Читать книгу Стань лидером рынка! Техники ниндзя для революции в вашей нише - Гари Шапиро - Страница 7

Когда я делал наброски к этой книге, то вспоминал о знакомстве, которое произошло у меня в Лас-Вегасе в середине 1990-х годов с Биллом Гейтсом, бывшим в то время генеральным директором Microsoft, и Норио Ога, тогдашним генеральным директором Sony. Я имел честь быть представленным этим двум гигантам мировых технологических компаний и слушать, как они с обеспокоенностью обсуждали компанию-выскочку из Кореи – Samsung, предполагаемого конкурента. О чем не шла речь (по крайней мере не тем утром), так это о маленькой компании под названием Apple.

Никто не предполагал, какое огромное влияние вскоре будет иметь Apple на ключевых рынках аппаратных средств и программного обеспечения, где раньше доминировали они. Гейтс не предвидел перехода от персональных компьютеров к мобильным девайсам. Apple спустя некоторое время потеснил Sony на рынке портативных плееров. Операционная система Apple так и не сменила систему Microsoft для предприятий, но она определенно стала их постоянным конкурентом. Хотя и Sony, и Microsoft восстановились после выхода Apple на рынок и продолжают процветать по сей день, они упустили огромную возможность. Apple находится в завидном положении как первая акционерная компания в США, достигшая рыночной стоимости в $1 триллион.

ИНОГДА ТРЕБУЕТСЯ ВСЕГО ОДНА ИДЕЯ ИЛИ ПРОДУКТ, ЧТОБЫ ПЕРЕВЕРНУТЬ ЦЕЛУЮ ИНДУСТРИЮ.

Для Sony и Microsoft Samsung была подающим надежды известным конкурентом. Apple не была совсем «неизвестным неизвестным», но была близка к этому. Задним умом все крепки; легко оглянуться назад и сказать, что Microsoft и Sony могли бы сделать все иначе. Они поумнели и переняли у тактики Apple некоторые ключевые стратегии: акцент на эстетике и готовность бросить вызов установившейся в индустрии практике, чтобы поставить на первое место нужды покупателя. Ниндзя учатся на ошибках и быстро приспосабливаются – вот почему Microsoft и Sony сегодня остаются на мировом рынке.

Иногда требуется всего один продукт – одна новая идея, – чтобы перевернуть целую индустрию. Sony шокировала мир с Betamax и Walkman, но именно Apple – не конкурент – появилась будто из ниоткуда, чтобы с iPod переосмыслить наш способ взаимодействия с музыкой.

IBM раньше владела рынком персональных компьютеров, а затем разделила его с RadioShack. Но именно два стартапа 1980-х годов, Dell и Gateway, переманили клиентов IBM своими более дешевыми альтернативами. В 2010 году на рынок вышел iPad, что крайне негативно отразилось на рынках ноутбуков и ПК. Еще 20 лет назад вы, отправляясь в путешествие, наверняка использовали бы атлас, местную дорожную карту или специальную карту TripTik от американской автомобильной ассоциации. Сегодня портативные GPS-устройства сделали все эти громоздкие бумажные карты пережитком прошлого. Все хотели Garmin – пока однажды Google не дал возможность миллионам телефонов использовать цифровое картографическое приложение, которое было выше по качеству и абсолютно бесплатным. Вскоре за ним последовала Apple. Практически за одну ночь портативные GPS-устройства для машин перестали пользоваться спросом. Бизнес-модель Garmin оказалась под серьезной угрозой – но они адаптировались и преуспели, перейдя на морскую, авиационную и другую специализированную продукцию.

Матрица Рамсфелда «два на два» применима к бизнесу, правительству и даже к людям, если рассматривать определенные ситуации. Для бизнеса «известное известное» легко вычислить: это чистые показатели. Ваши нынешние конкуренты, ваше положение на рынке, размер рынка, ваш доход, ассортимент продукции или рентабельность – все это измеримо.

С «известными неизвестными» сложнее: это такие переменные, как будущее состояние экономики, процентные ставки, трудоустройство, кривые жизненного цикла принятия новых технологий и цены на конкурентные технологии.

Затем идут «неизвестные известные», под которыми понимаются конкуренты, технологии, сервисы и тренды, существующие сегодня, но еще не находящиеся в вашем поле зрения (или занимающие недостаточно значимое место для вас). Тщательное исследование рынка и его анализ помогут сократить количество опасностей, которые в любой момент могут вылезти из этого «ящика Пандоры».

«Неизвестные неизвестные» волновали Рамсфелда больше всего. Это события и риски, которые практически невозможно себе представить, но которые в итоге перевернут всё – так называемые черные лебеди, описанные Нассимом Николасом Талебом. Это исключения, оказывающие чрезвычайное влияние, которые мы стремимся рационализировать. Террористические атаки. Неожиданное или иррациональное поведение рынка, лидера, правительства. Взрыв ядерного реактора. Цунами. Неожиданный участник рынка.

Несколько десятилетий назад мало кто мог предсказать огромный рост Интернета, не говоря уже о беспроводных сетях и появлении приложений. Смерть рекламных рубрик, закрытие газет, прекращение существования видеотек, снижение спроса на туристических агентов и отказ от торговых центров в пользу онлайн-шопинга были «неизвестными неизвестными».

Осознание того факта, что существуют неизвестные, часто вызывает тревогу. Это естественно, но намного более продуктивно смотреть на стремительно происходящие благодаря инновациям изменения как на ряд возможностей. Они помогают нам расти, развивать наш потенциал и пробовать что-то новое. Они позволяют создавать новые предприятия и сервисы. Они испытывают нас и делают лучше. Нам не дано знать будущее – но мы все еще можем формировать его. Если мы понимаем и принимаем изменения, то уже становимся умнее, можем использовать восторг, потенциал и красоту мира, где у каждого есть доступ к большему количеству возможностей и к лучшему опыту.

У инноваторов-ниндзя есть качества и стратегии, которые готовят их к успеху сегодня. Ниндзя будущего готовятся к этим «неизвестным неизвестным» уже сейчас. Если они этого не сделают, то их предприятия не только не будут процветать – они просто не выживут.

Ключ к ниндзя-будущему? Доступ к информации. Благодаря инновациям это просто как никогда.