Читать книгу Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия - Эли Шрагенхайм, Уильям Детмер - Страница 26

Пять направляющих шагов были разработаны Голдраттом как метод, помогающий руководству делать свое дело, т. е. следить за тем, что важно для успеха, – за системными ограничениями. Эти шаги образуют циклическую последовательность, сходную с циклом Шухарта – Деминга (планирование – выполнение – проверка – корректировка, см. Deming, 1986): пройдя полный круг, вы не останавливаетесь.

Найти

Первый шаг – найти ограничение системы. Что в настоящий момент задает ее максимальную производительность? Это внутренний фактор (ресурс или правило) или внешний (рынок, снабжение, поставщик, снова правило)? Если выявленное ограничение можно устранить без особых затрат, сделайте это немедленно и вернитесь к первому шагу. Если нет, переходите ко второму шагу.

Использовать

[7]

Здесь необходимо решить, как использовать ограничение. «Использовать» в данном случае означает извлечь из ограничивающего элемента максимум того, что он может дать без дополнительных инвестиций, т. е. добиться от него наибольшего финансового результата, изменив методы работы. Например, если ограничение системы – это рыночный спрос (объем продаж), нужно усилить работу с рынком и постараться увеличить оборот. Если же в качестве ограничения выступает внутренний ресурс, следует как можно лучше использовать этот ресурс, чтобы поднять его маржинальный вклад в прибыль. Использование ограничения должно стать ядром тактического планирования, направленного на обеспечение наивысшей производительности, возможной в данный момент. Поэтому ответственность за второй шаг возлагается на функциональных менеджеров, которые должны разработать план действий и познакомить с ним остальных, так чтобы все понимали схему использования ограничения на ближайшее время.

Подчинить

Решив, как вы используете ограничение, подчините этому решению всю остальную работу. Это самый важный и в то же время самый сложный из пяти шагов. В чем же сложность? В том, что работники тех элементов системы, которые напрямую не связаны с ограничением, тоже должны подчиниться решению, отставив на второй план свои любимые способы достижения успеха, повышения эффективности и удовлетворения личных амбиций. Всем – от высшего руководства до низшего уровня иерархии – приходится смириться с тем, что избыточная мощность в разных частях системы не просто приемлема, а в действительности полезна и необходима!

Все части системы, не связанные с ограничениями (так называемые «не-ограничения»), формально переводятся на подчиненные роли; их задача – поддерживать ограничение. Это может привести к появлению поведенческих проблем практически на всех уровнях организации. Большинству людей нелегко смириться с тем, что они или их подразделения не так важны для эффективности системы, как какие-то другие, и многим сотрудникам, связанным с не-ограничениями, наверняка будет неприятно выполнять действия, необходимые, чтобы заставить всю систему работать на использование ограничения. Именно поэтому третий шаг так труден.

Ограничения особенно важны для организации по причине своей относительной слабости. Не-ограничения же отличаются относительной силой, которая делает их более гибкими. Таким образом, текущая эффективность организации фактически зависит от ее слабого звена. Хотя другие части системы могли бы работать производительнее, из-за слабого звена в этом нет смысла. На самом деле для повышения производительности нужно сделать так, чтобы сильные звенья работали на слабое звено, обеспечивая максимальную отдачу от него.