Читать книгу HR-конструктор. Кадровая лидогенерация «под ключ» - Евгений Бобров - Страница 3

«Подбирайте людей, которые, по вашему мнению, будут любить эту работу» – Марк Кьюбан, американский миллиардер, генеральный директор компаний HDNet и HDTV cable network.

Прежде чем перейти к содержанию массового подбора, нужно понять, что на рынке HR обозначает само понятие «Массовый подбор». Википедия дает следующее понятие «Массовый подбор – технология, которая применяется для подбора большого количества персонала на однотипные линейные позиции в сжатые сроки. Оплата за подбор такого рода специалистов низка, по отношению к остальным видам поиска. Упор делается именно на количественный показатель трудоустроенных людей».

Многие руководители посмотрели Википедию и у них сразу отложилось в корне неправильное понимание процессов.

Я постараюсь дать развернутый ответ исходя из практики и личной экспертизы, представить его.

Массовый подбор – это разновидность рекрутинга. Его специфика заключается в оперативности, работе с большими объёмами информации и большим потоком людей, адаптацией новых сотрудников. При массовом рекрутинге менеджеры по персоналу должны уложиться в точный срок полного укомплектования штата. При этом особое внимание нужно уделить планированию работ и эффективному распределению затрат.

Руководители компаний и их заместители часто ошибаются, когда думают, что подача объявлений в газету поможет вывести за месяц 100 сотрудников. Это совсем не так, каждый HR, который столкнулся с массовым подбором, сможет подтвердить.

Поговорим обязательно об отличительных чертах массового подбора, чтобы определение выше стало максимально понятным. Основой массового подбора считается «холодный» поиск и групповые собеседования, разберем подробнее:

– Скрининг резюме. Этот этап работы HR в первую очередь направлен на поиск контактов в 3 направлениях:

а) телефонный номер – чтобы оперативно связаться с кандидатом, в массовом скрининге опыт интересен, но главное – желание работать;

б) почта – если рекрутер/помощник рекрутера не дозвонился или указана только почта в резюме, то создается список контакт ов для направления: сообщения на почту, в мессенджер, на телефон (смс-рассылка);

в) автодозвон – тонкий инструмент, который нужно очень качественно использовать в рассылке.

Подготовка качественного автодозвона включает в себя:

– выбор подходящего под Ваше предложение бота – близкий голос к человеку, отработка возражений, проекты подбора;

– скрипт для автодозвона. Обратите внимание на первые 2 предложения, так как интерес у потенциального кандидата возникает в первые 10—15 секунд, что показывает конверсия воронки подбора достаточно прозрачно;

– список кандидатов, которые предварительно сказали – «да», должен оперативно обрабатываться, в первую очередь рекрутером/помощником рекрутера;

– аналитику эффективности инструмента. Обязательно замеряйте результаты, так как прямые и косвенные издержки напрямую влияют на бюджет.

– Телефонное интервью – в корне другой скрипт в отличие от профессионального подбора. Если коротко: необходимо продать вакансию, далее задать вопросы на «красные флажки» (критично для компании) и пригласить на групповое собеседование. О каких вопросах идет речь: Насколько Вам интересно наше предложение? Территориально Вам удобно (при необходимости помочь с навигацией)? Есть медкнижка? У нас есть возможность предложить Вам прийти в понедельник, вторник, среду, в какое время удобно? Важно то, что профессионализм рекрутера зависит от оптимизации времени на телефонное интервью. Как только человек дал ответ/ сигнал, что вероятность прохождения конкурса минимальна, рекрутер обязан закончить коммуникацию оперативно.

– Ассессмент – центр (групповое собеседование) – это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально-важных качеств (компетенций) и определения потенциала.

Расскажу подробнее, так как 60% рекрутеров не имеют понятия об этом главном инструменте для массового подбора, а остальным рекомендую повторить.

В России данная технология стала применяться в начале 90-х годов. Среди отечественных Компаний, которые первыми начали использовать ассессмент-центр для оценки сотрудников были крупнейшие нефтегазовые компании Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Газпром, представители банковского сектора – Альфа-Банк, Уралсиб, ритейлеры – М. Видео, Связной. В настоящее время центр оценки широко используется в российских компаниях, зарекомендовав себя как надежный и достоверный метод оценки кандидатов и сотрудников.

При этом, точность оценки с помощью ассессмента напрямую зависит от правильности применения данного метода на всех этапах диагностики.

Использование технологии центра оценки позволяет организации решить ряд ключевых бизнес-задач:

Дополнительные преимущества применения ассессмент-центра – это высокая надежность метода и достоверность результатов оценки. Это достигается благодаря тому, что оценка каждого участника проводится несколькими специально подготовленными экспертами-наблюдателями по чёткому алгоритму и в соответствии с предварительно выбранными критериями – компетенциями.

В классическом ассессмент-центре присутствуют три категории участников:

1. Оцениваемые сотрудники

2. Ведущий ассессмент-центра (сотрудник HR-службы компании или приглашенный консультант, который организует проведение центра оценки, дает участникам инструкции к упражнениям, отслеживает соблюдение рабочих регламентов и процедур. Зачастую ведущий также управляет процедурой согласования итоговых оценок по результатам ассессмента)

3. Эксперты-наблюдатели (сотрудники компании или приглашенные консультанты, профессионально владеющие технологией ассессмент-центра. В их компетенцию входит наблюдение за оцениваемыми сотрудниками в ходе ассессмента и фиксирование особенностей их поведения при выполнении упражнений).

Ассессмент-центр разрабатывается с учетом специфики бизнеса организации и особенностей деятельности оцениваемых сотрудников. Результатом разработки центра оценки является подготовка четырёх основных инструментов: бизнес-симуляции, аналитического кейса, набора специальных тестов и структуры индивидуальных интервью. Подробнее о каждом из методов:

Бизнес – симуляция занимает основную часть времени ассессмент-центра. В ходе бизнес-симуляции участникам обычно предлагается «прожить» ряд событий в Компании, которая, по своему описанию и характеристикам, похожа на их собственную. За отведенное время сотрудникам необходимо решить различные по уровню сложности и масштабности проблемы и задачи в «новой» Компании, начиная от планирования стратегии развития бизнеса и заканчивая разговором с «трудным» подчиненным.

Каждое из упражнений бизнес-симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций (например, способности принимать самостоятельные взвешенные решения, умения организовывать работу исполнителей, навыков влияния и убеждения и т.д.)

Ссылка на фото – https://www.sbsc.ru/business/assessment_about.html

В ходе бизнес-симуляции обычно используются следующие типы упражнений:

– индивидуальные задания;

– ролевые интерактивные задания;

– командные задания.

Аналитический бизнес-кейс моделирует основные бизнес-процессы компании и отражает её ключевые проблемы, цели и задачи. Участники индивидуально анализируют доступную информацию бизнес-кейса и составляют свой план действий по решению выявленных проблем и достижению поставленных в задании целей.

С помощью аналитического кейса определятся уровень системного и бизнес-мышления участников ассессмент-центра, а также их способность принимать самостоятельные, обоснованные и эффективные решения имеющихся проблем. Как правило, оценочный кейс включается в качестве одного из индивидуальных заданий.

Результаты центра оценки модерируется ведущим и обсуждаются совместно с экспертами – наблюдателями. Каждый высказывается по оценке участника, далее формируется персональный отчет по каждому участнику.