Читать книгу Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия - Эли Шрагенхайм, Уильям Детмер - Страница 4

Добро пожаловать в «Производство с невероятной скоростью» – книгу о том, как успешнее выполнять свои сегодняшние задачи и как лучше подготовиться к запросам завтрашнего дня. Мы хотели бы заранее объяснить, чему вы научитесь, прочитав эту книгу. Ознакомьтесь с этим объяснением, чтобы определить, какую пользу сможет принести вам или вашей организации то, что написано дальше.

Ожидания есть не только у вас, но и у нас. Мы надеемся, что в результате прочтения этой книги вы получите:

1. хорошее понимание принципов теории ограничений и способов ее применения к производственным операциям в целом;

2. четкую картину того, как теория ограничений действует конкретно в вашем производственном процессе;

3. осмысленное представление о том, что необходимо предпринять в вашем производственном процессе, чтобы воспользоваться преимуществами управления ограничениями;

4. понимание того, какие шаги необходимо предпринять и какие препятствия преодолеть, чтобы эффективно управлять ограничениями.

Мы собираемся достичь этих результатов с помощью анализа конкретных примеров и ситуаций и специальной компьютерной программы-симулятора, которая прилагается к этой книге. Чтобы дать вам некоторое представление о том, в каком направлении нам предстоит двигаться, рассмотрим прямо сейчас один пример. Это письмо от высшего руководителя производственного предприятия президенту его крупнейшего заказчика.

Г-ну Филиппу Шеридану, президенту подразделения «Потребительские товары» Компания «Криогенная промышленность»

Дорогой Фил,

Сотрудничество с Вашим отделом очень важно для нас. Я обещаю Вам, что те проблемы, на которые Вы жалуетесь, прекратятся. Благодарю Вас за Ваши предложения, но я полагаю, что первопричина никак не связана с расстановкой приоритетов. Никто из сотрудников подразделения «Надежные комплектующие» не ставит интересы кого-либо еще из внутренних клиентов выше Ваших – хотя у Вас и могло сложиться такое впечатление на основании последних событий. Возникшая проблема вызвана другими причинами, и в данный момент мы пытаемся ее решить. Меньше чем через месяц все это останется в прошлом.

Все началось около трех месяцев назад, когда Тони Морено, наш директор по производству, узнал о гибели своего брата в Милане в результате несчастного случая. Тони поехал в Италию к своим родным, чтобы вместе пережить случившееся, а спустя неделю прислал по факсу прошение об отставке, поскольку должен был взять на себя бизнес брата и обеспечивать его семью.

Теперь я понимаю, что всегда недооценивал Тони. Мне казалось, что он все время нервничает и уделяет слишком много внимания мелочам. Меня всегда раздражало то, что он и часа не мог просидеть в своем кабинете, а все время слонялся по цеху и когда мне нужно было с ним срочно связаться, я не мог его найти. Такое поведение свойственно и нашему новому директору по производству Артуру Хольсту, но это единственное, что объединяет его с Тони.

В своем письме с просьбой об отставке Тони порекомендовал мне не назначать директором по производству его заместителя Перри, а пригласить на эту должность Артура, который долго работал директором по производству, живет неподалеку и готов взяться за такую работу. К своему бесконечному сожалению, я проигнорировал совет Тони, а спустя всего месяц понял свою ошибку. Перри не подходит для этой должности – ему трудно удержать в голове большой объем информации.

Убедившись в правоте Тони, я позвонил Артуру Хольсту и не без удивления узнал, что ему 68 лет. Несколькими месяцами раньше он ушел на пенсию, а до того работал в компании Broadhurst Industries, производящей мелкие электроприборы. Наше производство совершенно иное – мы собираем сложные агрегаты по индивидуальным заказам. Возможно, именно поэтому я с самого начала не хотел рассматривать кандидатуру Артура. Но все же Артур согласился работать у нас, и, чтобы не подводить таких лояльных клиентов, как Вы, я решил дать ему шанс.

Артур – безусловно, профессионал. Вы бы видели, как он внимательно изучал распечатки нашей MRP-системы и задавал нашим компьютерщикам очень серьезные вопросы о настройках системы и разных видах отчетности, которые они регулярно готовят. Очевидно, у Артура свое представление о том, как нужно управлять производством. Он пытается выделить в процессе ключевые точки для сравнительно распространенных и часто используемых деталей, чтобы отслеживать в таких точках промежуточные запасы. Он также потребовал заново рассчитать для большинства наших изделий нормы расхода материалов.

Попросту говоря, у нас происходят существенные изменения, и при этом мы прикладываем все усилия, чтобы справиться с текущим спросом. Артур уверен, что через месяц система снова обретет стабильность. Он даже утверждает, что у нас высвободятся производственные мощности за счет более экономного использования ресурсов и стратегического распределения запасов сырья и материалов внутри системы.

Фил, мы пошли Вам навстречу два года назад, когда Вам и Вашему дивизиону грозило расформирование. Теперь я прошу Вас потерпеть еще чуть-чуть. Я дал Артуру распоряжение проследить за выполнением Ваших заказов и уверен, что через несколько недель буря утихнет.

Искренне Ваш,

Гарольд Фервезер, президент

Подразделение «Надежные комплектующие»

Компания «Криогенная промышленность»

Переваривая прочитанный текст, подумайте над следующими вопросами:

1. Почему внезапный уход директора по производству привел к такому беспорядку, что генеральному директору пришлось лично извиняться перед крупными заказчиками?

2. Почему директора по производству бóльшую часть времени проводят в цеху?

3. Как могут два профессионала в области управления производством иметь столь разное представление о работе системы? Обязательно ли это означает, что один из них прав, а другой – нет?

4. Должен ли хороший директор по производству уметь держать в голове большой объем информации?

5. Являются ли промежуточные запасы явным благом или явным злом?

6. Почему опытному директору по производству требуется несколько месяцев, чтобы стабилизировать систему?

7. Нужен ли новому директору по производству опыт работы на очень похожем предприятии, чтобы быстро добиться результатов?

8. Можно ли на самом деле высвободить скрытые резервы производительности, изменив некоторые операционные методы?

9. По каким признакам генеральный директор может судить о том, что его новый директор по производству знает, что делает?

10. Учитывая все перечисленные вопросы, можно ли считать управление производством наукой, где каждое решение может быть основано на четких правилах, или искусством, где надо полагаться на интуицию?

Применимы ли четкие правила?

Всё ли определяется интуицией?

11. Чем этот случай отличается от вашей ситуации? Чем он похож на нее?

Если бы производственные предприятия были простыми организациями, ими было бы легко управлять. Но задачу усложняют несколько факторов, которые действуют все вместе. Первый из них – огромное количество переменных различных типов. Одни переменные руководитель в состоянии контролировать, на другие он может воздействовать только косвенно, третьи вообще никак от него не зависят. Вдобавок многие из этих переменных взаимосвязаны и влияют друг на друга. Второй фактор сложности – это степень синхронизации, необходимая для эффективной работы производства. Одни части производственного процесса сравнительно слабо связаны с предыдущими шагами, другие – очень тесно.

Наконец, любой производственной системе свойственна большая степень неопределенности. Рыночный спрос и вкусы потребителей способны сильно и подчас неожиданно меняться. Поставщики появляются и исчезают. Некоторые оказываются ненадежными, поставляют некачественный товар или срывают сроки. Внутренние операции тоже не всегда стабильны – на них вполне распространяется знаменитый закон Мерфи (если какая-нибудь неприятность может случиться, она произойдет).

На рисунках В.1а и В.1б представлено логическое дерево; оно иллюстрирует причинно-следственные связи, типичные для многих производственных предприятий. Изучите его и подумайте, насколько хорошо оно отражает ситуацию на известных вам предприятиях[1].

А что можно сказать о вашем опыте? Похоже ли это дерево на то, с чем вам приходилось сталкиваться в производственных системах? Основная идея здесь такова: пока мы не поймем, какие причинно-следственные связи действуют внутри нашей системы, а также между нашей системой и внешней средой, успех будет оставаться вопросом везения. Если выживание по воле случая вас не устраивает, читайте эту книгу – в ней мы покажем вам более подходящий путь.

Рис. В.1а. Типичное дерево текущей реальности для производства

Рис. В.1б. Типичное дерево текущей реальности для производства