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C A P Í T U L O 1

Concepto general de planificación

PLANIFICAR

Todas las entidades y organizaciones, y por supuesto también las deportivas, se ven sometidas hoy en día a un cambio permanente en su entorno, en sus objetivos, en su forma de actuar, en sus expectativas, en la disponibilidad de recursos. Por todo ello las organizaciones –y también los individuos– se ven obligadas, cada vez con más frecuencia a reflexionar sobre el camino a abordar en el futuro, sobre qué hacer, por dónde ir. Es decir, las entidades –y las personas– se ven apremiadas a planificar.

Como decía el célebre jesuíta aragonés Baltasar Gracián, en el prólogo señalado, planificar es «Pensar anticipado». Es decir, después de una reflexión, prever y decidir qué es lo que uno va a hacer.

El hombre, durante su vida cotidiana está permanentemente planificando. Se planifica lo inmediato: «mañana iremos a la playa, si hace buen tiempo»; se planifica lo relativamente próximo: «si aprueban los niños, iremos este verano de vacaciones a...»; se planifica lo lejano: cualquier familia que aborda la compra de un piso o de una casa hace un verdadero y complejo ejercicio de planificación.

Muchos autores se han aventurado a hacer definiciones de “planificar” o de “planificación”, aun cuando, como dice Edward Quade (1) «la planificación es algo difícil de definir aceptablemente; existen demasiadas interpretaciones sobre lo que significa la palabra planificación».

Veamos, no obstante, alguna de estas:

Del análisis de las definiciones reseñadas y de la planificación de la vida doméstica, que luego trasladaremos a las organizaciones deportivas, se deducen algunos de los elementos clave de la planificación, que progresivamente iremos viendo a lo largo de este texto:

– «Planificar es más que hacer planes; es construir el futuro que se desea»(2).

– «Planificar es establecer un objetivo y, luego, determinar el curso de acción que debe seguirse para alcanzarlo» (3).

– «Planificación es el proceso de preparación de un conjunto de decisiones para actuar en el futuro, orientado a lograr los fines con medios óptimos» (DROR, 1963).

a – La planificación es un proceso que puede ser formal –escrito– o informal. Cuando pensamos en ir a esquiar o en ir de vacaciones, normalmente estamos hablando de planificación informal. Cuando compramos un piso con hipoteca podemos hablar de planificación formal.

b – La planificación exige reflexión sobre nuestro entorno, sobre lo que ha pasado y pasa ahora a nuestro alrededor, sobre cuál es la situación actual en relación al tema que nos ocupa.

c –La planificación supone, por otra parte, previsión de qué es lo que puede pasar –o qué es lo que va a pasar– en el futuro. La previsión es siempre anterior en el tiempo a la planificación, aun cuando forme parte de ésta, de la misma forma que la planificación es un proceso que precede a la acción. Todo el mundo antes de planificar –es decir, antes de decidir qué va a hacer– hace previsiones de futuro. Y aquél que dice que «nunca hace previsiones» está previendo que todo va a seguir igual y que no va a haber cambios (4).

d – La planificación es una toma de decisiones sobre lo que se quiere hacer. La planificación exige, pues, optar, elegir, por una acción o conjunto de acciones, por una actitud, por unos proyectos, por unos caminos. Y como toda elección, la planificación siempre será un proceso incierto, con un gran componente humano, por muchos criterios y modelos que se apliquen a la hora de elegir el futuro.

Incluso en los modelos de planificación que utilizan criterios numéricos y matemáticos, la planificación en sí es un acto humano y, como tal, susceptible de ser erróneo.

Ha sido usual durante muchos años en el mundo del deporte y en nuestro país la utilización de estándares tipo m2 de instalación deportiva/ habitante para la elaboración de los planes de construcción de instalaciones deportivas en muchos municipios, Comunidades Autónomas y universidades. De hecho, aún se siguen utilizando con cierta frecuencia a pesar de haber perdido vigencia –son muy cómodos a la hora de conceder subvenciones–.

Aun cuando la aplicación de las fórmulas señala automáticamente la prioridad del tipo, características y lugar de las instalaciones a construir, el verdadero proceso de planificación consiste en elegir unos estándares u otros para elaborar el Plan: «que todos los municipios de más de 2.000 habitantes tengan una sala deportiva cubierta» o «que todas las Universidades tengan un campo de rugby». Y esa elección, como acto humano que es, es susceptible de ser errónea.

e – La planificación implica, por último, una estrecha relación con el tiempo. Se puede planificar lo inmediato, lo relativamente próximo, lo lejano. Se introducen así los conceptos del corto, medio y largo plazo.

PLANIFICAR Y DIRIGIR

La planificación es un proceso inseparable de la dirección. Evidentemente no es el único factor que determina la naturaleza de un puesto directivo. Pero sí probablemente el primero y uno de los más importantes.

Si hay un elemento clave en la dirección de las organizaciones este es, sin duda, la planificación. Es decir, el análisis del entorno, la previsión, la fijación de objetivos, la elección de estrategias, la selección de proyectos y programas. La planificación –y especialmente la planificación estratégica– forma parte del trabajo diario del puesto directivo, si bien es difícil, como señala Minzberg (5), citando a su vez a otros autores, diferenciar, en ese trabajo diario, el tiempo que se está “planificando”, “organizando”, “coordinando”, “informando”, etc. además de ayudar al directivo a la hora de tomar decisiones, contribuye asimismo a facilitar las otras tareas o funciones de los mismos: además de ayudar al directivo a la hora de tomar decisiones, contribuye asimismo a facilitar las otras tareas o funciones de los mismos: además de ayudar al directivo a la hora de tomar decisiones, contribuye asimismo a facilitar las otras tareas o funciones de los mismos: además de ayudar al directivo a la hora de tomar decisiones, contribuye asimismo a facilitar las otras tareas o funciones de los mismos:

No obstante, todo directivo debe prestar un tiempo a la planificación a medio y largo plazo. Una característica de la función directiva en nuestros días es el «excesivo trabajo a un ritmo frenético» o «una sucesión permanente de toma de decisiones, lo cual resulta agotador». En el mundo de las organizaciones deportivas suele ser normal esa dinámica: vivir al día permanentemente en la toma de decisiones.

– «Planificar es más que hacer planes; es construir el futuro que se desea»(2).

– «Planificar es establecer un objetivo y, luego, determinar el curso de acción que debe seguirse para alcanzarlo» (3).

– «Planificación es el proceso de preparación de un conjunto de decisiones para actuar en el futuro> orientado a lograr los fines con medios óptimos» (DROR, 1963).

– la planificación constituye un canal fundamental de información y comunicación entre toda la organización;

– en consecuencia, la planificación formal –si es conocida por la organización– ayuda a la labor coordinadora del directivo.

– la planificación es un proceso que, al incorporar mecanismos de control y evaluación, proporciona una base para medir la eficacia y eficiencia de la entidad y para tomar –por parte del directivo– las medidas correctoras necesarias.

En resumen, «ningún director está cumpliendo por completo sus responsabilidades al descuidar la planificación estratégica, ya que ésta es una función y responsabilidad de todo directivo a todos los niveles dentro de una organización. Sin embargo, es obvio que las responsabilidades de la planificación de los directores variarán en forma importante de acuerdo con los diferentes tipos de organización y niveles organizacionales»(6).

PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

La planificación está asociada asimismo a lo que se denomina “Dirección por objetivos” o “Dirección participativa por objetivos”.

La dirección por objetivos es un sistema de gestión que parte de los siguientes fundamentos:

– todo lo que se hace en una organización debe tener un objetivo definido;

– el objetivo es el núcleo de la actuación de una organización;

– la motivación de las personas, su participación y su esfuerzo son los ejes de la misma;

– el control y la retroalimentación permiten la mejora y la adaptación de las organizaciones al cambio permanente;

Así pues, la planificación y la dirección por objetivos, con ser dos elementos que se desarrollan en niveles diferentes, tienen en común su razón de ser: los objetivos. De hecho, como veremos más adelante, el componente básico de la planificación estratégica es la definición de objetivos de una organización. Por lo tanto, la planificación es un elemento anterior a la “dirección por objetivos” –en la medida en que primero es necesario seleccionar los objetivos–, pero es a la vez simultánea a la misma en tanto en cuanto el control directivo se efectúa asimismo sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.

«Uno de los grandes peligros... es que cuando los empleados [de una organización] desconocen cuáles son los objetivos de sus puestos, funciones o tareas, tienden a convertir los procedimientos, procesos y sistemas de trabajo (la burocracia, el “papeleo”) en el objetivo más importante»(7).

Esta sentencia es relativamente frecuente en las organizaciones deportivas públicas en las que los procedimientos administrativos –“resolver el expediente”, por ejemplo– se convierten en los objetivos de los funcionarios. Así, en la elaboración de los cuadrantes de utilización de un pabellón deportivo municipal para una temporada deportiva, el objetivo más importante del responsable de la instalación suele ser, sin duda, el desarrollo correcto del proceso de adjudicación –lo cual, en sí, es muy importante al ser una instalación pública– pero en casi ningún caso el objetivo es “lograr la máxima utilización posible”, “rentabilizar la totalidad de los espacios de la instalación”, “ordenar los usos de tal forma que se reduzca la intervención de los empleados de la instalación” o “lograr los mayores ingresos posibles”, objetivos compatibles todos ellos con el primero.

E igual ocurre, por ejemplo, con los seguimientos que se hacen en relación al empleo de subvenciones públicas para programas deportivos. El objetivo del funcionario es casi siempre el procedimiento –el que el dinero se gaste en los conceptos establecidos, aspecto fundamental desde el punto de vista del control de la legalidad– pero casi nunca los objetivos son del tenor de “lograr la mayor participación posible de deportistas”, ”mejorar la calidad de la práctica”, o “alcanzar tal o cual resultado deportivo”.

PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN

Planificación y programación son, a su vez, dos conceptos que en el lenguaje habitual suelen usarse –con cierta ligereza– indistintamente. A pesar de que normalmente se confunden, la diferencia entre éstos es, fundamentalmente, un problema de grado:

«La distinción entre Planificación y Programación es esencialmente un problema de grado. Por lo general, se piensa en un programa como algo más detallado y especificado que un plan. En otras palabras, un programa es un anteproyecto para una línea de acción definitiva, un plan para poner en marcha un plan»(8).

Tres elementos relacionados entre sí son los que, a mi juicio, distinguen plan y programa:

a) el tiempo: normalmente mientras los planes suelen hacerse para plazos medios y largos, los programas se desarrollan en tiempos cortos y medios;

b) el detalle (la amplitud y la flexibilidad): mientras los planes son siempre más generales y más flexibles, los programas son siempre más detallados y más rígidos;

c) el núcleo de los contenidos: los planes ponen énfasis en los objetivos, las estrategias, los proyectos a desarrollar e indicadores a alcanzar; los programas se centran en acciones concretas, plazos definidos, resultados esperados, personas responsables y recursos necesarios.

Lo mismo ocurre con el concepto “Presupuestación”. Plan, programa y presupuesto son, en la práctica, conceptos indisociables en la dirección y gestión de cualquier empresa u organización, incluidas, por supuestos, las organizaciones deportivas. Aunque, con fines didácticos, para poder explicarlos y entenderlos mejor, se recurra al análisis más esquemático tratándolos como realidades diferentes e independientes.

El denominado “Plan estratégico federativo” elaborado por el Consejo Superior de Deportes con el objetivo de mejorar la gestión de las federaciones deportivas españolas y racionalizar la aplicación de los recursos públicos que a éstas van destinados es un intento de integrar los conceptos PLANIFICACIÓN-PROGRAMACIÓN– PRESUPUESTACIÓN.

Si bien el citado documento, que no es sino un presupuesto por programas de acuerdo a unos objetivos, y el sistema que el mismo conlleva, está más cerca del corto plazo y del detalle que de una verdadera planificación estratégica –como veremos en los siguientes capítulos–. Su puesta en marcha, con carácter general en las federaciones, está suponiendo un importante avance en la gestión de las mismas y, especialmente, en su eficiencia: cada vez es menor la aportación pública a las federaciones deportivas españolas y, sin embargo, su actividad en muchas de ellas –en las que trabajan bien– no se resiente en lo importante y en lo prioritario.

De hecho, el origen de la “moda” de la planificación está en el intento de integrar las tres operaciones: planificar, programar y presupuestar en un único sistema, denominado en Estados Unidos P.P.B.S. (“Planning–Programing– Budgeting System”), puesto en marcha en primer lugar por la administración norteamericana en la década de los sesenta y, posteriormente, por la de otros países –entre ellos España– con otras denominaciones y diversas modificaciones. El sistema intenta «integrar –en la teoría– la planificación a largo plazo (10 años), la programación a medio (5 años, normalmente) y el presupuesto a corto (año próximo), cerrando el ciclo con un control de gestión...» (9). Si bien este intento de integración supuso mejoras en la eficiencia de la administraciones públicas –y también en muchas empresas mercantiles que lo aplicaron– el sistema está en realidad más cerca de la gestión diaria que de la planificación a medio y largo plazo.

El presupuesto por programas –o algo así denominado– ha sido aplicado en España a las organizaciones deportivas públicas –Consejo Superior de Deportes, Direcciones Generales de Deportes de las Comunidades Autónomas, Servicios de deportes de los Ayuntamientos– y en las Federaciones deportivas españolas.

Tanto en el primer caso – en el sector público– como en el segundo, el resultado ha dejado mucho que desear. Desde mi punto de vista tres han sido los motivos del escaso éxito:

a) Los denominados programas presupuestarios no coinciden con los objetivos de las organizaciones –cuando éstas los tienen–. Los programas están más cerca de los capítulos presupuestarios y del tipo y naturaleza del gasto que de los objetivos y estrategias de la organización.

b) No se hace un seguimiento real y un control de los programas presupuestarios. Sólo se efectúa muy al final, al cabo de varios meses de haber concluido los programas, cuando ya se está inmerso en otro ejercicio presupuestario y las conclusiones son de nula aplicación.

c) No existe “conciencia de coste” en la administración pública ni en las entidades altamente subvencionadas con dinero público. Y, además, el sistema establecido en la administración prima la no eficiencia en la gestión. Con lo cual, uno de los objetivos que pretende el presupuesto por programas, que es aplicar racionalmente y según unas determinadas prioridades el gasto público, no se cumple.

Veamos tres ejemplos claros de los tres motivos antes citados:

a: Los programas presupuestarios no coinciden con los objetivos.

Analicemos los programas presupuestarios de la Dirección General de Deportes de una Comunidad Autónoma:

● «Fomento y apoyo a la actividad deportiva», donde se integran todas las subvenciones a diversas instituciones y entidades de variado tipo (capítulo IV del presupuesto, transferencias corrientes).

● «Instalaciones deportivas», inversiones en las instalaciones propias de la Comunidad Autónoma y subvenciones a otras entidades para la construcción de las mismas (capítulos VI y VII del presupuesto, inversiones propias y transferencias de capital).

● «Servicios Generales», cajón de sastre donde se incorporan todos aquellos gastos no incluidos anteriormente, especialmente el capítulo I –personal– y el capítulo II –gastos corrientes–.

Como se puede observar, los programas presupuestarios están vinculados a la naturaleza del gasto y no a los objetivos a medio y largo plazo de la organización. Con matices y diferencias, esto ocurre en todos los organismos públicos responsables de la administración deportiva, en los niveles local, autonómico y estatal.

b: No existe seguimiento real y control de los programas presupuestarios.

En el Servicio de deportes del Ayuntamiento donde desempeño mi tarea profesional, hay dos momentos al año en el que alguien tiene que hacer un esfuerzo suplementario para rellenar unas fichas del denominado “presupuesto por programas”. En septiembre, hay que cumplimentar unas fichas que llevan ya un título de programa definido (“instalaciones deportivas”, “actividades deportivas”), inventarse rápidamente unos objetivos, proponiendo “recursos humanos a utilizar”, fijando unos indicadores, estableciendo “contingencias”, etc. Se envían las fichas, y se cumple. Seis o siete meses más tarde, una vez aprobado el presupuesto de la corporación, las fichas se vuelven a enviar a las unidades para ver si es preciso corregir algún texto («se va a publicar el libro del presupuesto... »). Doce meses más tarde se vuelven a enviar las fichas –como recordatorio– con otras nuevas fichas para “evaluar” lo que ha sido el ejercicio finalizado(«se va a publicar la memoria... »). Nadie en la organización interpreta que esas fichas iniciales y esas fichas de evaluación tendrían que ser uno de los instrumentos básicos de gestión del Servicio de Deportes. Se guardan en una carpeta, que se abre cada seis meses para cumplir el trámite, bien del nuevo presupuesto, bien del ejercicio pasado.

c: No existe “conciencia del coste” de los servicios.

Como todo el mundo sabe, en la administración pública española –y en las organizaciones satélites, como pueden ser en muchos casos las federaciones deportivas– «eres mejor gestor cuanto más gastas, cuanto más ejecutas el presupuesto». Alejandro Nieto lo explica muy bien en su célebre libro “La organización del desgobierno”(10). Pero en el deporte, también nos podemos encontrar casos chocantes: un presidente de una federación deportiva muy subvencionada por la administración hizo durante un ejercicio presupuestario un verdadero esfuerzo de austeridad y control del gasto. Logró desarrollar las mismas actividades programadas y con los mismos resultados con un coste inferior al previsto inicialmente. Obsesionado por la eficiencia, cometió un grave error: no se gastó todo el dinero de la subvención anual. Al ejercicio siguiente fue “premiado” con una disminución del 5% de la subvención, mientras que el resto de las subvenciones a las demás federaciones subían una media del 10%. Cuando protestó por la “rebaja”, la respuesta del funcionario fue contundente: ¿para qué necesita su federación más dinero si ha sido incapaz de gastar lo que se le concedió?

Como resumen de este punto, podemos señalar que mientras los programas y presupuestos están más cerca de la dirección ejecutiva y de la gestión (corto y medio plazo), la planificación está más cerca de la dirección estratégica (medio y largo plazo). De esta última, fundamentalmente, se encarga este libro.

EL PROBLEMA DE LAS DEFINICIONES

Cualquier lector atento habrá observado ya, a estas alturas, la dificultad de fijar con rigor y precisión las definiciones de los diferentes conceptos que van apareciendo.

Si uno analiza la literatura específica podrá observar cómo no todo el mundo quiere decir lo mismo cuando intenta definir o está hablando de un determinado concepto. En muchas ocasiones, estas palabras: planificación, dirección, gestión, presupuestación, programación, mezcladas con otras: objetivos, programas, estrategias, operaciones, marketing, etc., producen una gran confusión y se mezclan con tal alegría que es muy difícil en ocasiones saber realmente de qué se está hablando. El hecho de que predominen también las traducciones de otros idiomas al castellano efectuadas en varios países-o la traducción que hace cada uno– no ayuda a aclarar las cosas.

En esto de las definiciones e interpretaciones no hay una verdad absoluta. Por eso no debemos entrar en retóricas imposibles e inútiles.

He intentado, en este libro, dar una visión y una interpretación muy pragmática de los conceptos básicos, con la cual, sin duda –y tendrán razón –, otros autores o estudiosos del tema no estarán de acuerdo.

Por lo tanto, hay que darle a cada concepto –en este manual– el significado que tiene en este manual, que probablemente no coincida exactamente con el significado que tiene en otras publicaciones.

Lo importante no son las definiciones, ni los modelos. Lo importante es el proceso, la cultura y la forma desarrollar el trabajo.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Avanzando más en el análisis de la planificación desembocamos en el objeto directo de este libro, la Planificación estratégica.

Desde un punto de vista general, amplio, el concepto de Planificación estratégica está ligado al “largo plazo”, a los “caminos y orientaciones que debe seguir una entidad en el futuro”, a “los objetivos de una organización”. Desde un punto de vista más concreto y más práctico –que es el que nos interesa –podemos entender por Planificación estratégica:

«El proceso por el que una organización, una vez analizado el entorno en el que se desenvuelve y fijados sus objetivos a medio y largo plazo, elige (selecciona) las estrategias más adecuadas para lograr esos objetivos y define los proyectos a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias. Todo ello estableciendo un sistema de seguimiento y actualización permanente que adapte los citados objetivos, estrategias y programas a los posibles cambios, externos e internos, que afectan a la organización».

Responsables de organizaciones deportivas que en nuestro país han incorporado la planificación estratégica a su trabajo de dirección definen en sentido parecido el concepto. Así, Boni Teruelo señala:

“Desde nuestra perspectiva entenderemos por Planificación estratégica el conjunto de acciones orientadas a prever; en cada momento, las diversas alternativas posibles y a seleccionar e implementar aquéllas que mejor permitan cubrir la misión y objetivos definidos.

La Planificación estratégica integra la misión, los valores, los principios y las políticas generales, objetivos y programas, en un todo coherente y contribuye a eliminar conflictos entre ellos”(11).

La Planificación estratégica de una entidad está asociada a la dirección de la misma y tiene un sentido “corporativo” (en el buen sentido de la palabra). La Planificación operacional –la programación detallada de los proyectos a llevar a cabo en una organización– está asociada, por el contrario, a la gestión de la entidad.

En realidad, esa diferencia es un poco artificial. De hecho, como señalan algunos autores, un sistema de Planificación estratégica está formado tanto por el propio Plan estratégico como por los planes operativos. Los planes operativos –normalmente anuales o, en nuestro caso, de temporada deportiva– son inseparables del Plan estratégico, puesto que son el desarrollo, en el corto plazo, de los objetivos y estrategias de la entidad.

Un Plan estratégico elaborado sólo como líneas de trabajo de futuro que no es desarrollado a través de planes operativos concretos, puede tener un efecto publicitario para la entidad y quedar muy bien como adorno en las estanterías de los directivos. Pero nada más.

La Planificación estratégica tiene relación asimismo con la previsión del futuro. En definitiva, dirigir no es otra cosa que organizar los recursos de la entidad para lograr unos objetivos de futuro. No se dirige el pasado. Se dirige para el futuro. Por eso, la planificación estratégica es inseparable de la dirección.

Por último, hay que señalar también que la planificación estratégica está muy cerca de la “política de la organización”. El proceso de planificación estratégica está más próximo a la toma de decisiones políticas que a la planificación “racional”. La planificación estratégica tiene un carácter más inductivo que “racional-deductivo”. Como veremos más adelante, seleccionar estrategias no es sencillo ni es procedimiento mecánico o matemático. Sobre todo si en el seno de una organización deportiva no todo el mundo opina lo mismo. Todo esto lo señala Bryson (12), quien añade: «La planificación estratégica es una innovación en la dirección que es posible que persista porque, a diferencia de muchas otras recientes innovaciones, acepta y se basa en la naturaleza de los procesos de decisión política».

Objetivos de la planificación estratégica

La Planificación estratégica en una entidad y, por supuesto, en una organización deportiva pretende cumplir los siguientes objetivos:

a) Reflexionar sobre los objetivos a medio y largo plazo de la organización y sobre las estrategias –los caminos– más adecuadas para alcanzarlos.

No descubro nada al señalar que muchas de las organizaciones deportivas –públicas y privadas– que conozco, he trabajado o he mantenido relaciones profesionales no saben cuáles son sus objetivos ni sus líneas de actuación: no las conocen porque no las tienen.

Servicios Municipales de Deportes, Federaciones, Clubs, etc., que confunden su objetivos con las tareas diarias o habituales: abrir las piscinas en mayo, mantener el funcionamiento de los pabellones deportivos municipales, organizar las competiciones de todos los años, preparar la selección regional para el Campeonato de España, etc. Pero, aparte de eso, de esas tareas habituales ¿hay algo más? En muchos casos todos sabemos que no.

b) Establecer y fijar, para toda la organización esos objetivos y estrategias de tal manera que si la planificación es “formal”, ésta constituye una guía para la gestión diaria del conjunto de las personas que colaboran o trabajan en la entidad.

Efectivamente, una cosa es reflexionar –tomarse un “tiempo muerto” para pensar, solo o en equipo, sobre el futuro– y otra es fijar, en un plan formal (en un documento) esos objetivos, estrategias, y, en definitiva, las prioridades de la organización.

c) Implicar y motivar a los trabajadores y colaboradores de una organización en relación a las metas a alcanzar por la misma. El que los trabajadores –o voluntarios– de una entidad, en nuestro caso de una organización deportiva, conozcan el Plan Estratégico y hayan podido participar de alguna forma en su elaboración, puede ser en muchos casos un elemento motivador muy importante para el trabajo, que ayude a la identificación de las personas con la entidad, aunque la tarea diaria de éstas poco o nada tenga que ver directamente con los grandes objetivos y programas.

d) Estar preparado para el futuro. En efecto, una reflexión y un análisis de la situación actual y futura ayuda a fijar los objetivos de una organización y las estrategias para desarrollarlos con un mayor conocimiento y un menor riesgo. El establecimiento de un sistema de seguimiento y control y de una adaptación permanente de los planes –elementos consustanciales del proceso de planificación estratégica– permite, por un lado, cuando las cosas van bien, aprovechar al máximo los recursos y las oportunidades; por otro lado, cuando las épocas son difíciles, minimizar los riesgos, reaccionar a tiempo, establecer las prioridades con más precisión.

Una de las situaciones que mejor ilustran la necesidad de la Planificación estratégica en las organizaciones deportivas es la que podemos observar en relación a la subvención pública a las Federaciones deportivas españolas.

A partir de 1992 –año de los Juegos Olímpicos de Barcelona– comienza a invertirse la tendencia permanente de incremento de las subvenciones públicas, en su conjunto, a las Federaciones deportivas españolas. Estas han disminuido, entre 1991 y 1994 en un 15% en pesetas nominales y en un 26% aproximadamente en pesetas constantes. El año en el que este libro se escribe –1995– se han incrementado ligeramente; las previsiones para el futuro no son nada buenas según lo que se puede deducir de la lectura de la prensa: la tendencia futura a disminuir el déficit público en general y el endeudamiento de las administraciones de todos los niveles en particular, manteniendo a su vez los servicios básicos del Estado del Bienestar –educación, sanidad, pensiones, desempleo–, intentando mantener un cierto nivel de inversión pública y no subiendo la presión fiscal, es un objetivo y una necesidad para los actuales y futuros gobiernos de Ayuntamientos, Comunidades Autónomas y Estado, independientemente de su color político. Eso nos lleva a pensar con una cierta prudencia que en el futuro –a medio plazo –va a ser difícil que haya más dinero público para el deporte, en este caso para las federaciones, si no disminuye.

Las Federaciones tendrían que saber esto –lo intuye cualquiera que lea el periódico todos los días– y planificar en consecuencia, preparándose más para la austeridad, siendo más precisos en la selección de programas, generando nuevos ingresos, ajustando los costes.

El porcentaje que la subvención pública del Consejo Superior de Deportes representaba en el presupuesto total del conjunto de las federaciones deportivas españolas ha pasado de ser el 70% en 1991 al 50% en 1994. Y lo más probable es que siga disminuyendo. Las Federaciones que lo previeron y planificaron en consecuencia han mantenido muy bien el tipo, los resultados deportivos han sido los esperados, su actividad general no se ha visto mermada. Otras que no lo hicieron y creyeron vivir de forma permanente en un mundo de vacas gordas, o bien tuvieron que suspender programas, con repercusiones negativas importantes desde un punto de vista deportivo, o bien se endeudaron peligrosamente.

Características de la planificación estratégica

Seis son las características más importantes y significativas del proceso de planificación estratégica. Analicemos brevemente las mismas.

a – Formalidad

Si bien la planificación, en general, puede ser formal o informal (cuando planificamos “ir a esquiar el domingo, si hace buen tiempo” lo estamos haciendo de manera informal), la planificación estratégica es una planificación formal. Es decir, conlleva un método en su realización, aprobación y seguimiento, y su resultado es un producto concreto, que llamaremos, en este caso, Plan Estratégico de una organización deportiva.

Así pues, la planificación estratégica no es una mera reflexión en voz alta de un grupo de directivos sobre el presente y futuro de una organización –cosa que, por cierto, también es conveniente hacer de vez en cuando– sino que es un proceso más o menos complejo, que exige la aplicación de una metodología concreta –hay muchas formas de abordar ese proceso, ninguna es peor que otra– y que, por lo tanto, significa también una cierta disciplina y, como resultado, algo tangible: un Plan que recoja e integre todos los elementos en juego.

b – Globalidad

La planificación estratégica es siempre global en relación a una organización o entidad. No se puede hablar de planificación estratégica de una organización como la suma de planes parciales concretos de las unidades de la organización. Al contrario, la planificación estratégica es –en relación a una entidad– una planificación corporativa que afecta al conjunto de la organización, y señala sus objetivos y estrategias comunes, no sólo de una de las partes.

Tomemos el ejemplo de un Patronato Municipal de Deportes que tiene tres unidades administrativas y de funcionamiento bien definidas: área de instalaciones, área de actividades y área económico– administrativa. Hay la tendencia y el peligro de considerar el “Plan estratégico” del Patronato en cuestión como la suma de os planes concretos de las tres unidades, formado a su vez por los programas definidos a desarrollar por cada unidad.

El Plan estratégico de una organización no es eso. Es más amplio, más global, está en otro nivel y afecta a la organización en su totalidad –al Patronato municipal de deportes en este caso–, y sus objetivos y estrategias son de toda la organización, aunque en el desarrollo de programas concretos –como veremos– unas unidades estén más afectadas o implicadas que otras.

c – Realismo

La planificación estratégica debe ser real, o, al menos, tomar la realidad como punto de referencia. Es normal a la hora de planificar confundir los objetivos “deseables” con los objetivos “posibles” (lo que nos gustaría hacer o dónde desearíamos llegar con lo que realmente podemos hacer o dónde realmente podemos llegar). En este sentido, la práctica regular –el hábito– de la planificación estratégica supone un cada vez mayor acercamiento a la realidad.

Encontrar el punto ideal de realismo no es fácil. En efecto, unos objetivos ideales pueden darte ilusión y motivación al principio, pero cuando la práctica demuestra que éstos son inalcanzables, la planificación “hace aguas”, se arrincona y, probablemente, se abandona.

Por el contrario, unos objetivos excesivamente ajustados a lo posible y seguro producen falta de motivación y la planificación, en lugar de incentivar el desarrollo; evolución y progreso de la organización, consolida la rutina de la misma. Encontrar el punto justo de lo posible y deseable es uno de los retos de los directivos, no sólo a la hora de planificar, sino también a la hora de gestionar.

d – Flexibilidad

La planificación estratégica se caracteriza asimismo por su flexibilidad, es decir, por su capacidad de adaptación a los cambios del entorno, a las situaciones favorables o desfavorables que se nos puedan presentar.

Precisamente, lo que le da sentido a la planificación estratégica es su flexibilidad. Una de las críticas que frecuentemente se le hace a la planificación estratégica es que «limita la capacidad creativa de la dirección de la organización». Precisamente, al contrario, la planificación estratégica flexible es la que permite desarrollar al máximo todas las potencialidades creativas de una organización, pues la propia planificación debe establecer condiciones –entre ellas la actualización continua y permanente –para que ésta no sea un corsé limitativo del funcionamiento de la entidad. Por eso los métodos estáticos de planificación no sirven.

e – Continuidad

La planificación estratégica es un proceso continuo en el tiempo. Si bien es cierto que desde un punto de vista metodológico la planificación estratégica formal recomienda unos plazos y períodos concretos para el desarrollo de la misma, en realidad todas las acciones a desarrollar en esos plazos y períodos deben estar hilvanadas para garantizar la continuidad del proceso. La planificación estratégica no es hacer un gran esfuerzo unos días y olvidarse hasta el año que viene.

Suele ser normal en las unidades deportivas de las administraciones públicas –o financiadas con dinero público– dedicar intensamente unos días al año a planificar para, una vez cumplimentados los papeles –“las fichas de presupuestos” normalmente– guardar el producto final en una carpeta, archivo o en la estantería, y olvidarse hasta el año siguiente, cuando se tiene que rendir cuentas.

Desde esa perspectiva, la planificación estratégica es lo contrario. Es la planificación continua, global, flexible y realista.

f – Aceptación por el conjunto de la organización

La planificación estratégica se caracteriza asimismo por ser un elemento vertebrador para el conjunto de la organización. El conocimiento y, en su caso, la aceptación por el conjunto la entidad de las líneas básicas de actuación –es decir, del diseño de futuro de la misma– es un elemento que define la planificación estratégica.

Un proceso de planificación efectuado y aceptado sólo por una parte de la organización –la cúpula directiva– pero rechazado o desconocido por el conjunto de la organización no se puede llamar propiamente planificación estratégica. Esto es sumamente importante en el caso de las organizaciones deportivas –especialmente en las públicas y en las entidades sin fines de lucro–.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO CULTURA DE LA ENTIDAD

La planificación estratégica puede llegar a ser un elemento clave para definir la cultura de la organización. En realidad, la planificación estratégica es, sobre todo, un proceso, una forma de trabajar que impregna “la cultura de la entidad”, es una seña de identidad de la organización.

Si la planificación estratégica se hace formal –es decir, siguiendo un método– permite la participación, de diferentes maneras y en distintos niveles, de mucha gente, en general del conjunto de la organización. De esa forma, los elementos de la organización “hablan el mismo lenguaje”, se comunican.

Uno de los elementos más importantes para la motivación del trabajador en una empresa o de un colaborador en una organización deportiva es tener bien claro y aceptar la misión y los objetivos de la entidad y conocer las estrategias y los programas de la misma. Eso le permite encontrar con su trabajo, voluntario o remunerado, su ubicación en el marco de la institución y disminuye la incertidumbre del futuro, al conocer –y en muchas ocasiones compartir– las líneas futuras de actuación.

Esto es sumamente importante en aquellas entidades en las que es difícil motivar a los trabajadores con incrementos económicos en función de su productividad o en las instituciones en las que el trabajo es, fundamentalmente, voluntario.

En efecto, esto ocurre en las organizaciones deportivas públicas (la Administración tiene pocas posibilidades de “premiar” o “castigar” a los empleados públicos) y en las organizaciones deportivas sin fines de lucro, como federaciones y clubs. En estos casos, la motivación puede lograrse –entre otras formas– ayudando a la identificación del trabajador o colaborador de la entidad con los fines de ésta, con sus objetivos, sus metas, y estableciendo fórmulas para la participación en la definición de los mismos. La planificación estratégica se convierte así en un elemento que define la cultura de funcionamiento de una organización.

LOS PREJUICIOS PARA OPONERSE A LA PLANIFICACIÓN

Introducir el proceso de planificación estratégica en una entidad no es tarea fácil. Como se ha comentado anteriormente la planificación estratégica se integra –y por lo tanto altera– en la cultura de trabajo de las organizaciones. En consecuencia, es muy fácil encontrar resistencias de todo tipo a la introducción de este proceso en la dirección y funcionamiento de cualquier entidad.

Esto es especialmente evidente en las organizaciones deportivas:

– en las organizaciones de carácter público porque nadie –o casi nadie– se ha planteado nunca trabajar en la administración pública española de ese modo. Lo importante en el funcionamiento burocrático son los procedimientos y no cometer errores. El qué se hace, para qué se hace y a qué coste, importa menos;

– en las federaciones deportivas porque al estar financiadas con fondos públicos –y por lo tanto sometidas a unas exigencias burocráticas de dudosa utilidad práctica en relación para lo que fueron implantadas– se han contagiado inevitablemente de los males de la administración pública, además de no contar en muchas ocasiones con los recursos humanos necesarios para ponerse a “planificar el futuro” (en los clubs y asociaciones bastante tienen los directivos voluntarios con el agobiante quehacer diario, no siempre comprendido por la sociedad).

George Steiner ha identificado muy bien las causas psicológicas más significativas de los prejuicios en contra de la planificación (13). Aquí resumo alguna de las más importantes:

– «La planificación altera las relaciones personales y laborales, lo cual a su vez genera ambigüedades, inseguridades, temores y dudas.»

– «La planificación cambia los flujos de información, la toma de decisión y las autoridades, lo cual también genera inseguridades, temores y resistencia al cambio.»

– «La planificación acentúa los conflictos en las organizaciones.»

– «El directivo operativo típico está altamente capacitado para resolver problemas actuales y se resiste a involucrarse con el deber de la planificación estratégica, la cual representa más riesgos y cuyos resultados son inseguros durante algunos años en el futuro.»

– «La planificación introduce nuevos riesgos y temores de fracaso en las vidas de los directivos y por tanto son rechazados.»

– «La planificación exige nuevos factores intelectuales de los directivos, los cuales estos últimos pueden considerar difíciles de satisfacer.»

¿ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TAREA DEL PLANIFICADOR?

¿La planificación estratégica es tarea de una figura profesional denominada “planificador”? Rotundamente no. La planificación estratégica es un proceso que forma parte de la dirección de la organización. Por lo tanto, es una tarea, fundamental, de los directivos –en la que además debe participar, de una u otra forma, el conjunto de la entidad–.

La implantación de la planificación estratégica no es un proceso que consiste en llamar a un “consultor-planificador” y encargarle: “–Hágame usted el Plan estratégico de la entidad en tres meses”. Una propuesta así está condenada al fracaso. La responsabilidad y liderazgo en el proceso de planificación recae en la cúpula directiva de la organización. Y si esto no “se entiende así, es mejor no hacer nada.

La tarea y responsabilidad de lo que se llama “planificador” (o de un consultor) no es la elaboración de un Plan estratégico, sino el apoyo técnico y metodológico para la elaboración del plan. Es decir, ayudar al desarrollo del proceso, coordinando las acciones a seguir, los documentos sobre los que trabajar, los estudios y análisis, las consultas, los resultados, pero no usurpando el papel del directivo –de los directivos–, que no le corresponde en ningún caso.

En todas las organizaciones que abordan la planificación estratégica debe existir una persona –o una unidad específica en grandes corporaciones– responsable de la coordinación metodológica del proceso, de su elaboración, puesta en marcha, seguimiento y adaptación permanente.

Esta persona –a la cual llamamos incorrectamente “planificador”– puede pertenecer a la propia organización o ser externa a ella, profesional o voluntaria, pero en cualquier caso debe reunir una cierta serie de habilidades, y entre otras:

– debe conocer el proceso general de planificación estratégica en su conjunto;

– debe conocer asimismo, si no profundamente, sí al menos de una forma general la organización de que se trata y el sector en el que se desenvuelve;

– tiene que saber distinguir lo importante de los superfluo, y separar lo uno de lo otro;

– debe dominar ciertas técnicas de dirección de reuniones, elaboración de documentos, análisis y procesos de selección;

– tiene que ser aceptado por la cúpula directiva de la entidad y dirigirse a ellos en el mismo nivel de relación, lo cual permite abordar los problemas y los prejuicios de una forma clara, directa y sin miedos;

– debe, en fin, programar al detalle su trabajo y ser poco flexible en las propuestas de cambio del método y calendario del proceso, que le puedan ser insinuadas por determinadas personas, y que normalmente obedecen a razones poco importantes.

Cuando hablamos de la necesidad de esa persona no estamos promoviendo que haya que incrementar el capítulo de personal de los organismos deportivos con una nueva figura cuyo perfil profesional sea el del “perfecto planificador”.

Nos referimos a que debe haber una persona en esa organización en la que se delegue, por parte de la dirección, la coordinación del proceso. Puede ser un funcionario cualificado de un gabinete, un jefe de servicio o de sección, un técnico, todos ellos con algo de formación en el tema, si estamos hablando de una organización deportiva de una institución pública; puede ser un empleado de cierto nivel o un miembro de la junta directiva en las entidades deportivas como clubs o federaciones –o el presidente, si éstas son muy pequeñas–; o puede ser un experto externo conocedor del sector, si la entidad tiene recursos para pagarle. Lo importante es que haya una persona sobre la cual gire el proceso desde el punto de vista metodológico.