Читать книгу La vida en las organizaciones - Ernesto Gore - Страница 6

Hubo tiempos en que el management consistía en decirle a la gente lo que debía hacer: el jefe sabía cuál era la tarea y se trataba solo de asegurarse de que se hiciera. Por eso, Frederick Taylor o Henry Ford podían declarar sin empacho que pagaban a sus obreros para que trabajaran, no para que pensaran1. Hoy, una afirmación semejante resultaría suicida, no solo porque infinidad de gerentes tienen actualmente a su cargo a especialistas que saben de su materia sensiblemente más que ellos, sino también porque muchos directivos se encuentran no pocas veces con situaciones frente a las cuales no tienen idea de qué debe hacerse. Ante lo inesperado, se requiere que el management despliegue una alta capacidad para reconocer y enfrentar los verdaderos problemas (lo inesperado, lo impredecible, lo que no tiene antecedentes) y sacar a la gente de sus zonas de confort para enfrentar lo que debe ser atravesado, valorando en ese proceso las respuestas espontáneas capaces de generar lo que no estaba planeado pero que resulta necesario. El management necesita gente que haga. Que piense mientras hace y que haga mientras piensa. Y que todos, cualesquiera sean sus roles, compartan tanto como sea posible su hacer y su pensar para que la organización (el colectivo) aprenda. Y se espera que sean las diversas acciones de liderazgo las que produzcan esa amalgama de acciones individuales pero coordinadas a través del conocimiento compartido.

Sin embargo, en la mayor parte de los casos, el concepto de liderazgo está fuertemente ligado a creencias tradicionales, no muy revisadas. Muchos lo asocian a un atributo personal, que puede transmitirse como si se tratase de una técnica consistente en ordenar objetivos y metas en una organización estructurada jerárquicamente, decir a los subordinados qué deben hacer para alcanzarlos, y crear en ellos la motivación necesaria para esforzarse en lograrlos. No obstante, de manera creciente, los procesos críticos de las organizaciones están a cargo de individuos que, más allá de su lugar en el organigrama, saben manejarlos y son capaces además de generar respuestas adaptativas innovadoras para enfrentar lo inesperado. Son personas, aunque las llamemos “recursos humanos”, difícilmente sustituibles y quienes, en la práctica, lideran. En este contexto, la función de dirección está migrando del tradicional planeamiento y control hacia una tarea centrada en identificar los problemas críticos que deben encararse a fin de concentrar los esfuerzos organizativos para resolverlos, paliarlos o aprender a convivir con ellos y sus consecuencias.

Hoy, liderar no tiene tanto que ver con dirigir, enseñando y supervisando un proceso del que ya se conocen todas las preguntas que podrían presentarse y para las que ya se han hallado las respuestas correctas. En el siglo XXI, liderar es una acción que se inicia cuando un sujeto (una persona o un equipo) desarrolla la capacidad de formular las preguntas difíciles (esas que todos preferirían no tener que hacerse) y de ayudar y recibir ayuda por parte de los demás para encontrar las respuestas correspondientes.

Hoy, liderar es una acción que se inicia cuando un sujeto desarrolla la capacidad de formular las preguntas difíciles (esas que todos preferirían no tener que hacerse) y de ayudar y recibir ayuda por parte de los demás para encontrar las respuestas correspondientes.

La pregunta vital que toda organización debe poder contestar en los hechos es cómo reformularse a sí misma para que, ante un cambio del entorno, este la seleccione para seguir adelante. O, dicho de otro modo, cómo adaptarse a nuevas e imprevistas circunstancias, a lo inesperado.

Karl Weick2 narra la historia de un grupo de soldados que, extraviados en los Alpes durante una tormenta de nieve, lograron regresar a su base gracias a un mapa hallado circunstancialmente por uno de ellos en uno de sus bolsillos. Una vez en casa, el teniente que había enviado al grupo a cumplir la misión en las montañas, descubrió que el mapa empleado era en realidad ¡de los Pirineos! Esta anécdota, como señala Weick, debería ser recordada por todos los gerentes a fin de tener en cuenta que lograr resultados exitosos no se debe tanto a lo que las personas saben de antemano (el mapa, los procesos probados en el pasado) y lo que han planeado (la estrategia), sino a lo que efectivamente hacen y a las correcciones que introducen en el curso de su práctica cada vez que es necesario.

Quienes tienen a su cargo la gestión de grupos humanos son cada vez más conscientes de que usan un mapa equivocado y que, sin embargo, confían en que ese instrumento los ayude a ponerse en movimiento para ir encontrando el camino. Esto implica abandonar el concepto de la estrategia como la respuesta adaptativa prevista ante un cambio del entorno, y entenderla como una conjetura movilizadora, que impulsa a la práctica, verdadera fuente y destino de la respuesta adaptativa. En la historia de los soldados extraviados, el aporte del mapa no consistió en orientar al grupo acerca de cómo volver a la base, sino en haber puesto al grupo en movimiento para encontrar su camino en terra incognita. Una buena estrategia es aquella que dispara en la organización la búsqueda de una respuesta a una pregunta sin precedentes.

Una buena estrategia es aquella que dispara en la organización la búsqueda de una respuesta a una pregunta sin precedentes.

Un mapa como el que los soldados encontraron (la estrategia) brinda pautas muy generales y una intención, elementos ambos muy valiosos. Pero no puede decir qué debe hacer la gente en cada momento ni cuáles son los pasos adecuados ante cada situación porque, dado el tipo de desafío que se afronta, todo eso requiere respuestas adaptativas casi imposibles de prever. Los planes, como los mapas, animan y orientan a los individuos. Una vez que las personas comienzan a actuar, generan hechos nuevos, adecuados al contexto real y que ayudan a entender qué ocurre, qué necesita explicarse y cómo seguir adelante. Por eso, como decíamos antes, algunos gerentes olvidan que lo que en realidad hacen no es ejecutar lo que habían planeado sino descubrir el camino sobre la marcha. En consecuencia, para no transgredir lo planeado, corren el riesgo de perder de vista que lo que enfrentan no es un problema técnico con solución conocida, sino uno adaptativo, que requiere de su capacidad de liderar a un grupo para enfrentar lo imprevisto3.

Desde luego, la mirada evolutiva que estamos delineando no supone que las organizaciones puedan ser conducidas desde la pura espontaneidad, sin una idea general que les dé sentido o sin planes. Ya hemos definido que la estrategia es aquello que dispara en la organización la búsqueda de una respuesta a una pregunta difícil. Podríamos describirla también como una teoría que la organización elabora sobre qué la hizo exitosa en el pasado y qué la hará exitosa en el futuro, teoría que empleará como base de sustentación para encontrar la respuesta a esa pregunta. Pensar la estrategia como una teoría –o, mejor aún, como una hipótesis– ofrece la ventaja de que nos sentiremos obligados a contrastarla con la realidad constantemente4, lo que constituye una práctica metodológicamente excelente5.

Henry Mintzberg6 señala que, por lo general, se habla de “planear estrategias”, una idea que se corresponde con un contexto ordenado y controlable. Es coherente con pensar una autoridad basada en una persona o en un grupo con visión total del conjunto y claridad sobre la situación, que tiene todas las respuestas o sabe generarlas para lograr que los otros hagan sus tareas. Mintzberg, en cambio, no habla de planear estrategias, sino que emplea la palabra inglesa crafting, la cual refiere a lo artesanal. En castellano, la expresión que da título a su artículo podría traducirse como “elaborar estrategias”. Él toma como modelo a su esposa, que es artesana y elabora objetos de cerámica: ella tiene una idea de lo que busca en cada caso, pero va descubriendo también las posibilidades reales en la medida en que trabaja la masa. Es el “elaborar” de una persona cercana a la situación y a los materiales con los que está trabajando, y esto poco tiene que ver con controlar desde un lugar lejano y omnisapiente. Crafting nos remite a la conexión y el contacto con la tarea y sus circunstancias, un proceso a través del cual la formulación y la ejecución se funden en una adaptación mutua. Para Mintzberg, la estrategia no es solo un diseño intencional tal como suele parecer. Si bien la elaboración tiene en consideración pautas surgidas de un plan, se ve impactada también por otras que se van creando y adoptando a medida que avanza la práctica, el hacer, la instrumentación. De este modo, las estrategias caminan siempre sobre dos patas. Una tiene que ver con el plan, con el diseño, con lo deliberado. La otra, con lo emergente, lo que se descubre en tanto se va haciendo. ¿Dónde se sitúa el liderazgo en este proceso?

Las estrategias caminan siempre sobre dos patas. Una tiene que ver con el plan, con el diseño, con lo deliberado. La otra, con lo emergente, lo que se descubre en tanto se va haciendo.