Читать книгу Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста - Елена Л. Ботельо - Страница 5

Вы никогда не станете генеральным директором. Это мысль, которую большинство из нас усвоило с ранних лет. Вы можете быть компетентным, работать усерднее, чем кто-либо, делать все правильно, но вам говорят, что, если вы не выглядите соответственно, если в вашем резюме не значатся необходимые организации, если вы не обладаете правильной родословной, шансы достичь вершины невелики. Поэтому мы полагаем, что «обычным людям», таким как мы, просто не суждено стать генеральными директорами.

Мир меняется быстрее, чем когда-либо, но в истории о лидерстве по-прежнему доминируют разговоры о таких великих дальновидных пророках, как Стив Джобс, и о таких воинственных руководителях, как Джек Уэлч. Этот культовый генеральный директор – влиятельный и аристократичный, смелый, харизматичный экстраверт с безупречным резюме. Оракул деловых решений, который летает по всему миру, от Давоса до Детройта, иобладает сверхчеловеческой уверенностью. Блестящий стратег, который создает реальность на своем пути. Это история, которую мы, публика, впитывали десятилетиями.

Предположение о том, что мы не годимся на эту роль, неудивительно. Мы знаем, что этот стереотипный персонаж совсем не похож на нас.

Но есть еще и Дон Слагер. Когда в 2005 году мы впервые встретились с Доном, он также не видел себя в роли генерального директора. Придя на встречу с нашей командой, Дон протянул большую руку рабочего. Ростом выше шести футов, похожий на футбольного форварда, Дон выглядел угрожающе. И все же его рукопожатие было на удивление робким. Он признался нам, что не уверен, что подходит на должность генерального директора. Дону нравилась роль главного оперативного директора, и он не видел себя большим начальником. Сомневался, достойный ли он кандидат, и не думал, что его всерьез будут рассматривать на эту должность.

Дон – не такой, каким представляешь себе генерального директора. Он вырос в рабочей среде, недалеко от Чикаго и сталелитейных заводов Gary Works, в Ленсинге, штат Иллинойс. Его окружали сварщики, водители грузовиков и рабочие сталелитейного завода, а не выпускники колледжа. В то время у Дона не было генерального директора по соседству. Он пошел в профессионально-техническое училище с намерением стать строителем, но когда его окончил, строительный рынок был в упадке. Поэтому Дон начал карьеру за рулем мусоровоза. В течение шести лет он приходил на работу к 2:45 ночи, выходил на маршрут в 3:00 и терпел этот монотонный труд на протяжении всей смены, которая длилась десять-двенадцать часов. В конце каждой недели он получал зарплату, окруженный рутиной, и не ждал перемен в жизни.

Но, как ни странно, Дон теперь генеральный директор. Отличный генеральный директор. Под его руководством акции Republic Services – лидера Fortune 500 в сфере услуг по утилизации отходов – приносят более 9 млрд долларов годового дохода, что превзошло среднюю прибыль S&P[2] в период с 2012 по 2016 год. В 2015 году доход Republic Services в восемь раз превысил S&P. С тех пор как Дон занял высокую должность, рыночная капитализация Republic Services почти удвоилась с 11,5 млрд долл. США до 22 млрд долл. США по состоянию на середину 2017 года. На основании анонимных и добровольных оценок сотрудников Republic Services Дон был отмечен наградой Choice Award Glassdoor Employees и в 2017 году занял верхнюю строчку в рейтинге гендиректоров по версии Glassdoor[3].

Уверенность увеличивает шансы гендиректора более чем вдвое, но не дает никаких преимуществ в эффективности работы.

Дон не изучал лидерство в Гарвардской школе бизнеса. Он даже не закончил колледж. В основе его лидерского успеха лежали шесть лет работы водителем мусоровоза в Де-Мойне, штат Айова, и в Чикаго, штат Иллинойс. Поведение и выбор Дона, а не родословная, вознесли его на вершину индустрии услуг по утилизации отходов. Отец Дона, чей девиз был «Проявляй себя каждый день», всегда предоставлял сыну свободу действий, главное, чтобы оценки были хорошими, а работа по дому – сделана. Благодаря ему в сознании сына зародилась мысль о том, что быть надежным – важно, и именно это качество является ключевым атрибутом успешных руководителей.

Репутация Дона как человека, всегда выкладывающегося на 110 %, привлекла внимание влиятельных наставников, которые заставили его стремиться к более высокой цели. Долгие часы работы, которая заканчивалась, только когда пустели мусорные баки, воспитали в нем выносливость, полезную не только для выживания, но и для того, чтобы стать лидером в тяжелые дни реструктуризации компании, когда многие другие ушли или были уволены. Что еще более важно, его происхождение позволяло ему развивать бизнес с помощью таких методов, от которых мог отказаться человек из круга «белых воротничков».

Когда Дон стал генеральным директором Republic Services, он побывал уже почти на всех должностях в компании и работал главным оперативным директором вместе с четырьмя совершенно разными генеральными директорами. В 2005 году Дон не был уверен, что он заслужил или хотел бы стать генеральным директором. В этой деятельности он видел некоторые вещи, которые его смущали, например необходимость обслуживать Уолл-стрит. Поэтому, когда он наконец сказал «да», у него была простая причина. Его видение того, как превратить Republic Services в «выбор Америки», мог реализовать только генеральный директор: определить стратегию и сформировать команду и культуру, которые привели бы компанию к цели.

Вот почему мусорщик без высшего образования становится генеральным директором, которого сотрудники и конкуренты признают одним из самых увлеченных своим делом, уважаемых и эффективных лидеров. Путешествие Дона из мусоровоза в кабинет гендиректора может показаться необычным, но это не аномалия. Существует несчетное количество таких, как он, чье прошлое было малообещающим. Такие генеральные директора, как Марк Бертолини из Aetna или Мэтт Симончини из Lear. Эти обычные, казалось бы, люди достигли необычайного успеха.

Гендиректора живут по соседству. Откуда мы знаем? Мы вдвоем обучали, консультировали и проверяли более трехсот гендиректоров. Мы – консультанты по вопросам лидерства в фирме под названием ghSMART. Ведущие члены совета директоров, покидающие свой пост генеральные директора и инвесторы рассчитывают, что наши консультанты помогут им выбрать правильных кандидатов на пост генерального директора, подготовить их к должности и научить работать в полную силу. Мы применяем строгий аналитический подход, чтобы сначала помочь клиентам определить, как выглядит будущий успех в бизнесе и какие лидерские качества для этого требуются, а после этого оцениваем кандидатов, чтобы предсказать, как они будут действовать, если их примут на работу. Мы проводим обстоятельные пятичасовые собеседования, чтобы определить навыки, достижения, ошибки, мотивацию и образ мыслей кандидатов. Мы задаем вопросы в точно определенной последовательности, которая не позволяет умному руководителю увернуться от ответа. Мы слышим правду об их величайших победах, болезненных скандалах, проблемах и сожалениях.

Наша надежная методика сбора и анализа данных предоставляет решение «moneyball», которое помогает клиентам избежать распространенных ошибок, заставляющих задуматься о многих неудачных решениях при найме. Независимый анализ показывает, что наш подход является точным, по крайней мере, в 90 % случаев – по сравнению с 50 % ошибок в ходе обычного процесса собеседования[4]. Наша команда проводила консультации с 1995 года и оценила более 17 000 кандидатов на высшие руководящие должности, включая более 2000 гендиректоров и кандидатов в гендиректора. В отличие от членов совета правления или рекрутингового агентства, мы анализируем генеральных директоров с абсолютно объективной точки зрения, не вкладываясь ни в какие конкретные результаты. Когда наш анализ возможностей лидера указывает на соответствие должности генерального директора или другой руководящей позиции в компании, мы рекомендуем ее или его, независимо от социального положения человека, так же, как это было с Доном.

Когда вы сталкиваетесь с таким количеством исключительных, но, казалось бы, нетрадиционных генеральных директоров, как Дон Слагер, так же, как и мы, вы начинаете сомневаться в условностях. Если бы большинство из них согласилось с существующими стереотипами лидерства, они, возможно, никогда бы не попытались получить даже первое повышение. Сегодня, глядя на успехи Дона, никто не догадывается, что двенадцать лет назад он сомневался, подходит ли на эту высокую должность. «Вы, ребята, оценили меня и сказали, что я ходячий, говорящий живой символ Американской Мечты и что у меня есть потенциал гендиректора. Вы эксперты. Благодаря обратной связи я изменил взгляды, обрел уверенность и начал работать над своими недостатками. Я решил пойти на это и посмотреть, что я могу сделать. Что было дальше, вы знаете».

Нас вдохновили истории об успехе, который, казалось, вряд ли был возможен. Поэтому мы захотели найти ответ на вопрос: «маловероятные» руководители, которых мы знаем, просто счастливые исключения? Или общепринятая точка зрения о том, как выглядит успешный генеральный директор и что нужно, для того чтобы им стать, – неверна?

Работая с клиентами, мы стремимся решить проблему стоимостью 112 миллиардов долларов. Согласно исследованию PwC3, прием на работу или удержание на должности неэффективных генеральных директоров обходится акционерам примерно в 112 миллиардов долларов в год, в результате снижения рыночной стоимости[5]. Только в мае и июне 2017 года под давлением акционеров ушли в отставку генеральные директора компаний General Electric, U.S. Steel, Ford и J. Crew, что заставило газету New York Times назвать это концом эры баронов среди глав исполнительной власти в США[6]. В книге мы стремимся решить гораздо большую проблему. Стереотипы о генеральных директорах – возможно, самых выдающихся людях в бизнесе – предлагают ложные модели поведения и успеха. Хуже того, они сдерживают миллионы талантливых людей, таких как Дон Слагер, которые стремятся занять руководящие должности. «Типичные генеральные директора абсолютно не похожи на меня, так зачем пытаться?» – спрашивают они. Это настоящая трагедия.

Одна из причин заключается в том, что мы склонны ограничивать наше мышление компаниями и лидерами, которые регулярно появляются в средствах массовой информации. Такой взгляд на вещи, обычно фокусирующийся на компаниях из списка Fortune 500, очень узок. Также он очень поверхностен: мы мало знаем об этих лидерах, помимо, казалось бы, совершенных общеизвестных биографий. Мы склонны игнорировать огромную вселенную компаний всех размеров. Если вы выйдете за рамки Fortune 500, то, к примеру, в одних только Соединенных Штатах найдете более двух миллионов компаний с более чем пятью сотрудниками[7]. Это означает, что в стране работают более двух миллионов генеральных директоров: широкий и богатый набор лидеров, о котором не часто упоминают в прессе. Небольшие компании являются важным двигателем нашей экономики, производя почти половину ВВП США, не связанного с сельским хозяйством[8]. Когда мы расширяем наши горизонты, чтобы охватить компании всех размеров, и применяем серьезный аналитический подход, портрет «среднестатистического» гендиректора радикально меняется, так же как и шансы занять кабинет с большими окнами. Это значит, что вместо вместо одного из двухсот сорока тысяч шансов стать генеральным директором компании из списка Fortune 500, если вы расширите выборку компаний, шансы стать генеральным директором будут один к пятидесяти[9].

Преследуя свою миссию – отделить факты от вымысла по поводу того, как на самом деле выглядят успешные генеральные директора, – мы начали задавать острые вопросы:

Как стать одним из пятидесяти, тем, кто получит место генерального директора, или, если уж на то пошло, одним из 240 000? Что позволило Дону Слагеру и другим, таким как он, совершить невозможное и достичь вершины? Как им это удалось? Как их заметили? Чему мы учимся у них? Что отличало тех, кто добрался до вершины, от тех, кто сорвался?

Мы подумали, что если бы смогли ответить на эти вопросы, то смогли бы и рассказать более точную историю лидерства, которая предоставит возможность стать генеральным директором любому талантливому человеку, желающему раскрыть свой потенциал и готовому сделать для этого все необходимое. Более того, мы сможем предоставить дорожную карту – то есть объяснить, как добраться до этой должности.