actuales.

Aunque una creación de valor positiva (B – C > 0) es necesaria para que un producto sea económicamente viable, la competencia entre varias firmas idénticas haría bajar los precios a niveles comparables al costo, dejando un margen nulo y los consumidores capturarán todo el valor generado con un mayor excedente. Para lograr una ventaja competitiva, entonces la firma tiene que ser capaz de crear más valor que sus competidores. Es decir, ser capaz de generar un mayor B o un menor C que sus competidores. Y perderá su ventaja competitiva cuando hay cambios en la demanda o tecnología que permiten a otro competidor generar más valor.

La creación de valor ocurre al interior de una firma a lo largo de una cadena vertical de valor, en la que se desarrollan una serie de actividades que ayudan a construir B y que suman costos a C. Dichas tareas pueden incluir el desarrollo y diseño del producto, la producción, la distribución, la comercialización, la venta, el servicio y soporte, así como también las numerosas funciones de apoyo requeridas para lograr el funcionamiento fluido de un negocio. En la práctica, es frecuentemente difícil poder aislar como cada actividad contribuye individualmente a B y C. Además la firma debe decidir sus límites con el entorno al definir qué actividades realizará a su interior y cuáles serán realizadas por terceros y adquirirá ese insumo a un precio de mercado. Por ejemplo, en el caso de la industria de televisores las firmas deben decidir si integrarse verticalmente hacia atrás o no y fabricar sus propios paneles de LCD o plasma, procesadores, software de mejoramiento de imagen, circuitos electrónicos, estructuras metálicas y plásticas, etc. Estas decisiones estarán basadas según el balance entre el incentivo a adquirir el insumo a terceras firmas especializadas que puedan aprovechar potenciales economías de escala y el incentivo a realizarlo al interior de la firma, si los costos de transacción con terceros son altos (usualmente cuando se desarrolla un activo específico que hace que la firma valore el insumo más que otros competidores).

Porter propuso un marco de análisis para la cadena del valor, el que divide las tareas en las actividades primarias y las de apoyo.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Las actividades primarias están relacionadas con el movimiento físico de las materias primas y los productos terminados, la producción de bienes y servicios, así como la comercialización, las ventas y los servicios de post-venta de los productos o servicios de la empresa.

  Logística interna: recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores, relación con proveedores, disponibilidad de materias primas, sistemas de gestión de logística.

  Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos. Capacidad de producción instalada y porcentaje de uso. Grado de integración vertical, tecnologías de procesamiento, ubicación y número de plantas, tamaño y antigüedad de las plantas, grado de automatización, productividad, etc.

  Logística externa: distribución del producto terminado. Almacenaje de productos terminados, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos.

  Marketing y ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a los clientes. Definición y análisis de mercados, diseño de producto, selección y relación con canales de distribución, determinación de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, política de descuentos y despachos. Ubicación y número de lugares de ventas, sistemas de distribución, investigación de mercado, gestión de cuentas claves, amplitud de la línea de productos, lealtad a la marca, productividad de la fuerza de ventas, etc.

  Servicio: mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta. Instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajustes del producto.

ACTIVIDADES DE APOYO

Las actividades de apoyo no sólo soportan las actividades primarias, sino que también entre sí. Estas actividades son:

  Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros ítems. Selección, evaluación y desarrollo de proveedores, gestión de calidad de bienes comprados, etc.

  Desarrollo de tecnología: selección de tecnologías, gestión del cambio tecnológico, selección, evaluación y asignación de recursos y control de proyectos, investigación y desarrollo, desarrollo de nuevos productos, patentes, conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena del valor.

  Gestión de recursos humanos: selección, promoción y colocación; sistemas de evaluación de desempeño, recompensas, capacitación, desarrollo administrativo y relaciones laborales entre accionistas (dueños), ejecutivos, empleados y sindicatos.

  Infraestructura de la firma: gestión general, sistemas de planificación, finanzas (fusiones y adquisiciones, política de dividendos, financiamiento de deuda a largo plazo, gestión de riesgo, gestión tributaria), control de gestión, manejo contable, legal, sistemas de comunicación e información, estructura organizacional, cultura e imagen corporativa, asuntos de gobierno y gestión de calidad de bienes producidos.

Figura 2.10: La Cadena de Valor

La cadena del valor está compuesta por el conjunto de actividades desempeñadas por la unidad de negocios y permite diagnosticar la posición del negocio frente a sus principales competidores, definiendo así la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. En oposición a las fuerzas que determinan el atractivo de la industria, que son principalmente externas e incontrolables por la organización, las actividades de la cadena del valor constituyen la base de los factores controlables para lograr la superioridad competitiva.

El valor generado por el conjunto de actividades de una organización se mide por medio de los ingresos totales obtenidos del pago que realizan los compradores por nuestros productos y servicios. Se crea valor agregado cada vez que la contribución del comprador excede el costo total que surge del cumplimiento de todas las actividades de la cadena. El margen al final de la cadena pretende captar precisamente la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades de la cadena. No todas las actividades de la cadena del valor son igualmente importantes para lograr una ventaja competitiva. Por lo tanto, una pieza central del análisis es identificar aquellas actividades en que la organización debe destacarse para alcanzar un desempeño superior.

La cadena del valor nos permita identificar las actividades críticas que determinan B y C, y que por tanto explican la creación de valor. Sin embargo, la ventaja competitiva se logra cuando una firma crea más valor que sus competidores porque las realiza de mejor forma. Para hacerlo, la firma requiere de recursos, habilidades, y procesos de control que sus competidores carecen, de otro modo éstos podrían copiar inmediatamente cualquier estrategia que genere mayor valor. Estas características únicas que generan una ventaja competitiva son el resultado de inversiones pasadas (proyectos) que fueron hechas para hacer las cosas de forma diferente a los competidores y con el objetivo de generar mayor valor.

Los recursos únicos y específicos a la organización para crear mayor valor pueden incluir, entre otros:

Conocimiento y reputación de marca. Una marca tiene asociaciones específicas en la mente de los consumidores de un mercado que permiten ganar familiaridad, preferencia y compra. Las marcas se construyen a través del tiempo con la inversión en diseño del producto y la publicidad. ¿Cuánto vale una marca como Coca-Cola o Sony? Los beneficios incrementales que genera el uso de esa marca comparado con no tenerla y manteniendo constante todos los recursos imitables como plantas, bodegas, camiones, vendedores, etc. Un ejemplo es el valor estimado de la marca Coca-Cola fue de USD 68.700 millones, un 3% superior a la estimación del año anterior. En tanto que la marca Sony fue valorada en casi USD 12.000 millones, con una caída de 12% respecto al año anterior. (Consultora Interbrand, 2009).

Patentes y propiedad intelectual. Cuando una organización es capaz de desarrollar un nuevo producto o servicio exitoso, una tecnología o un proceso puede patentarlo y obtener la exclusividad de su fabricación y comercialización por un periodo de tiempo determinado.

Acceso preferencial a insumos como terrenos, energía, materias primas, distribuidores y puntos de venta, etc. Pueden construir barreras de entrada que protejan la rentabilidad a través de la compra y bloqueo de terrenos a competidores.

Base instalada. En algunas industrias, el tener un mayor número de clientes aumenta el B percibido por los clientes. Ejemplos: teléfono, sistemas operativos, programas, correo electrónico, etc.

Empleados con conocimiento y experiencia específica a la firma. Por ejemplo, las habilidades de los empleados de Procter and Gamble para promover sus marcas sin que la complejidad de su extenso portafolio haga que C crezca más que B

Figura 2.11: Cadena del Valor para Sony: Industria Global de Televisores

EJEMPLO DEL MUNDO REAL 2.3: CASO SONY Y LA CADENA DE VALOR

En la Figura 2.11 se muestra un ejemplo aplicado de la metodología de la cadena del valor para Sony en la industria global de televisores.

El siguiente paso del análisis interno es comparar el desempeño de la organización respecto a cada uno de los competidores relevantes. Para ello el análisis de la cadena del valor debe realizarse para cada competidor relevante e inferir sus fortalezas y debilidades, las que se resumen en la Figura 2.12.

Figura 2.12: Fortalezas y Debilidades de Sony: Industria Global de Televisores

Finalmente, el análisis interno concluye con las fortalezas y debilidades de la organización bajo análisis. Esto se realiza a partir de revisar los aspectos considerados en la cadena del valor, determinar cuáles de ellos son críticos para el desempeño de la firma y la posición que la firma tiene en ellos respecto de sus competidores. Es decir, nos permite detectar las competencias esenciales existentes y deseables que nos distinguen del resto de los competidores.

Una fortaleza es un factor positivo en las actividades de la cadena del valor que es controlable por la empresa y que presenta un desempeño superior a los competidores relevantes, en tanto que una debilidad es un factor negativo, controlable por la empresa, donde su desempeño es inferior. Del análisis de la cadena del valor se pueden inferir las siguientes fortalezas y debilidades de Sony:

FORTALEZAS:

 Liderazgo y especialización completa en creación, producción, distribución y reproducción de contenidos de entretención (música, películas, TV y video juegos)

 Liderazgo en desarrollo de nuevas tecnologías de TV, tales como OLED, 3D y otras

 La marca más reconocida del mundo en TV

 Tiendas propias (mejor distribución y comunicación de productos, mejor poder negociador con minoristas)

DEBILIDADES:

 Mayores costos de producción al fabricar en Japón (vs. China y Corea)

 Mayor erosión de precios que el promedio de la industria

 No ha podido capturar el crecimiento de la industria (por la competencia de Samsung)

 Pérdida de competitividad en mercados en desarrollo (hacia LG y marcas chinas)

Cada vez más atrapado entre productores de bajos precios que se han vuelto más competitivos (en calidad de productos) y marcas premium de nicho

5. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Una vez definido el ámbito del negocio e identificadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se desprenden del análisis externo e interno, la organización está preparada para definir su estrategia. Esto requiere decidir sobre la estrategia genérica a seguir, el posicionamiento a comunicar a los clientes, identificar la ventaja competitiva que la soporta y definir los programas de acción y proyectos de inversión.

Como vimos, el resultado de una ventaja competitiva es rentabilidad superior a la industria, y aunque hay muchas formas distintas en las que las organizaciones logran una ventaja competitiva en la situación específica de diferentes industrias, éstas se pueden clasificar en dos grandes tipos, ventaja en costos y ventaja en beneficios, de allí que usemos el término ‘genérico’. Una ventaja competitiva en costos usualmente la logran firmas que ofrecen un producto estándar o económico. El menor costo se puede obtener, por ejemplo, aprovechando economías de escala, produciendo en países o zonas de bajos salarios, teniendo una línea de productos limitada, usando tecnología de bajo costo, teniendo buenos procedimientos de control de costos, etc. Normalmente, el productor de bajo costo remueve todos los extras, servicios, personalizaciones, y otros de su oferta. No obstante, de nada sirve desnudar el producto de todas las fuentes de costo y dejar un bien sin valor para los consumidores, un líder en costo tiene que ofrecer un producto que es comparable al del competidor promedio a los ojos de su segmento objetivo. Por ejemplo, las aerolíneas de bajo costo en Estados Unidos y Europa no venden a través de agencias o sitios de Internet de viaje, no ofrecen comida gratuita a bordo sino que la venden, no asignan asientos, no permiten facturar equipaje en vuelos en conexión con otras aerolíneas, etc. Estas decisiones de una aerolínea de bajo costo atraen a los viajeros de turismo, que son más sensibles al precio, usualmente viajan al destino final sin conexión, tienen más tiempo y tolerancia a horarios menos convenientes, etc., en tanto que los viajeros de negocios preferirán mayoritariamente volar en aerolíneas tradicionales. Por otro lado, una ventaja competitiva en beneficio se basa en ofrecer beneficios superiores al segmento objetivo, de tal forma que éste estará dispuesto a pagar un precio superior. Una marca de autos como BMW sigue esta estrategia, su precio es muy superior al promedio de la industria, pero a su segmento objetivo le entrega beneficios superiores, como una experiencia de manejo deportiva, con un diseño y equipamiento que lo complementa. Estos dos grandes tipos de estrategias genéricas las podemos ilustrar gráficamente en la Figura 2.13.

Figura 2.13: Ventaja Competitiva en Costos y Beneficios

En este ejemplo hipotético, el margen promedio de la industria alcanza un 13% sobre el precio de venta (13/(87+13)). En tanto que el competidor que tiene una ventaja en costo logra un margen superior al promedio de un 24% (20/(65+20)), con costos menores (65 en vez de 87) y un precio levemente menor (85 en vez de 100), esto lo logra pues la empresa con ventaja en costo crea más valor (B - C = 35 = 20 + 15) que la firma promedio de la industria (B - C = 23 = 13 + 10), por lo que vende más (50) que la firma promedio (20), porque entrega más excedente a sus clientes (15 en vez de 10). Por otro lado, la firma que sigue una estrategia de diferenciación también tiene un margen superior (23%=25/(95+25)) al promedio de la industria (13%), aunque sus costos son mayores (95 en vez de 87) y su precio es más alto (110 en vez de 100), esto lo logra pues la firma con ventaja en beneficio crea más valor (B - C = 45 = 25 + 20) que la firma promedio de la industria (B - C = 23), por lo que vende más (30) que la firma promedio, pues entrega más excedente a sus clientes (20 en vez de 10).

Una firma que crea más valor que sus competidores a través de una ventaja en costo o en beneficio tratará de mantener la máxima parte posible de ese valor en la forma de margen. No obstante, los competidores limitan su capacidad de incrementar su margen. Hasta ahora hemos asumido que el beneficio generado por el producto de una firma es relativamente homogéneo para todos los consumidores. Esto puede ser realista para productos altamente estandarizados como bombillas de luz incandescente o discos duros de memoria. En estos casos, una firma enfrentará una demanda muy elástica, pequeños cambios en precio afectan en forma muy importante los volúmenes de venta de los participantes. En tanto que para otro tipo de productos con alta diferenciación horizontal (producto con muchos atributos que los consumidores valoran en forma diferente para estimar el B que les genera) como cervezas o automóviles la firma enfrentará una demanda menos sensible a cambios en el precio. Por lo tanto, una firma está en mejores condiciones de capturar una mayor parte del valor generado cuando hay más diferenciación horizontal. Esto lo veremos con mayor detalle en el capítulo siguiente cuando comparemos las estructuras de mercado de competencia perfecta y competencia monopolística.

La forma de explotar una ventaja competitiva depende de la elasticidad de la demanda. Si ésta es muy alta, entonces pequeños cambios de precio afectan muy positiva (si la firma reduce levemente su precio) o negativamente (leve incremento de precios) el volumen de ventas. Si la firma tiene una ventaja en costos, le conviene reducir un poco el precio y tener grandes ganancias de participación de mercado. Es decir, el factor determinante de sus mayores beneficios no es un margen sino que su gran volumen de ventas. En tanto que si la firma tiene una ventaja en beneficio, entonces no le conviene subir los precios, sino que ofrecer un mayor excedente (B - P) que sus competidores, gracias a su ventaja, ese mayor excedente causará un nivel de ventas mucho mayor, por lo que en este caso también la ventaja se explota mejor con ganancias de participación de mercado. Si al contrario, la elasticidad de la demanda que enfrenta la firma es baja, la ventaja competitiva se explota mejor con un mejor margen. Un líder en costo tendrá un precio parecido al promedio de la industria, pero su menor costo le permitirá obtener un mejor margen. En tanto que un líder en beneficio tendrá un precio mayor que el promedio de la industria para capturar un mayor margen.

Una firma que participa en una industria debe decidir si desarrollar una estrategia de ventaja en costo o en beneficio, el que tan más conveniente sea una u otra para una firma dependerá de la estructura económica del la industria (análisis externo) y de la posición que tiene la empresa en ella (análisis interno). Construir una ventaja competitiva en costo es más atractivo cuando:

 Las economías de escala y alcance de la industria son potencialmente significativas, pero no hay ningún competidor que las explote. Una estrategia que apunte a crecer en participación de mercado y acumular experiencia le otorgará una ventaja en costo a la firma que sus competidores más pequeños no tendrán. Un ejemplo de ello, es el surgimiento de las cadenas nacionales de supermercados en muchos países del mundo, las cuales surgieron creciendo a costa de almacenes tradicionales y cadenas locales, y en las que muchas de ellas hoy buscan ganar escala con compras y fusiones con otras cadenas.

 La naturaleza del producto ofrece oportunidades limitadas para mejorar el beneficio percibido (B). Esto suele ocurrir en commodities como químicos y metales. En estos casos, un menor C (ventaja en costo) será un camino más probable de resultar rentable que buscar un mayor B (ventaja en beneficio).

 Consumidores con alta sensibilidad al precio no estarán dispuestos a pagar mucho más por un producto con mayor B.

 El producto es un bien de búsqueda en vez de uno de experiencia. Un bien de búsqueda es aquel en que el comprador puede juzgar bien los atributos del producto y el beneficio percibido que le genera antes de comprarlo y usarlo. En este caso la oportunidad de diferenciación es crear mejoras visibles en el producto y comunicarlas, las que son más fácilmente imitadas por la competencia. Ejemplos de este tipo son las cámaras digitales, que compiten en megapixeles y agregan atributos como disparado de la foto cuando el sujeto sonríe, los que tienen un período de diferenciación muy breve antes que sean imitados. En tanto que en los bienes de experiencia, sólo se puede juzgar bien el beneficio percibido una vez que se ha comprado y usado el bien. Ejemplos de este caso pueden ser los automóviles y los paquetes de vacaciones.

Por otro lado, construir una ventaja competitiva en beneficio es más atractivo cuando:

 El consumidor típico está dispuesto a pagar un sobreprecio significativo por atributos que mejoren B. Un ejemplo de esta condición son los sistemas de afeitado de Gillete, que de tiempo en tiempo lanzan un producto mejorado por el que cobran un mayor precio.

 Las economías de escala y alcance de la industria existen y ya son explotadas por otras firmas. Ante este escenario, un entrante tendrá una mayor probabilidad de obtener una ventaja competitiva si busca mejorar B en vez de competir por un menor C. Un ejemplo de esto es la estrategia que ha seguido Apple en computadores personales (mayor B) comparado con los fabricantes de PC basados en Windows como HP, Dell y otros (menor C).

 El producto es un bien de experiencia en vez de uno de búsqueda. Un bien de búsqueda permite crear diferenciación basada en imagen, reputación o credibilidad, las cuales son más difíciles de imitar o neutralizar por parte de los competidores que atributos objetivos. Un ejemplo son los equipos de sonido Bose que tienen un precio muy superior al promedio de la industria y basa su estrategia en ofrecer un mayor B con un buen producto y una marca fuerte, en vez de enfocarse en la cantidad de watts de potencia de salida, como ocurre con otros competidores de esa industria.

Los factores determinantes más frecuentes que pueden sustentar una ventaja competitiva los podemos resumir en la Figura 2.14.

Figura 2.14: Factores que Sustentan una Ventaja Competitiva

En muy pocas ocasiones, una empresa podrá lograr una ventaja en costo y beneficio simultáneamente, porque implican conflictos en la asignación de recursos y acciones que no pueden superarse sin elegir por una o por otra.

Además, la ventaja competitiva específica que una empresa elija tendrá implicancias en sus áreas funcionales, según se aprecia en la Figura 2.15.

Figura 2.15: Ventaja Competitiva y las Áreas Funcionales

El impacto de la ventaja competitiva que tiene sobre las áreas funcionales determinará en forma importante la inversión requerida por el proyecto y los ingresos y costos que éste generará.

Estas dos formas de ventaja competitiva pueden combinarse además con el alcance de mercado en el que la empresa intenta lograr la ventaja competitiva. Las alternativas resultantes conducen a cuatro estrategias genéricas, dependiendo de si la empresa busca una posición competitiva en la totalidad de la industria, o bien, si concentrará sus actividades en un campo restringido del mercado. Estas combinaciones son representadas en la Figura 2.16.

Figura 2.16: Ventaja Competitiva y Alcance de Mercado

Revisemos en más detalle cada una de estas estrategias genéricas:

  Liderazgo en beneficio: la organización ofrece una línea completa de productos en los que cada uno de ellos ofrece un mejor beneficio percibido que sus competidores para un segmento del mercado. Esta estrategia genérica es más conveniente en industrias con una estructura de mercado de competencia monopolística, o bien estructuras oligopólicas con tendencia a la competencia2. Unilever sigue este tipo de estrategia genérica en la industria de detergentes donde dispone de productos que se posicionan en limpieza general, manchas, blancura, mantenimiento de colores vivos, economía, etc.

  Liderazgo en costo: la firma tiene una ventaja en costo con respecto a sus competidores de la industria y la aplica a varios segmentos del mercado. Un ejemplo de esta estrategia genérica es la cadena de supermercados más grande del mundo, Wal-Mart, la cual basa su estrategia en ofrecer menos servicios, locales de venta menos decorados, menor variedad de productos y tamaños, etc., pero traspasando esos beneficios a diferentes segmentos de compradores a través de menores precios y manteniendo algunos servicios importantes, tales como estacionamiento y crédito.

  Focalización en costo o beneficio: consiste en la focalización en un grupo particular de compradores, un segmento de las variedades de productos disponibles o un mercado geográfico. Como en el caso del liderazgo en beneficio, la focalización puede adoptar muchas formas. A diferencia de las estrategias de liderazgo en costo y beneficio que apuntan a lograr dichos objetivos en toda la industria, la estrategia de focalización se construye alrededor de la excelente atención de un segmento particular del mercado. Por ejemplo, BMW logra diferenciación en un segmento específico de consumidores de autos que valoran una conducción deportiva, el diseño minimalista, la innovación y calidad de la ingeniería alemana, y un buen servicio de post-venta. Muchas de esas actividades requieren gastos adicionales para alcanzar la calidad que diferencia a BMW. También se puede seguir una focalización en costo, un ejemplo es Top Victory Electronics, fabricante taiwanés de televisores AOC.

Una vez decidida el tipo de ventaja competitiva buscada y el alcance de mercado se debe definir el posicionamiento que la organización buscará alcanzar en su(s) segmento(s) objetivo. Este tema se cubrirá con mayor detalle cuando revisemos el estudio comercial del proyecto. Por ahora nos limitaremos a decir que el posicionamiento es la traducción de la estrategia genérica a un mensaje significativo y en lenguaje del consumidor para su segmento objetivo en la industria en que participa y que transmite un mayor excedente (mayor B o menor P). Los ejemplos que ya hemos mencionado de Wal-Mart (menor P), Unilever (mayor B) y BMW (mayor B) y AOC (menor C) son ejemplos de cómo traducir una estrategia genérica en un posicionamiento relevante.

Una estrategia no sólo debe ser elegida en función de la capacidad que tenga de otorgar una ventaja competitiva bajo las condiciones del presente sino que también considerar sus probabilidades de sustentabilidad a través del tiempo. Mientras que el análisis de la ventaja competitiva está basado en el mercado del bien del proyecto, el análisis de sustentación se centra en el mercado de los recursos o factores y las capacidades de la firma.

Las ventajas competitivas en costo o beneficio de una firma son vulnerables a las reacciones de sus competidores, proveedores, clientes, empleados, etc. Los competidores pueden reaccionar imitando o sustituyendo, los proveedores aumentando sus precios, los compradores bajándolos, y los empleados presionando por aumentos de sueldos o llevándose su talento a la competencia.

Figura 2.17: Reacción de la Competencia ante una Ventaja Competitiva

La imitación y sustitución amenazan la capacidad de una empresa de generar una ventaja comparativa, en tanto que la expropiación y la ineficiencia amenazan la capacidad de apropiarse de ellas. Con la imitación y la sustitución se reduce el tamaño de la torta, mientras que la expropiación y la ineficiencia cambian el tamaño de las porciones de la torta que se lleva la firma y sus proveedores.

  Imitación. Si los recursos y capacidades que son fuente de la ventaja competitiva dejan de ser escasos y se vuelven accesibles a los competidores, entonces la ventaja se evapora. Para que existan impedimentos a la imitación de un recurso, éste debe ser especializado por la empresa que lo posee, lo que implica que no debe ser transando en un mercado. Obviamente, si un recurso está disponible para todas las empresas en condiciones similares (ej. computadores), no puede servir como base de una ventaja competitiva, porque éste puede ser fácilmente adquirido por la competencia.

  Sustitución. La segunda forma en que la ventaja competitiva puede desaparecer en el tiempo es la generación de sustitutos. Los sustitutos satisfacen las mismas necesidades que el producto del proyecto, pero a diferencia de los imitadores, los productores de sustitutos utilizan recursos diferentes. Por lo tanto, la sustitución disminuye la demanda por los recursos utilizados y su escasez relativa. La sustitución puede derivar de un cambio en las preferencias de los consumidores o del descubrimiento de otra forma de satisfacer las necesidades a menor costo, u ofreciendo un mayor beneficio a través de la innovación en los insumos utilizados, tecnologías de producción o en los mismos productos y servicios ofrecidos. Un ejemplo de esta amenaza es la que enfrentó Barnes & Noble, la principal cadena de librerías de Estados Unidos. Esta empresa estaba tranquila respecto de la amenaza de imitación por parte de otras cadenas, pues tenía una sólida imagen de marca, distribución, inventarios y acceso preferencial con las editoriales de libros. Pero Amazon fue capaz de ‘producir’ la distribución de libros con menor C (gracias a menores inventarios y operación) y mayor B (gracias a una mayor variedad de productos, recomendaciones, acceso 24 horas, etc.)

  Expropiación. Esta amenaza proviene de aquellos que no son propietarios del negocio, pero que controlan los factores especializados que son la fuente de la ventaja comparativa. Un ejemplo es la industria de PCs. Cuando IBM creó el computador personal lo hizo dejando fuera de la empresa la fabricación de microprocesadores (a Intel) y del software del sistema operativo (Microsoft). Además, para alentar a los programadores a escribir software de aplicaciones para PC, IBM implementó una política de arquitectura abierta, lo que permitió que un PC dispusiera de una biblioteca de software mucho más completa que la de sus competidores (ej. Apple). Sin embargo, las políticas simultáneas de outsourcing y de arquitectura abierta permitieron que cientos de empresas la imitaran, todas produciendo ‘PC compatibles’ usando microprocesadores Intel y sistemas operativos Microsoft, ambos difíciles de imitar. Así, la estrategia de IBM para introducir el PC, un producto de alta ventaja competitiva, no era sustentable. En tanto que las estrategias de Intel y Microsoft sí lo eran, pues estas dos últimas compañías han sido capaces de ganar en conjunto mucho más dinero que toda la industria de computadores personales junta (Hewlett Packard, Dell, Toshiba, Sony, etc.). De hecho, estos dos proveedores de factores complementarios capturan un 65% de los beneficios que genera la industria de hardware y software.

  Ineficiencia. Las posiciones de ventaja tienden a generar ineficiencias que privan a la empresa de apropiarse de todas las rentas económicas potenciales. Dos elementos inducen a la ineficiencia: 1) las situaciones de alta rentabilidad producen negociaciones costosas entre los propietarios y otras partes interesadas para acordar la distribución de las rentas (expropiación de la renta visto en el punto anterior) y 2) los empleados prefieren un nivel de ineficiencia tal que les permita cierto relajo. Este segundo elemento de ineficiencia también puede ser un subproducto de la diferencia entre los intereses de los propietarios y sus empleados (problema agente-principal).

Volviendo al caso de la industria global de televisores y la empresa Sony, que hemos desarrollado a lo largo de este capítulo, Sony ha seguido una estrategia genérica de liderazgo en beneficio, con un posicionamiento en colores más vivos, aprovechando ventajas competitivas en calidad de fabricación de sus productos, integración con otras categorías de la empresa (ej. reproductores de Blu-ray o sistemas de cine en casa), un muy buen conocimiento y reputación de marca (actualmente desafiada por Samsung). No obstante, cabe preguntarse si los buenos resultados pasados que ha obtenido la empresa en este negocio son sostenibles en el futuro ante un competidor como Samsung. Sony tiene que decidir si transformarse en una marca con un menor ámbito de mercado (foco o nicho), concentrándose en un segmento más pequeño, donde compite con marcas de lujo europeas, o responder al desafío de Samsung de entregar un producto con mayor excedente a los principales segmentos del mercado, ya sea vía un mayor B o un menor C. Probablemente, en el caso de Sony el camino es continuar con su intento de ofrecer un B más alto, para luego desarrollar un posicionamiento consecuente que comunique esa superioridad respecto a Samsung en el mercado más masivo.

Ambas posibilidades involucran cambios en la forma en que Sony desarrollará las diferentes actividades de la cadena del valor, y estos cambios se traducirán en proyectos de inversión que la empresa tendrá que evaluar y priorizar para asignar sus recursos financieros limitados con acuerdo de sus dueños o accionistas.

El cuarto y último paso en la formulación de la estrategia es la definición de un conjunto coordinado de programas de acción para lograr y sostener una ventaja competitiva. Estos programas de acción deberían también abordar las oportunidades y las amenazas reveladas por el análisis externo, y reforzar las fortalezas, así como neutralizar las debilidades identificadas en la evaluación interna. Una herramienta útil para guiar esos programas y definir los énfasis en los proyectos de inversión es la matriz de atractivo de la industria y fortaleza del negocio, que se presenta en la Figura 2.18.

Figura 2.18: Matriz de Atractivo de la Industria y Fortaleza del Negocio

Esta matriz nos muestra la posición competitiva de una organización en dos dimensiones críticas: el atractivo de la industria bajo análisis y la fortaleza del negocio (ya sea con ventaja competitiva en costo o en beneficio). Existen ciertas consecuencias útiles que surgen de la posición actual y futura de la organización en esta matriz. Una es la dirección del cambio esperada durante el horizonte de planificación considerado. En segundo lugar, según la ubicación del negocio, la matriz sugiere un curso de acción congruente con el atractivo de la industria y la fortaleza del negocio dentro de esta industria.

En el caso de Sony en la industria de televisores, las expectativas de rentabilidad promedio de la industria son media-bajas (de nuestro análisis externo usando el análisis de las cinco fuerzas de Porter), y la posición de Sony en este negocio ha sido fuerte con su ventaja en beneficio, pero ante el exitoso desafío a esa posición y crecimiento de Samsung podría evolucionar a una fortaleza media. Por ello, un posible resumen de programa de acción y proyectos de inversión que Sony puede llevar a cabo se detallan a continuación:

 enfocarse en segmentos de televisores grandes, con tecnología LCD en segmentos de precios medios en Estados Unidos, Europa y Japón. Este es el principal campo de batalla con Samsung, aunque Sony debe mantener su posición en productos de precios altos, su posición está más expuesta y es más crítico para su éxito el ganar este segmento de precio medio en televisores grandes

 fortalecer la diferenciación, abandonando el posicionamiento técnico en “colores más vivos” y generar uno nuevo que represente un claro beneficio para los segmentos del punto anterior. Una de las opciones a explorar puede ser inmersión, es decir que el usuario se sienta dentro del contenido, para ello puede invertir fuertemente en tecnologías como OLED para mejor resolución, 3D para crear el efecto de profundidad y mejorar la reproducción de contenido en blu-ray. Este cambio requeriría también una fuerte inversión en publicidad y auspicios (ej. copa mundial de fútbol) una vez que se decida un nuevo posicionamiento. Otra opción puede ser la integración del televisor con el contenido (películas, series, documentales bajo demanda y canales de TV) y con otras piezas de hardware (consolas de juegos, router de acceso a internet, computador, discos duros externos, cámaras digitales, etc.). Esta última opción sería una respuesta basada en una diferenciación relevante a la amenaza de nuevos entrantes, como Apple o Microsoft, que podrían transformar lo que significa un televisor y cómo se usa en un ecosistema de aparatos y fuentes de contenidos, y en ello desplazando a los fabricantes actuales, Samsung incluido. Sony es la empresa mejor posicionada en la industria para sobrevivir a los cambios que estos nuevos entrantes pueden producir en la industria, e incluso liderar esos cambios desde su interior gracias a que participa en negocios de contenido y equipamiento electrónico con fuertes economías de alcance.

 reducir significativamente los costos de fabricación, sin buscar una ventaja en C, sino que optimizar sus costos para seguir con su ventaja en B. Hay varias opciones para ello, las que deberán ser evaluadas para definir las que son factibles y más convenientes. Algunas de ellas son trasladar las líneas de producción a países con menores costos de mano de obra, desarrollar componentes propietarios de menor costo, acercar los centros de producción a los centros de consumo para disminuir los costos de transporte, redefinir el modelo de negocios para reducir inventarios (ej. producto configurado y pre pagado por el cliente antes de fabricarlo), etc.

6. PRESUPUESTO Y CONTROL DE GESTIÓN

Los planes estratégicos o presupuestos de largo plazo representan proyecciones de inversiones, ingresos y costos que cubren normalmente varios años hacia el futuro e incluyen los efectos de los proyectos estratégicos que la organización ha decidido implementar. El presupuesto de una empresa incluye todos aquellos indicadores clave de desempeño, cuyo control es importante para monitorear el cumplimiento de lo planeado y poder detectar diferencias y actuar sobre ellos: ventas, producción/inventarios, precios y costos, posicionamiento, calidad de servicio, inversión, flujo de efectivo, etc. Además, estas proyecciones de indicadores consideran posibles escenarios futuros en los que se definen las acciones a realizar, las acciones esperadas de los competidores y los resultados esperados.

Las inversiones en proyectos que se detallan en el presupuesto y que tienen por objetivo ejecutar la estrategia incluyen las siguientes categorías:

  Activo fijo: tales como incremento o reemplazo de la capacidad de producción, adquisición de nueva maquinaria y herramientas, nuevos vehículos para la distribución, nuevos espacios para oficinas, nuevas bodegas y otras formas de inversiones en activo fijo. En esta componente vemos una vez más la interrelación entre la estrategia de una organización y los proyectos de inversión que planea y ejecuta.

 Gastos de desarrollo: este ítem incluye la inversión en investigación y desarrollo, la publicidad para introducir nuevos productos o para reposicionar los existentes, promoción de ventas (ej. descuentos introductorios) y muestras gratuitas a fin de estimular las primeras compras, desarrollo de sistemas de control de gestión y compensación, etc.

 Aumentos de capital de trabajo: generados por compromisos estratégicos, tales como el impacto de mayores ventas que requieren aumento de capital por mayores inventarios y cuentas por cobrar, etc.

7. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Toda estrategia alternativa a considerar debe pasar el test de la evaluación para determinar su atractivo financiero. Recordemos que el fin de una estrategia es obtener una ventaja competitiva sostenible, es decir, una rentabilidad superior al promedio de la industria y al costo de oportunidad del capital invertido. Por lo tanto, si una estrategia cumple con este requisito, esto se debe ver reflejado en el valor económico que genera. Pero tampoco hay que olvidar lo contrario, si la evaluación de una estrategia arroja como resultado que ésta crea valor económico, entonces debe haber una ventaja competitiva sostenible que la explique. En el mundo de la evaluación de proyectos es habitual encontrar muchos proyectos económicamente convenientes, aunque muchos de ellos lo son no porque exista una estrategia que lo sustente, sino que por optimismo o errores en la estimación de los flujos financieros del proyecto. La evaluación económica de la estrategia y sus proyectos es muy importante, pero complementaria y no sustitutiva del análisis estratégico, en el sentido que su estimación del valor económico es indicativo del potencial de valor de una estrategia, pero no reemplaza la elección de una estrategia genérica, la identificación de la fuente de ventaja competitiva y su sustentabilidad.

La evaluación de una estrategia tiene por objetivo determinar si ésta contribuye a generar valor para la empresa. Sin embargo, las probabilidades de éxito de una estrategia también dependen de si la fuente de ventaja competitiva es única respecto a los competidores, sostenible en el tiempo y flexible ante cambios externos e internos durante su tiempo de implementación.

Desde un punto de vista metodológico, y como veremos en los siguientes capítulos, la evaluación consiste en proyectar los flujos de fondos durante el período de planificación. Esta proyección de flujos está basada en supuestos de parámetros inciertos clave que finalmente determinarán la magnitud de la inversión, los ingresos y costos asociados. La estrategia y sus proyectos asociados generarán valor para sus dueños cuando los ingresos generados sean suficientemente altos para cubrir las inversiones, los costos del proyecto y el costo de oportunidad del capital invertido.

La generación de proyectos busca hacer uso de los recursos ya disponibles en la empresa y desarrollar otros nuevos que serán valiosos en el futuro. Para cada proyecto se debe identificar los recursos escasos que utilizarán, es decir, los que son difíciles de imitar por la competencia. Los proyectos que usan pocos o ningún recurso escaso son candidatos más probables a ser rechazados, pues aunque pueden ser innovadores e inicialmente atractivos, su rentabilidad es poco sustentable en el tiempo, fundamentalmente por imitación.

Los mejores proyectos son los más probables de ser rentables con bajo margen de error, se basan primordialmente en el uso de recursos disponibles en la empresa. Sin embargo, estos proyectos no son estratégicos, ya que no implican decisiones irreversibles de adquisición o liquidación de recursos. Es por esto que la evaluación de este tipo proyectos puede hacerse más fácilmente. En tanto que se deben evaluar con mayor profundidad aquellos proyectos cuyos recursos están parcialmente disponibles para la empresa, ya que este tipo de proyectos pueden generar tanto rentas económicas altas y sustentables en el tiempo como también pérdidas irrecuperables. La adquisición de los recursos no disponibles se hace a través del desarrollo dentro de la empresa, adquirirlos a través de la compra o fusión con otra empresa, o mediante una alianza con otra firma.

Finalmente, los proyectos en los que es más difícil obtener utilidades positivas sostenibles son los que se basan únicamente en decisiones de inversión sin que se disponga de recursos iniciales para realizarlos. El problema es que en estos casos lo más probable es que las oportunidades sean anticipadas simultáneamente por un número ilimitado de empresas y que la competencia por entrar en el negocio termine anulando la rentabilidad por sobre lo normal. La dificultad es mayor cuando otras empresas sí tienen los recursos para implementar el negocio.

RESUMEN DEL CAPÍTULO

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

 En gestión, la estrategia es una dirección de largo plazo elegida deliberadamente por la administración de una organización en acuerdo con sus dueños

 Una firma tiene una ventaja competitiva cuando ésta obtiene una rentabilidad superior al promedio de los competidores de su industria

¿CUÁL ES EL OBJETO DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO?

 Tiene por objeto la búsqueda y definición de la estrategia para obtener una ventaja competitiva, la que será la base del desarrollo de un plan de acción que asigne recursos y coordine actividades que permitan ejecutar y sustentar esa ventaja en un mundo cambiante

ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO

 Según el análisis de las cinco fuerzas competitivas (Michael Porter, 1985) que conforman la estructura de una industria:i) intensidad de la rivalidad entre competidores,ii) amenaza de nuevos participantes,iii) amenaza de sustitución,iv) poder de negociación de los proveedores yv) poder de negociación de los compradores

ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO

El análisis para la cadena del valor divide las tareas en:

i) Actividades Primarias, relacionadas con el movimiento físico de las materias primas y los productos terminados, la producción de bienes y servicios, así como la comercialización, las ventas y los servicios de post-venta

ii) Actividades de Apoyo, soportan las actividades primarias: adquisiciones, desarrollo de tecnología, gestión de recursos humanos e infraestructura de la firma

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

 Implica decidir sobre la estrategia genérica a seguir, el posicionamiento a comunicar a los clientes, identificar la ventaja competitiva que la soporta y definir los programas de acción y proyectos de inversión

 Definir la estrategia con ventaja en costos y/o ventaja en beneficios

PRESUPUESTO Y CONTROL DE GESTIÓN

 El presupuesto de una empresa incluye todos aquellos indicadores clave de desempeño cuyo control es importante para monitorear el cumplimiento de lo planeado

 Las inversiones en proyectos que se detallan en el presupuesto y que tienen por objetivo ejecutar la estrategia incluyen: Activo fijo, Gastos de desarrollo y Aumentos de capital de trabajo

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

 La evaluación de una estrategia tiene por objetivo determinar si ésta contribuye a generar valor para la empresa

 consiste en proyectar los flujos de fondos durante el período de planificación

REFERENCIAS

 Besanko, D.; Dranove, D. and Shanley, M. “Economics of Strategy”. Second Edition. John Wiley & Sons Inc. New York, United States, 2000

 Bruner, R.; Eaker, M.; Freeman, E.; Spekman, R. and Olmsted, E. “The Portable MBA”. Third Edition. John Wiley & Sons Inc. New York, United States, 1998.

 Day, G. “Market Driven Strategy: Process for Creating Value”. The Free Press. New York, United States, 1999.

 del Sol, P. “Evaluación de Decisiones Estratégicas”. McGraw-Hill Interamericana. Santiago, Chile, 1999.

 Hax, A. y Majluf, N. “Estrategias para el Liderazgo Competitivo: De la visión a los resultados”. Ediciones Dolmen. Buenos Aires, Argentina, 1997.

 Porter, M. “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. The Free Press. New York, United States, 1985.

 Segal-Horn, S. “The Strategy Reader”. The Open University and Blackwell Publishers. Oxford, UK. 2002

LECTURAS COMPLEMENTARIAS

 Porter, M.E. (2004). Competitive strategy: techniques for analyzing industries andcompetitors. New York; London: Free Press

 Porter, M.E. (1998). Competitive advantage: creating and sustaining superiorperformance. New York; London: Free Press

 Worrell, L. (1998). “Strategic analysis: a scientific art”. Wolverhampton: Wolverhampton Business School

PREGUNTAS

1 Si la teoría microeconómica predice que las utilidades económicas en el largo plazo son iguales a cero, ¿por qué las empresas quisieran permanecer en el mercado? ¿Son relevantes las ventajas competitivas en un escenario de incertidumbre?

2 Describa las características de economías de alcance y su importancia en la definición de una estrategia.

3  ¿Cuándo se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva y cómo se construye ésta?

4  ¿El análisis estratégico esta exclusivamente diseñado para generar proyectos de empresas privadas?

5 Describe el caso de una empresa en la que creas que utilizaron las cinco fuerzas competitivas de Porter. ¿Cuál es su ventaja comparativa? ¿Qué criterio crees que utilizaron principalmente?

EJERCICIOS PROPUESTOS

6. Suponga que su empresa aero comercial que, es la segunda mejor posicionada en el mercado, está considerando mejorar su posicionamiento.

a) Indique el alcance del negocio los principales recursos e insumos que requiere el sistema productivo para generar los productos o servicios del puerto

b) ¿Qué productos o servicios adicionales o diferenciados podría ofrecer?

c) ¿Cuáles son los factores externos que determinan el atractivo de la industria?

d) ¿Cuáles son los factores internos que permiten conocer la posición de su empresa para obtener una ventaja comparativa?

e) Señale los riesgos que podrían afectar el cumplimiento de la estrategia planteada por su empresa con el objetivo de crear valor económico.

f) De acuerdo a lo que indicaste en la pregunta 4. ¿Qué otros factores considerarías para evaluar su estrategia? Identifica su ventaja comparativa ¿Qué variables del proyecto son las más riesgosas? Justifica tu respuesta

1 Es importante diferenciar las utilidades contables de las utilidades económicas. Las utilidades contables son las que se encuentran en los estados financieros de una empresa y que son calculadas de acuerdo a la legislación tributaria, su principal uso está en el pago de impuestos al Estado. En tanto que las utilidades económicas consideran todos los ingresos y costos reales, incluyendo del uso alternativo de los recursos empleados por la empresa. No necesariamente una empresa con utilidades contables positivas tiene utilidades económicas también positivas.

2 Estos temas de estructuras de mercado se tratan en el capítulo 3.