Читать книгу Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча - Елена Агафонова - Страница 4

Это глава для Вас, если:

Вы столкнулись с тем, что привычные приемы управления перестали давать положительные результаты

Вы перепробовали все известные способы мотивации, но изменить действия сотрудников не удалось

Сотрудники безответственны и не проявляют инициативу

Вы тратите огромные усилия на сопротивление изменениям

Запрос на обучение руководителей высшего звена коучингу, как стилю управления, звучит примерно так: «Прежде работающие методы и подходы изжили себя. Мы понимаем, что по-старому управлять не эффективно: подчиненные не инициативны, не берут ответственность на себя, все и вся контролировать невозможно, метод кнута и пряника сдерживает развитие бизнеса». Все это так. Но самое интересное начинается на тренинге. Взрослые люди всерьез удивляются тезису о том, что изменить других людей с помощью каких-либо старых или новых инструментов нельзя. А как же старые добрые приемы скрытых и явных манипуляций? Объясняем, что в коучинге манипуляции исключены. «Быстрые выгоды» в краткосрочной перспективе могут создать бетонную стену недоверия, и о партнерстве можно будет забыть. Практически навсегда.

Изменений в поведении других людей можно достичь лишь путем реального изменения собственного отношения к этим людям и собственного поведения. Продолжая делать то, что делали раньше, мы будем продолжать получать, что получали. Аксиома не требует доказательств.

Но как сложно порой признать, что это единственный рабочий инструмент изменений: изменяясь сами, транслируя эти изменения вовне, мы как бы вызываем новые ответные реакции. И лишь этим собственным изменением мы в действительности и можем управлять.

Все вопросы руководителей, впервые обучающихся коучингу, направлены в адрес своих подопечных: «Как объяснить ему, что мы топчемся на месте?», «Почему ей ничего не нужно?», «Как их мотивировать, им ничего не интересно?». Мы ставим «зеркало» и спрашиваем: «Что в тебе вызывает такую реакцию подчиненных?», «Какие твои действия или, какого рода бездействие приводят к таким результатам?», «Что ты готов изменить в себе, чтобы получить другой результат взаимодействия?»

Зачастую размышляя об изменении привычных действий, мы открываем истинные причины своего сопротивления изменениям. В основном – это страхи. Боязнь потерять авторитет, проявить некомпетентность, прослыть слабаком, узнать неудобную информацию. Вот одна цитата: «Ну, хорошо. Я действительно ее не спрашивал все 10 лет, что мешает работать без моего неусыпного контроля. Вот я спрошу и узнаю, что на самом деле она всю жизнь хочет быть балериной, а работает в ресторане… И что?» На самом деле, что делать в этом случае? Можно продолжать делать вид, что все в порядке и искренне удивляться нерадивости сотрудника. А можно принять правильные управленческие решения. Продолжить открытый диалог и помочь коллеге увидеть другие выгоды сотрудничества, которые естественным образом и повысят его/ее ответственность. В случае, когда личные цели «не сшиваются» с задачами компании, разумнее признать это и не затягивать новое замещение этой позиции.

Управление – это активная позиция, это ответственность. Управление изменениями – это, прежде всего, управление собой.

Вопросы «на подумать»:

Что в поведении Ваших подчиненных Вам особенно не нравится?

Что Вы делали, чтобы изменить это положение дел?

Как это работало, какие давало результаты?

Внимание: какие Ваши действия или бездействие способствуют сегодняшней ситуации?

Что в себе Вы можете и готовы изменить?

Когда Вы приступите к собственным изменениям?

От души желаю Вам последовательности, терпения и больших успехов на этом пути!

Источник: http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5195.php