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TU NUEVO ECOSISTEMA LABORAL

«Recesión es cuando un vecino pierde su trabajo. Depresión es cuando tú pierdes el tuyo».

Ronald Reagan

El 14 de abril de 2010, la erupción de un volcán en Islandia, cuyo nombre me resulta imposible pronunciar —Eyjafjallajökull— puso en riesgo la vida de más de 700 personas que tuvieron que ser evacuadas de sus alrededores. Aparte de esto, que no fue poco, la erupción arrojó una nube de ceniza volcánica que se expandió en la atmósfera por varios kilómetros, lo cual provocó el cierre del espacio aéreo del norte de Europa durante casi una semana, ocasionando la cancelación de miles de vuelos y el colapso del tráfico aéreo en todos los países de la región. Por aquel entonces, me encontraba en Múnich, donde quedé atrapado ante la imposibilidad de encontrar un vuelo de conexión que me llevara a casa. Tras esperar varios días y viendo que la situación empeoraba, decidí emprender un trayecto en tren a París para tratar de hallar allí una conexión aérea disponible.

En este desplazamiento conocí a un par de jóvenes migrantes rumanos, con educación superior, que viajaban en busca de mejores oportunidades, debido a las difíciles condiciones económicas y sociales que tenían en su país. Lo que me hicieron ver estas personas fue una acuciante realidad que me dejó mucho más frío que el clima de la región: el expansivo crecimiento, desde 2005, del número de inmigrantes que llegaban a países de la zona euro y la latente zozobra de aquellos compatriotas llegados tiempo atrás y en situación ilegal, ante una eventual expulsión territorial.

Al volver a casa, un poco más sensibilizado por la situación que me había encontrado, decidí aproximarme a la misma desde un punto de vista numérico (¡es el problema de mi condición de ingeniero!) y pude constatar aquella y otras realidades del entorno profesional a través de las estadísticas. La conclusión, que nada me sorprendió, era que debido a fenómenos de diversa índole el ecosistema laboral había cambiado tan rápidamente que en el día a día no era posible advertirlo.

1. Lo que tenemos

El envejecimiento de la población mundial, las crisis económicas, políticas y sociales, la globalización, la evolución tecnológica y el bombardeo de información, entre otras cosas, han contribuido a que en las últimas décadas se produzcan cambios en el entorno laboral a tal velocidad que no se podían prever años atrás.

1.1. La globalaborización

Usualmente empleo este término para referirme a la dinámica y a la diversidad que ha adquirido la fuerza laboral como consecuencia, principalmente, de los fenómenos de la globalización, de la migración internacional de mano de obra y de la aplicación tecnológica. Los que en algún momento nos hemos desempeñado en una multinacional hemos sido testigos en primera fila de la permanente expansión de las fronteras laborales hasta terrenos inimaginables años atrás. Pugnar por una mejor posición laboral hace 25 años era un reto que básicamente consistía en una competencia frente a otros candidatos locales. Sin embargo, esto fue cambiando con el tiempo hasta el punto de que estas oportunidades quedaron al alcance de todos aquellos con amplia disposición de movilidad laboral por el mundo.

En este sentido, las estadísticas son contundentes. Según las cifras de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) el número de migrantes internacionales ha crecido rápidamente llegando en 2017 a 258 millones, la mayor parte de ellos en edad laboral, un 49% más que en el año 2000[1]. Igual que en el caso de las economías abiertas, estas tendencias exponenciales han generado una mayor consciencia sobre los requerimientos de las empresas y de la fuerza laboral para asegurar su sostenibilidad futura. Charles Darwin afirmaba: «No es la especie más fuerte la que sobrevive ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio».

Y para responder mejor a esta metamorfosis, también las organizaciones se están adaptando a la diversidad cultural que acarrea la globalaborización. Entender, respetar y acoger distintos idiomas, religiones y valores forma parte de este ejercicio.

Hoy día existe un tejido empresarial a lo largo del mundo que ha convertido la gestión de la diversidad cultural en una estrategia para atraer, retener y desarrollar a una población laboral de perfiles variados. Las primeras empresas que han optado por asumir con responsabilidad este proceso de adaptación han tenido que ajustar o reinventar sus procesos, así como promover una inclusión cultural en todos los niveles, alineada con los valores corporativos. Algunas de las compañías que ya transitan por este sendero son L’Oréal, Emgesa, Airbus, BBVA y British Council, entre otras.

Finalmente, debemos reconocer el impacto que ha tenido la tecnología en todos estos procesos de globalaborización. La posibilidad de compartir conocimiento e información, incentivando el trabajo colaborativo y acortando las distancias entre las culturas gracias a la comunicación, es un elemento que seguirá evolucionando impulsado por el fortalecimiento de la hiperconectividad.

1.2. Movimientos migratorios de mano de obra

Por primera vez en la historia de la humanidad tenemos a más personas viviendo en centros urbanos que en las regiones rurales. Esta tendencia se acentuará, según informes de la ONU que pronostican que para el año 2050 el 66% de la población mundial vivirá en las ciudades[2].

Este fenómeno estimula la competitividad laboral, afectando los hábitos tanto de los que viven en las ciudades como de los que proceden de las zonas rurales. Toda vez que cada día hay más mano de obra disponible alrededor de los grandes centros productivos, las personas pugnan por posiciones de trabajo, lo cual contribuye en gran medida a generar desempleo, ya que una parte de los aspirantes están poco cualificados o no tienen la suficiente experiencia para cubrir los requerimientos reales de las organizaciones.

Como consecuencia, una porción significativa de personas se vinculan al mercado laboral a través de la ocupación informal; diagnóstico evidenciado en todo tipo de economías, incluyendo las más desarrolladas.

Sin duda, esta situación acarrea problemas sociales y económicos de diferente índole, pero también es la fuente de las historias inspiradoras de una nueva generación de empresariado social que se ha abierto paso gracias a su vocación para el desarrollo empresarial incluyente. En este sentido, son destacables el caso de Sistema Biobolsa —fundado en México por Alex Eaton y Camilo Pagés— como solución para el desarrollo sostenible del agricultor y la protección del medio ambiente y el caso de Comproagro, emprendimiento desarrollado en ­Colombia por Ginna Jiménez y su familia, con el fin de reducir los costos de intermediación entre los productores del campo y los centros de acopio.

Estos son solo dos de los muchos buenos ejemplos de esta clase de emprendimiento que tenemos en Latinoamérica y que deben fomentarse con mayor decisión para reducir la informalidad.

1.3. Una convivencia entre tres y la desafiante llegada del cuarto

Tiempo atrás, uno de los socios fundadores de un canal de distribución en Argentina, que servía de acceso al mercado para las líneas de producto en las que yo trabajaba en ese momento, me confesó su desencanto ante la postura de sus hijos, que decidieron no acompañarlo más en la administración de este emprendimiento familiar. Lamentablemente, ellos no sentían el mismo fervor y entusiasmo que inspiró el sueño de su progenitor, y tampoco compartían los métodos con los que lo gestionaba.

En el caso de empresas familiares como esta, la fallida transición generacional puede resultar mortal. Según datos de Small Business Administration y de Bureau of Labor Statistics, solo tres de cada diez empresas familiares se transfieren con éxito a la segunda generación, y únicamente llegan a la tercera una o dos[3].

Es posible que te identifiques con situaciones como la descrita porque este cambio generacional está ocurriendo en toda clase de organizaciones, no solo en las empresas familiares. De modo que uno de los actuales retos es mitigar el riesgo inherente a estos procesos de transición y aprovechar de la mejor manera posible las competencias de los más jóvenes en dicho entorno.

El impacto del envejecimiento de la población mundial en el entorno laboral ha forzado a reemplazar a una parte de los trabajadores experimentados, dejando espacio a generaciones más jóvenes que crean una mezcla de diferentes sistemas de valores, de formas de trabajar o de pensar, y que deben prepararse para asumir los nuevos retos laborales con propiedad.

Imagina la convivencia en la misma escena de los siguientes patrones generacionales. Por un lado, la característica tendencia a la permanencia de los baby boomers y en una menor escala de los pertenecientes a la generación X, en total contraste con los intereses de los millennials, quienes poseen una mayor propensión a los trabajos de más corta duración y adicionalmente una fuerte inclinación tecnológica. Ahora sumemos a este reparto a los centennials, conformados por personas que nacieron después de 1995 y que, al igual que los millennials, usualmente tienen objetivos a corto plazo y un espíritu más cooperativo debido a la incidencia que tiene en esta generación su contacto nativo con las redes sociales, principalmente con aplicaciones colaborativas como Airbnb, Tripadvisor y Uber, entre otras.

Por lo que he vivido en mi trabajo y en el salón de clases, si bien la gestión de esta transición intergeneracional tiene riesgos, ­semejante diversidad enriquece los equipos de trabajo debido al aporte de las particularidades propias de cada generación al desarrollo de variadas formas para resolver problemas o acometer proyectos.

El consultor, investigador, escritor y conferencista Raúl Serebrenik, uno de los mayores expertos en temas de empresas y legados familiares, ha visto —en sus más de 30 años de experiencia— nacer, crecer y morir a muchas empresas, así como perdurar a muchas otras. En su opinión, la antedicha mezcla generacional es beneficiosa para las organizaciones porque los más jóvenes tienen un sentido del trabajo colaborativo y en equipo más desarrollado que sus predecesores.

Serebrenik considera que para mitigar los efectos del choque en la transición generacional de las empresas, se precisa una buena comunicación acompañada de una gran capacidad para la resolución asertiva de conflictos. Además, según este experto, uno de los grandes retos a los que se enfrentan las generaciones más antiguas es saber generar para los más jóvenes unas condiciones de trabajo que los mantengan permanentemente motivados sin recurrir a un ejercicio enfático de la autoridad.

1.4. La creciente participación de las mujeres en el mercado laboral

Desde la década de 1970 la incorporación de las mujeres al mundo laboral se ha incrementado progresivamente, aunque aún dista de la proporción de hombres en igual condición. Según datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)[4], en Latinoamérica y el Caribe entre 2006 y 2016 la participación de la mujer en la fuerza laboral creció levemente, del 48,5% al 49,7%.

Cuando ponemos la lupa en la proporción de mujeres en los cargos directivos, el mencionado estudio de la OIT evidencia que en la mayoría de los países de la región más del 30% de los cargos directivos son ocupados por mujeres, y en 19 países esta proporción es del 40% o superior.

También existen estudios que demuestran que las mujeres ­están mejor cualificadas en lo que respecta a ciertas habilidades relevantes para alcanzar un óptimo desempeño en posiciones directivas y gerenciales. En términos generales, su mayor capacidad de empatía, su flexibilidad, su capacidad de innovación y su visión más amplia y global, entre otras, son habilidades que aportan un gran valor a las organizaciones actuales y, conscientes de eso, muchas de ellas han asumido de manera seria el reto de lograr una mayor vinculación de la mujer en todos los niveles de la compañía.

Una de estas buenas prácticas de inclusión de género la encontré en Medtronic, una multinacional americana de tecnología médica para la cual tuve el privilegio de impartir una conferencia dentro de su programa «Medtronic women’s network». En esta compañía la proporción de mujeres supera de lejos a la de hombres en los diferentes puestos organizacionales y esto se acompaña de programas corporativos para estimular la participación de la mujer en roles de liderazgo.

Debemos tener en cuenta estos hallazgos, ya que los empleadores afrontan una lucha encarnizada por adquirir y retener talento. También hay que reconocer que aún necesitan lograr una mayor velocidad y efectividad en la inclusión de la mujer en el ámbito laboral, principalmente en posiciones de liderazgo, ya que esto se convierte en una fuente valiosa a la que recurrir a la hora de resolver los problemas generados por la escasez de talento, tema que abordaré a continuación.

2. Lo que nos falta

En cierta ocasión, en una de las clases de posgrado que imparto en la universidad, algunos estudiantes me manifestaron su preocupación por las pocas oportunidades que veían en el mercado laboral para poder incorporarse a un trabajo o para encontrar uno acorde con sus aspiraciones.

Esas preocupaciones me evocaron los largos procesos de selección en los que había participado en mi empresa con resultados poco satisfactorios, ya que tuvimos que renunciar a algunos de los requisitos inicialmente definidos para estas posiciones al carecer de ellos los aspirantes. Recuerdo muy bien que muchos de los candidatos poseían la formación técnica requerida, pero, lamentablemente, se quedaban cortos en el dominio del inglés o en el manejo adecuado de los procesos de comunicación asertiva. En verdad, sentía que teníamos problemas para encontrar el talento adecuado al objeto de suplir nuestras necesidades como compañía.

Lo que llama la atención de esta situación es que mi percepción la compartían muchas personas de todo el mundo, como pude comprobar posteriormente. Según un estudio del año 2016 realizado por la consultora de recursos humanos ­ManpowerGroup[5], sobre más de 42.000 empleadores de 42 países, el 40% de ellos tiene problemas a la hora de cubrir puestos de trabajo; proporción esta que se ha venido acrecentando desde 2007.

Además, este porcentaje difiere entre los países o regiones objeto de estudio. En el caso de América el promedio de los empleadores que tienen problemas a la hora de encontrar talento es mayor a la media mundial (42%), siendo Argentina el país que representa el índice de percepción más alto (59%), en contraste con el más bajo índice de la región que muestra Canadá (34%).

Complementariamente, este estudio identifica algunos tipos de trabajo o profesiones en los que los empleadores manifiestan tener problemas para cubrir plazas. Por ejemplo, a nivel global, se detectan posiciones críticas respecto de, entre otros, trabajadores cualificados en algunos oficios (mecánicos, electricistas), representantes de ventas, ingenieros (mecánicos, eléctricos y civiles), técnicos y, sorpresivamente, gerentes y ejecutivos.

Lo sorprendente es que, cuando se analiza la oferta de nuevos profesionales en estas y otras áreas en diferentes países, se comprueba que existe un número amplio de personas que se gradúan año a año en programas que podrían suplir estas falencias (técnicos, ingenieros en software, etc.), pero esta fuerza laboral sigue siendo insuficiente para satisfacer la demanda del mercado.

Por otra parte, existen disciplinas que requieren mayores habilidades de liderazgo y competencias directivas en las que aún se encuentran fuertes desequilibrios entre lo que ofrece el mercado y la demanda de las empresas. La pregunta que surge en este caso es obvia: ¿por qué se produce esta brecha si supuestamente hay personas con competencias técnicas que podrían ayudar a cerrarla?

No cabe duda de que la respuesta se encuentra en la longevidad de nuestros modelos educativos que, en su mayoría, se quedaron congelados en el tiempo y son pocos los casos que muestran algún proceso de cambio. El foco sigue estando principalmente orientado al desarrollo de la inteligencia racional de manera uniforme, sin considerar la esencia, motivación y las competencias blandas de cada estudiante para fomentar el desarrollo integral del ser. En cambio, el mundo profesional de hoy se mueve mucho más en el campo de la inteligencia emocional y la social, tema que abordaré en el capítulo 5 de este libro.

Este hecho lo confirma el reconocido empresario Angel Añaños, fundador y CEO de AJE Group en Perú: «Nuestra educación actual llega hasta la formación en capacidades. Nos enseñan cómo hacer mejor X, Y y Z. Pero la educación tiene una deuda porque no considera nuestras creencias. A nosotros tampoco nos enseñan el tema de la identidad, esa autoimagen que puede cambiar tu vida. Lo más importante no lo está enseñando ni la escuela ni la universidad».

Conscientes de las citadas carencias de nuestros sistemas educativos, compañías como Procter & Gamble (P&G) han creado modelos de referencia para el desarrollo de competencias de liderazgo que pueden trasladarse a diferentes niveles organizacionales, mediante esquemas que evalúan a los altos ejecutivos en su capacidad de involucrar en el trabajo práctico a sus subordinados para estimular en ellos las habilidades de liderazgo.

Este tipo de medidas contribuyen —sin lugar a dudas— al cierre de la brecha, y nosotros, de forma individual, debemos ser sujetos activos del cambio y actuar, con independencia de lo que hagan las empresas, el Gobierno o la Academia.

Ahora bien, desde la óptica de la fuerza laboral hay que reconocer que hoy más que antes son muchos los candidatos, principalmente de las nuevas generaciones, que se reservan el derecho de aplicar sus criterios selectivos a los trabajos que el mercado les ofrece. Así, además de las deficiencias que presentan algunas ofertas laborales en términos económicos, también hay que considerar aquellas que resultan poco seductoras para el desarrollo profesional, por carecer de retos o de salarios emocionales (como el teletrabajo, un horario flexible o acceso a reconocimientos, entre otros).

Conscientes de esta situación y ante la perspectiva de la dificultad para adquirir talento, varias empresas empezaron a fomentar y expandir su marca comercial como excelente espacio para trabajar. Gracias a ello, disponemos hoy de varias listas o rankings, como el de Forbes o el de Great Place to Work® Institute, donde figuran las mejores empresas para trabajar.

Esta estrategia es la que conocemos como employer branding o creación de una imagen de marca atractiva como empleador y que se acomete en las organizaciones a través de prácticas como buscar, reconocer, empoderar y premiar las marcas personales de los empleados más comprometidos y con mayor credibilidad, a fin de convertirlos en embajadores de la marca comercial dentro y fuera de los límites corporativos, mediante el acompañamiento de estrategias offline y online de comunicación.

Testimonio de Krista Walochik[6], presidente mundial de la firma Talengo, consultora internacional de recursos humanos, liderazgo y búsqueda de directivos1. ¿Cuáles consideras que son las habilidades que deben ­reunir los ejecutivos de hoy para sobresalir en un mercado laboral cada vez más complejo?Claramente deben tener un deseo de liderar, tener buenas habilidades de comunicación y una gran capacidad y flexibilidad para adaptarse a los cambios. Probablemente, este último punto es el más sensible porque la velocidad del cambio es tan alta, que incluso sorprende a todos aquellos que están acostumbrados a hacer cambios.

Dentro de la flexibilidad, se debe trabajar, valorar y optimizar la diversidad que normalmente nos encontramos en el contexto del mundo corporativo. Generalmente, los que llegan arriba en las organizaciones poseen muchos patrones similares, así que, encontrar a alguien que haya trabajado de verdad en diversidad de pensamiento no es una tarea nada fácil. Por ejemplo, yo tengo colegas que están en otra región a más de ocho horas de distancia, tengo inversores en mi compañía que no hablan mi idioma y tienen otros sistemas de valores, vienen de otras culturas, de otras religiones y tienen otras pautas de gestión; hay que saber administrar esta diversidad.Finalmente, deben tener mayor enfoque en el desarrollo de personas. Lo que están buscando idealmente las compañías es que cuando asumas una posición potencies al equipo e incluso encuentres a tu sucesor. Lamentablemente, esta característica es algo que no encontramos con tanta frecuencia.

2. ¿Consideras que la gente dentro de las organizaciones ve la importancia de obrar como empresario y gestionar su propio puesto de trabajo como si fuera su propia compañía?No depende tanto de la persona. No me gusta generalizar, pero sí te podría decir que depende más de la cultura de la compañía.Recuerdo que, hace algunos años, una compañía que había hecho su primera adquisición de una corporación en otro continente estaba buscando a las personas idóneas para liderar el proceso de incorporación de esa nueva compañía. Nosotros iniciamos haciendo una evaluación de las 50 personas que la organización había seleccionado como posibles gestores óptimos para entrar en ese proceso de evaluación, integración y creación de una nueva cultura. Cuando terminamos nuestra evaluación, nos quedamos perplejos porque entre estos seleccionados no había ninguno que cumpliera con lo que se estaba necesitando en términos de competencias. Ellos hicieron la selección basándose en los criterios de la evaluación de desempeño y habían elegido los de calificación superior a 8 sobre 10.

¿Qué sucedió? En esa compañía, la evaluación de desempeño valoraba, entre otras cosas, la capacidad de seguir una serie de procesos para entregar resultados de forma continuada. De esta manera los mejor calificados eran los que seguían al pie de la letra todos los procesos. Por lo tanto, su flexibilidad e innovación eran prácticamente cero. Los sacrificados en la evaluación de desempeño eran los que querían ir en contra de la corriente.¿Qué hicimos? Bajamos un nivel. En vez de mirar a los que tenían la calificación más alta, nos fijamos en el siguiente nivel de desempeño y allí empezaron a salir algunos de los discordantes, de los molestos, de aquellos a los que se les ocurrían cosas. Y justo esos eran los que se necesitaban para liderar un proceso de cambio cultural. Personas que eran capaces de inventar nuevas reglas de juego, de adaptarse a una nueva cultura, de crear algo que no existía.Así que generalmente no es cuestión de tener gente que quiere o no quiere, sino de las culturas en las que se mueven.

3. Lo que nos espera

Predecir lo que va a ocurrir en el ámbito laboral de aquí a 15 o 20 años es un juego de azar como en casi todas las demás áreas. Sin embargo, las tendencias de lo que ha venido ocurriendo en este campo ya nos dejan prever algunas de las cosas que nos encontraremos en el menú laboral para el año 2030.

Estas son las diez posibles tendencias a las que tendremos que enfrentarnos en 2030, según la opinión de algunos expertos, y que debes seguir atentamente en la fase de diagnóstico del mercado objetivo de tu marca personal:

Cuadro 1.1 Tendencias laborales en 2030

Tendencia	Informe	Autor
El trabajador integral, fuertemente impulsado por la gestión de la felicidad, es aquel que no considerará su espacio laboral con el enfoque clásico, sino desde una óptica flexible, de manera que se pueda equilibrar con su vida personal.	«Fast forward 2030: the future of work and the workplace».«Creating jobs in a global economy 2011-2030».	CBRE y Genesis[7].Hays y Oxford Economics[8].
La tecnología y la inteligencia artificial influirán de un mo­do considerable en el mundo laboral, poniendo en riesgo la existencia de un buen número de las ocupaciones ­actuales.	«Fast forward 2030: the future of work and the workplace».	CBRE y Genesis.
La economía compartida ten­drá una fuerte incidencia en el mundo laboral a través de un mayor intercambio y manejo de recursos humanos y físicos, sumados a un incremento del trabajo colaborativo por parte de los trabajadores.	«Fast forward 2030: the future of work and the workplace».«Creating jobs in a global economy 2011-2030».	CBRE y Genesis.Hays y Oxford Economics.
La microinnovación pondrá al alcance de todos, incluyendo a las pequeñas empresas o a grupos reducidos dentro de las organizaciones, la innovación en el lugar de trabajo, incluso como iniciativas individuales.	«Fast forward 2030: The future of work and the workplace».	CBRE y Genesis.
Los perfiles formados en temas de sostenibilidad ambiental ten­drán un lugar pre­pon­derante en las organizaciones modernas, siguiendo la línea en que este tema se está adentrando en las empresas y en la sociedad.	«Creating jobs in a global economy 2011-2030».	Hays y Oxford Economics.
Mayor diversidad debido a la convivencia en el ecosistema laboral de cuatro generaciones con valores e intereses diferentes: baby boomers, generación X, millennials y la futura generación Z.	«Creating jobs in a global economy 2011-2030».	Hays y Oxford Economics.
La creación de ecosistemas laborales que procuren oportunidades de empleo a millones de personas, para equilibrar el desajuste que ya se observa entre la oferta y la demanda de trabajos calificados como claves.	«1.000 millones de personas saldrán al mercado laboral en los próximos 20 años».	Hays[9].
Mejoras en la calidad del empleo para reducir la pobreza en pro del desarrollo sostenible mediante la formalización del trabajo, diversificación de la base productiva y orientación de las organizaciones hacia los más pobres.	«Agenda 2030 para el desarrollo sostenible».	Organización Internacional del Trabajo[10].
Aparición de nuevas profesiones; fabricantes de partes del cuerpo, nanomédicos y personal branders (gestores personales de marca) son tres de las 25 nuevas profesiones identificadas.	«The shape of jobs to come».	Fast Future[11].
Existirán escenarios de déficit de trabajadores para cubrir las posiciones de trabajo en las prin­cipales economías, que representan más del 70% del PIB mundial.	«The workforce crisis of 2030».	Rainer Strack[12] (Boston Consulting Group).

Fuente: recopilación elaborada por el autor

Los informes que fundamentan estas tendencias se basan, principalmente, en la posición y percepción de los empleadores y líderes de organizaciones a la luz de los cambios que hemos visto, así como en los puntos de vista de expertos que vienen estudiando la evolución de las tendencias en el campo laboral. Por ejemplo, «Fast forward 2030: the future of work and the workplace» analiza las respuestas de 220 expertos, líderes empresariales y jóvenes de Asia-Pacífico, Europa y Norteamérica para identificar tendencias que cambiarán nuestra forma de trabajar de cara a los próximos quince años. De manera complementaria, el informe «The shape of jobs to come», elaborado por la firma consultora en tendencias Fast Future, se ha enfocado en identificar 20 nuevas profesiones (que no encontramos hoy, pero sí existirán en el año 2030) mediante una encuesta realizada a 486 expertos en alguna rama técnica o científica, pertenecientes a la Association of Professional Futurists.

Raquel Roca[13], consultora en transformación digital y futuro del trabajo, autora del libro Knowmads. Los trabajadores del futuro y referente en importantes medios de comunicación de España, comparte en el siguiente video su visión sobre las tendencias del entorno laboral hacia el año 2030 y el papel que jugarán en él las marcas personales.

Testimonio de Raquel Roca sobre las tendencias del mercado laboral en el año 2030 y el papel que jugarán en él las marcas personales