Читать книгу Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста - Елена Л. Ботельо - Страница 6

Чтобы получить ответ на этот вопрос, мы обратились к набору данных ghSMART, состоящему из 17 000 оценок эффективности руководства. Интервью, которые мы проводим, обычно длятся около пяти часов и выявляют гораздо больше, чем можно было бы узнать из традиционных интервью или психометрического анализа. Wall Street Journal назвал эту информацию «желанной» за уникальную широту и глубину лидерских данных[10]. Для поиска данных мы привлекли ведущих ученых и исследователей и внедрили передовые аналитические методы. Впервые в истории авторы рассказывают о главных исполнительных директорах, исходя из самого подробного в мире набора данных, полученного при помощи методов интеллектуального анализа двадцать первого века.

Десять лет назад мы сотрудничали с профессорами Стивом Капланом и Мортеном Серенсеном и их исследовательскими группами в Чикагском и Колумбийском университетах для изучения данных 17 000 наших интервью. Для более глубокого анализа они отобрали 2600 лидеров. Исследования Каплана основаны, главным образом, на тридцати профессиональных качествах, которые оценивались с помощью анализа ghSMART[11]. Пока мы читали стенограмму за стенограммой, у нас возник вопрос: могут ли модели поведения генеральных директоров и не-генеральных директоров, а также низкоэффективных и высокоэффективных руководителей содержать более глубокую информацию, чем сухие данные о профессиональных качествах. Чтобы выявить эти модели поведения, потребуется проанализировать почти сто тысяч страниц текстовых стенограмм – это сложная задача.

Подобно составлению генетической карты, раскрытие секретов «Генома Генерального директора» требовало передовых достижений науки и техники. Решение пришло, откуда не ждали. В 2013 году Елена Ботельо и основатель ghSMART Джефф Смарт взяли интервью у доктора Джима Гуднайта, соучредителя и генерального директора SAS, для книги Джеффа «Power Score: Your Formula for Leadership Success». SAS Analytics предоставляет инструменты прогнозирования, которые крупные банки и налоговые органы используют для выявления мошенничества. В ходе разговора нас осенило, что если программное обеспечение может обрабатывать миллионы налоговых отчетов каждый год, то сможет обработать и тысячи интервью с генеральными директорами[12]. Поэтому мы применили самое мощное в мире программное обеспечение предсказательной аналитики для обработки самого обширного в мире, как мы считаем, набора данных о поведении лидеров.

То, что мы стали называть «Проектом Генома Генерального директора», дало новый толчок к пониманию того, что движет успехом руководителя, и привело к озарениям, которые никогда не случились бы при использовании обычного регрессионного анализа. Находки удивили и вдохновили нас. Журнал Harvard Business Review счел наше исследование убедительным и актуальным, поместив «Геном Поведения Генерального директора» в статью на обложке («Что отличает успешных руководителей», HBR, май/июнь 2017 г.). Читатели по всему миру более 250 000 раз скачали статью и прочитали прессу, упоминавшую ее. Портрет успешного генерального директора, который вырисовывался из данных, был совсем не похож на недостижимую глянцевую картинку, которую мы все привыкли видеть. На самом деле, мы разрушили ряд мифов, окружающих генеральных директоров[13].

Мифы о генеральных директорах:

• Ими могут стать только выпускники Лиги плюща. Фактически только 7 % генеральных директоров, данные о которых мы проанализировали, окончили один из университетов Лиги плюща. 8 % генеральных директоров в нашей выборке даже не окончили институт, либо получение высшего образования заняло у них необычайно много времени. Выпускники Лиги Плюща чаще встречаются среди генеральных директоров Fortune 500, но за пределами этой небольшой группы крупнейших компаний мы видим гораздо более широкий спектр уровней образования и родословных.

• Генеральным директорам с самого детства было уготовано великое будущее. Более 70 % генеральных директоров, с которыми мы беседовали, не собирались становиться руководителями в ранней юности. Только когда костюм руководителя высшего уровня оказался в пределах их досягаемости, – как правило, после пятнадцати и более лет работы, – они начали чувствовать, что, возможно, могут получить эту должность и преуспеть.

• Гендиректора – эгоистичные супергерои. Мы с удивлением обнаружили, что шансы генеральных директоров, которые считают «независимость» своей определяющей характерной чертой, в два раза меньше, чем у других исполнительных директоров. Самые слабые кандидаты в генеральные директора использовали «я» гораздо чаще, чем «мы», по сравнению с остальными кандидатами в гендиректора. У многих успешных руководителей эта коллективная направленность основывается на занятиях спортом и наставничестве, которыми они занимались ранее.

• Успешные генеральные директора обладают невероятной индивидуальностью, исключительной харизмой и уверенностью. Харизматичные «хозяева жизни» могут бесцельно бродить по залам заседаний, которые показывают в голливудских фильмах, но в реальных залах заседаний результаты говорят больше, чем харизма. Более трети генеральных директоров из нашего исследования фактически называют себя «интровертами». И они больше соответствовали ожиданиям совета директоров. Глядя на руководителей, которые отвечали ожиданиям, мы не обнаружили статистически значимой разницы между интровертами и экстравертами. Высокая степень уверенности увеличивает шансы кандидата в гендиректора более чем вдвое, но не дает никаких преимуществ в эффективности работы.

• Чтобы стать генеральным директором, вам нужно безупречное резюме. Реальность: у 45 % кандидатов в течение карьеры был, по крайней мере, один крупный скандал, в результате которого они уходили с работы, или для бизнеса это обходилось чрезвычайно дорого. Тем не менее более 78 % из них в конечном итоге получили высшую должность[14]. Отличительной чертой успешных руководителей было не отсутствие ошибок, а то, как они справлялись с неудачами, когда те случались. У кандидатов в генеральные директора, которые считают скандал провалом, в два раза меньше шансов обеспечить высокую производительность в роли генерального директора.

• Гендиректора-женщины не так успешны, как мужчины. Женщины могут демонстрировать характеристики и использовать стили руководства, отличные от мужских, но статистически пол не влияет на вероятность достижения хороших результатов в роли генерального директора. Успешные руководители демонстрируют одни и те же четыре составляющих «Генома Поведения Генерального директора», независимо от того, женщины это или мужчины. В том, что действительно важно, гендиректора женского и мужского пола имеют больше сходств, чем различий. К сожалению, одно большое отличие остается неизменным. В зависимости от года женщины возглавляют примерно лишь 4–6 % крупнейших компаний[15].

• Великие руководители преуспевают в любой ситуации. Распространенным заблуждением является то, что классный генеральный директор способен справиться с любой ситуацией. На самом деле мы обнаружили, что хорошие руководители вдумчиво относятся к определению ролей и контекста, благодаря которому сотрудники могут преуспеть. Они обладают самодисциплиной, позволяющей отказаться от неподходящей им деятельности, даже если она прилагается к должности генерального директора. Многие руководители, которые отлично справляются с проблемной компанией, могут с большим трудом управлять стартапом, и наоборот.

• Чтобы стать генеральным директором, вы должны соответствовать всем требованиям. У каждого из нас есть области деятельности, которые необходимо улучшить, и гендиректора не исключение. Даже у самых эффективных руководителей есть от трех до шести ключевых направлений, которые можно развить, когда они получат эту работу. Успешные быстро окружают себя правильными сотрудниками, чтобы восполнить свои навыки и опыт.

• Гендиректора работают больше, чем все остальные. Руководители, конечно, работают очень усердно, но то же делают и другие – в самых разных сферах. Анализ не выявил никакой прогнозируемой взаимосвязи между тем, насколько усердно работал лидер, и вероятностью того, что он или она станет генеральным директором. Кроме того, 97 % неэффективных гендиректоров из нашей выборки имели высокие баллы по части трудовой этики.

• Чем умнее генеральный директор, тем лучше. Обладание интеллектом уровнем выше среднего является важным показателем потенциала руководителя высшего звена[16]. Однако на уровне высшего руководства это не увеличивает шансы быть нанятым в качестве генерального директора или хорошо справиться с этой должностью. Фактически, кандидаты, которые «сразу переходят к делу» и говорят на понятном, простом языке, с большей вероятностью будут приняты на работу, чем те, кто обладает сложным, интеллектуальным словарным запасом.

• Опыт превыше всего. Один из самых шокирующих результатов нашего исследования: у тех людей, которые стали генеральными директорами впервые, согласно статистике, не меньше шансов оправдать или превзойти ожидания по сравнению с теми, кто уже имел опыт работы генеральным директором.

Мы расшифровали «Геном Генерального директора» с помощью профессора Каплана, компании SAS и более 14 других специалистов из Чикагского университета, Университета Колумбия, Кембриджа, Нью-Йоркского университета, Калифорнийского университета в Беркли и ghSMART. Но мы еще не закончили. Чтобы достичь цели, нам нужно было выйти за рамки описания того, как выглядит генеральный директор. Наша задача состояла в том, чтобы создать сборник упражнений, проверенных временем, которыми может воспользоваться каждый. Поэтому мы потратили еще два года на то, чтобы проанализировать выводы и глубже изучить информацию о клиентах, сопоставив их и наши взгляды с идеями, и провели еще сто новых интервью. Мы задокументировали методы и практики, которые применяли к руководителям, которых обучаем. Более девяти тысяч человек всех уровней иерархической структуры провели самостоятельную оценку «Генома Поведения Генерального директора» на нашем веб-сайте www.ceogenome.com и нашли советам непосредственное применение.

Совместив данные и испытания в полевых условиях, мы считаем, что выпустили книгу, которая способна рассказать, что на самом деле нужно, чтобы достичь вершины, – и кому это удается. Что еще важнее, мы надеемся, что эта книга сможет ускорить путешествие к вершине ваших устремлений – какими бы они ни были – и защитить вас от некоторых болезненных ошибок на этом пути.

• Если вы стремитесь стать генеральным директором, вы узнаете, как подготовиться и увеличить шансы на достижение своей цели.

• Если вы еще не знаете, куда приведет вас профессиональный путь, вы узнаете секреты профессионального успеха и научитесь тому, как полностью раскрыть свой потенциал, у тех, кто достиг высот. Точно так же, как каждый из нас может воспользоваться преимуществами занятий спортом с опытными тренерами, вы сможете продвинуться в своем деле, обучаясь у сегодняшних успешных генеральных директоров.

• Если вы недавно вступили в должность генерального директора – поздравляем! И пристегните ремень безопасности! Здесь вы найдете подводные камни, которые могут поджидать нового генерального директора. Мы дадим советы, чтобы защитить вас от предсказуемых кризисов работы в должности генерального директора и приблизить ваш успех.

• Если вы опытный генеральный директор или член совета директоров, возможно, одной из ваших целей является подготовка лидеров следующего поколения. Эта книга предлагает проверенные шаги, а также идеи, чтобы защитить вас от трагического неверного выбора.

Наша цель – дать вам советы, обладающие трудовым потенциалом, основанные на фактических данных и двадцатилетнем опыте консультирования генеральных директоров, инвесторов и советов директоров, подкрепленные тысячами часов исследований, проведенных междисциплинарной группой. Мы расскажем о том, как стать сильными, добраться до вершины и получить результаты, оказавшись на этой должности.

У кандидатов, которые считают скандал провалом, в два раза меньше шансов обеспечить высокую производительность. Соблюдайте эмоциональную листанцию между собой и своими решениями.

Часть I

Станьте сильнее: овладейте «Геномом Поведения Генерального директора»

Какое поведение определяет генерального директора? Что отличает лучших от всех остальных? Какие навыки или поведение действительно имеют значение? Наше исследование раскрывает четыре составляющих «Генома Поведения Генерального директора», статистически связанных с успехом: решительность, привлечение к взаимодействию, неустанная надежность и смелая адаптация. Важно отметить, что это не врожденные черты. Это поведение и привычки, сформированные практикой и опытом, и их можно развить в любой момент вашей карьеры. В следующих четырех главах мы объясним и исследуем каждый тип поведения и вооружим вас практическими инструментами. И вы узнаете, какое из этих действий вдвое увеличивает как шансы на успех, так и, прежде всего, ваши шансы попасть в кабинет с большими окнами.

Часть II

Поднимитесь на вершину: получите работу своей мечты

Мы использовали данные о карьере тысяч руководителей, чтобы выявить основные схемы успеха. Знание этих схем поможет любому продвинуться по карьерной лестнице. Мы также пишем о выборе профессии и опыте, благодаря которым некоторые генеральные директора быстрее достигают вершины. Наконец, мы проведем вас за кулисы, чтобы показать, как на самом деле совет директоров определяет, кто получит должность генерального директора, и как вы можете повысить свои шансы. Процесс, который извне выглядит рациональным, полон эмоций и предубеждений. Например, у кандидата, который говорит с сильным акцентом, в 12 раз меньше шансов быть нанятым на должность генерального директора[17]. Мы поможем вам увидеть и обойти эти мины независимо от вашего происхождения.

Часть III

Получите результаты: научитесь ориентироваться в трудностях должности

В четверти случаев генеральные директора уходят с должности не по своей воле[18]. Существует крайне небольшой допустимый предел для совершения ошибок. Первые два года для нового генерального директора – это либо пан, либо пропал. Недостаточно подняться на вершину – мы покажем вам, как добиться успеха, когда вы окажетесь там, и как избежать опасностей на пути.

В те неизбежные моменты «одиночества на вершине» у вас будет надежный гид. Большинство новых генеральных директоров, с которыми мы работаем, считают, что самым большим испытанием является участие в совете директоров. Тем временем 75 % опытных руководителей говорят нам, что их первая ошибка на посту гендиректора не имела ничего общего с советом директоров! Она касалась выбора неправильных людей или слишком медленного формирования своей команды[19]. Мы расскажем, как избежать этих и других ловушек, отлично показать себя в течение первых двух лет работы и придерживаться курса в условиях отвлекающих привилегий и трудностей должности. Многие идеи из этого раздела помогут вам сориентироваться в любой руководящей должности.