Читать книгу Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста - Елена Л. Ботельо - Страница 9

Огромное количество историй и легенд о генеральных директорах связаны с тем, что мы называем «важным решением». Это момент, когда на кону будущее компании и генеральный директор должен сделать выбор. Если она (или он) ошибется, люди потеряют работу, предприятие потерпит крах, а иногда может и вовсе исчезнуть. И, естественно, с карьерой генерального директора будет покончено. Поэтому он собирает факты, проигрывает сценарии, обдумывает. Он совещается с коллегами и советом директоров, борется с неуверенностью в себе. Наконец, призывает свой опыт и интуицию, смотрит в будущее, игнорирует скептиков и принимает решение, которое спасает компанию и ведет ее к еще более прибыльному будущему.

Такие моменты существуют. Поэтому мы, как консультанты, решили сосредоточиться на этом важном моменте – принятии правильного решения. В значительной степени наша работа сфокусирована на генеральных директорах, потому что именно их решения оказывают такое огромное влияние. Средства к существованию тысяч семей могут находиться под ударом. Поэтому, несомненно, ничто не может быть важнее, чем качество каждого, абсолютно каждого решения. Но, как выясняется, есть кое-что важнее.

Когда мы глубже изучили поведение, отличающее высокоэффективных гендиректоров, то тем, что их выделяло, оказалась не вдумчивость, не аналитическая строгость или какая-то другая характерная черта, которую вы могли бы связать с принятием качественных решений. Успешных руководителей отличала решительность как таковая – способность принимать решения быстро и уверенно. Согласно нашему исследованию, у решительных гендиректоров в 12 раз больше шансов достичь высоких результатов[23].

Решительные гендиректора руководствуются уникальным чувством ответственности: «Я должен с этим справиться», – думают они. Пока остальные могут «завязываться узлом», каждый раз желая сделать правильный выбор, такие люди принимают решения, которые, как они знают, могут быть неправильными, действуя в ситуациях, полных неопределенности. Что делает все это возможным: быстрое и уверенное принятие решения. Понимание того, какие решения требуют девять минут на обдумывание, какие – две недели, а какие – вообще не заслуживают внимания. И, кроме того, они добросовестно учатся на каждом своем уроке – хорошем или плохом.

«Потенциально плохое решение лучше, чем отсутствие руководства», – сказал Стив Горман, генеральный директор, оценку которого мы проводили несколько лет назад. Когда он возглавил автобусную компанию Greyhound Lines, его способность быстро и уверенно принимать решения спасла фирму.

Работа в Greyhound была первой должностью Стива в качестве генерального директора. Эта было скорее браком по расчету, чем мечтой. Пытаясь оправиться от недальновидного карьерного шага, который привел его в Северную Каролину, Стив жаждал переехать обратно в Даллас вместе со своей семьей. Компанию Greyhound Стив унаследовал истощенной. Уже долгие годы компания не приносила достаточно денег, чтобы покрыть операционные расходы и капиталовложения, необходимые для обеспечения постоянной прибыли. Материнская компания, Laidlaw, выходила из банкротства, и кредиторы не позволили бы инвестировать в Greyhound более 10 миллионов долларов в год – они чувствовали, что это будет пустая трата денег. Стив ходил по лезвию ножа и знал это. Если он не достигнет своих целей, кредиторы закроют двери для бизнеса. И после короткой и не увенчавшейся успехом предыдущей главы в карьере Стиву нужна была новая, чтобы победить. Ставки были высоки для всех участников.

Стив был не из тех, кто пасует перед трудностями, он начал изучать бизнес и определять дальнейший путь. Вскоре стало ясно, что самой большой проблемой, с которой столкнулась Greyhound, было то, что у компании слишком много убыточных маршрутов. У руководителей компании было много разных идей о том, как исправить сеть перевозчика. Одни считали, что им нужно отказаться от некоторых регионов. Другие хотели поднять цены на билеты на маршрутах дальнего следования.

Четыре месяца Стив слушал, как его руководящая группа придумывала и отклоняла растущий список вариантов. Любые изменения будут тяжелыми, и существовало множество причин, по которым любой подход мог потерпеть неудачу. Наконец он решил, что с него хватит. Среди груды документов у него был ночной спутниковый снимок Соединенных Штатов и Канады, показывающий, где сосредоточены все огни, что отражало плотность населения. Глядя на эту карту, Стив решил судьбу Greyhound: «У нас не может быть маршрутов там, где нет огней». Нет огней – нет людей. Он предложил реорганизацию маршрутов обслуживания Greyhound вокруг высокодоходных региональных сетей, связанных с несколькими маршрутами дальнего следования. Будет ли это работать? Он не мог знать наверняка. Но, что он действительно знал – это то, что компания теряла деньги и что люди положились на него, чтобы все исправить. Сеть пришлось сократить до прибыльных маршрутов.

Поставив на кон будущее компании и свою карьеру при отсутствии гарантии успеха, Стив быстро и с полной решимостью шагнул вперед. План сработал. За последние два года, до того как Стив занял пост генерального директора, автобусный оператор потерял 140 миллионов долларов. Когда четыре года спустя, в 2007 году, он ушел, компания Greyhound сообщила, что ее доход составил 30 миллионов долларов, что позволило успешно продать компанию более чем в четыре раза дороже, чем она стоила в 2003 году.

Стив сделал решительный шаг вперед – не потому, что верил в свою правоту. Он сделал это, потому что понял, что даже это потенциально плохое решение лучше, чем отсутствие руководства, и учитывал, что структуру маршрутов можно при необходимости изменить.

Отличает таких генеральных директоров, как Стив Горман, их восприятие, их твердая убежденность в том, что, когда вам нужно куда-то попасть, иметь даже неправильную карту лучше, чем не иметь никакой карты вообще. Арт Коллинз, бывший генеральный директор Medtronic и член совета директоров Boeing, U.S. Bancorp[24] и нескольких других ведущих корпораций, сказал нам: «Это похоже на ведение игры. Я был нападающим, когда играл в американский футбол. Ты не всегда правильно ведешь игру, но, парень, как только игра началась, лучше, чтобы твои товарищи по команде выполняли все указания, несмотря ни на что».

Успех в большей степени зависит от действия, чем от чистого интеллекта. Часто генеральным директорам с самым высоким IQ не хватает решительности[25]. Они могут увязнуть в аналитическом параличе и изо всех сил пытаться установить четкие приоритеты. За их искреннее желание сделать все правильно расплачиваются их команды и акционеры.

Так что, если вы надеетесь попасть в кабинет с большими окнами, перестаньте париться над каждым решением. Вместо этого, как Горман, выберите свою карту и быстро и с уверенностью шагните вперед. Станьте решительным. По мере того, как вы укрепляете эти «мускулы решительности», сосредоточьтесь на трех вещах: принимайте решения быстрее, уменьшите их количество и используйте методы, позволяющие каждый раз делать лучший выбор.

Принимайте решения быстрее

94 % руководителей с плохими показателями профессиональных качеств в категории «решительность» принимали решения слишком медленно, а не слишком быстро[26]. Их желание сделать все правильно может помешать им принять какое-либо решение в принципе. Высокоэффективные генеральные директора принимают решения быстрее. Уникальная задача принятия решений в роли генерального директора часто связана не с интеллектом, а с громкостью и скоростью, с которой они обрушиваются на вас. Существуют два подхода, которые, как мы видим, снова и снова используют люди, ответственные за принятие решений, чтобы действовать быстро.

1. Сделайте сложное простым

Эффективные гендиректора – и эффективные сотрудники на всех ступенях карьеры – продвигаются быстрее, находя способы упростить сложное. Они разрабатывают модели мышления конкретно для своей отрасли и компании, которые могут использовать, чтобы избежать неопределенности, собрать новую информацию, отгородиться от шума и быстро нажать на курок. Эти модели мышления служат для того, чтобы сфокусировать решения на наиболее важных факторах эффективности бизнеса.

В первый рабочий день в роли генерального директора McGraw Hill Financial Дага Петерсона попросили принять решение о значительном приобретении. Руководители компании представили план почти как свершившийся факт. Команда страстно отстаивала идею, полагая, что это единственный способ спасти находящееся в состоянии стагнации подразделение предприятия.

23

“CEO Genome Project,” ghSMART, SAS, 1995–2017, http://ceogenome.com/about/.

24

В современном футболе он является лидером и ключевым игроком в атакующих построениях команды, задачей которого является продвижение мяча по полю.

25

Джон Антонакис, Роберт Дж. Хаус и Дин Кит Симонтон, “Can Super Smart Leaders Suffer from Too Much of a Good Thing? The Curvilinear Effect of Intelligence on Perceived Leadership Behavior,” Journal of Applied Psychology 102.7 (2017): 1003—21.

26

“CEO Genome Project,” ghSMART, 1995–2017, http://ceogenome.com/about/.