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2. Frédéric Laloux: Reinventing Organizations

Frederik Laloux ist einer der Stars der internationalen Managementszene. Der ehemalige McKinsey-Berater hat es mit seiner Art und seinem Ansatz geschafft, zu einer der meist zitierten Personen in der Organisationsentwicklung zu werden. Es stellt sich allerdings die Frage: Handelt es sich bei seinem Ansatz um alten Wein in neuen Schläuchen oder um einen wirklichen Paradigmenwechsel? Im Folgenden zunächst eine Darstellung seiner Argumentation und Vorgehensweise, danach eine kritische Würdigung seiner Anwendbarkeit.

Laloux geht von der Grundthese einer Unzufriedenheit der Menschen mit den bestehenden Organisationsformen aus. Dies belege die Gallup-Studie, die seit Jahren mit großer Konstanz ergebe, dass maximal 17 Prozent der Mitarbeiter in Unternehmen hoch engagiert sind. Und zahlreiche engagierte und vor allem an ganzheitlichem Sich-Einbringen in den Beruf interessierte Leute verlassen die Organisationen. Laloux beklagt dies nicht, sondern sieht darin ein gutes Zeichen, das etwas Neues ankündige. Gesellschaftliche und organisationale Entwicklung zeige sich in Sprüngen.

Komplexität und Hierarchie

Der Hauptpunkt, dass das Alte nicht mehr funktioniere, liege in der Unfähigkeit von Hierarchien, Komplexität zu bewältigen. Alle komplexen Systeme in der Natur würden nicht mit Hierarchie gesteuert, sondern per Selbststeuerung. „Kein komplexes System funktioniert mit Hierarchie“, schreibt er. Als Beispiel wird das menschliche Gehirn angeführt. Im Gehirn mit seinen 85 Milliarden Nervenzellen sage keiner: „Ich bin jetzt mal Geschäftsführer. Wenn Ihr eine Idee habt, schickt sie mal vorbei!“ Das Gehirn steuert sich selbst. Andere Beispiele für komplexe, selbststeuernde Systeme seien Zellen, Pflanzen, Bäume, der ganze Wald. Alle würden sich durch Selbstorganisation steuern. Sein Schluss: Für niedrige Komplexität könnten hierarchische Lösungen funktionieren, aber nicht für hohe Komplexität.

Bei der These, dass Hierarchie nicht in der Lage ist, hohe Komplexität zu bewältigen, fallen einem sofort Beispiele aus der jüngeren Unternehmensgeschichte ein. Etwa VW oder die Deutsche Bank, bei der die obersten Hierarchiestufen entweder ihre Aufsichtspflicht vernachlässigt haben oder klare Anweisungen gegeben haben: „Ihr habt gefälligst genau die von uns vorgegebenen Ziele zu erreichen, aber wir wollen nicht wissen wie ihr das tut!“ Zusammen mit lockenden Boni war damit illegalen Praktiken der Weg bereitet. Für die Unternehmen wurde diese Praxis durch Strafen in Milliardenhöhe ein Kampf um die Existenz.

Die Stufen der Entwicklung

Laloux hat zu Organisationen und Unternehmen eine Stufentheorie entwickelt, die an die Theorien von Ken Wilber, Robert Kegan oder Jane Loevinger anknüpfen. Dabei hatte Wilber eine Stufentheorie der gesamtgesellschaftlichen Entwicklung, Kegan und Loevinger psychologische Reifestufen beschrieben. Dieses Prinzip überträgt Laloux auf Organisations- und Unternehmenssysteme und erhält fünf Stufen, die er auch mit Farben kennzeichnet und jeweils einem Beispiel versieht:

• Rot – Wolfsrudel – Mafia, Street Gang, Terror-Organisation

• Bernstein (Amber) – Armee – Katholische Kirche, Militär, Behörden, Öffentliches Schulsystem

• Orange – Maschine – Konzerne, multinationale Unternehmen

• Grün – Family – NGOs, Southwest Airlines, Ben & Jerrys

• Blau-grün (Teal) – Netzwerk – Buurtzorg, Gore, Morning Star

Klar, das Ideal ist die sogenannten Teal-Organisation, die letztlich einem selbstorganisierten Netzwerk ähnelt. Die Kennzeichen sind: Selbstorganisation, Hierarchiefreiheit und evolutionäre Orientierung.

Selbstorganisation bedeutet, Entscheidungen soweit es geht zu dezentralisieren und von Teams bestimmen zu lassen. Hierarchiefreiheit heißt Verantwortungsübernahme von Allen, denn jeder muss sich mit den Fragen des Ganzen auseinandersetzen. Evolutionäre Orientierung einer Organisation ist vielleicht die herausforderndste Aufgabe. Das System von „Predict & Control“ (Vorhersagen und Kontrollieren) will Laloux nicht mehr. Das großes Herumgeplane, damit die Misstrauischen in Organisationen Sicherheit empfinden, sei überflüssig. Wenn Aufgaben klar definiert seien und Menschen sich ganzheitlich einbringen können, werde auch der Demotivationseffekt, der in klassischen Organisationen zu beobachten ist, aufgehoben. Das wichtige Moment der Aufmerksamkeit werde dann so zentriert, dass die Menschen sich wirklich einsetzen. Überdetaillierte Zielvereinbarungsgesprächssysteme und die bei Führungskräften und Mitarbeitern gefürchteten Diskussionen über Boni und variable Vergütungen würden obsolet. Mitarbeiterbefragungen gehörten auf den Müllplatz der Organisationsgeschichte. Wer nicht spüre, wie es den Mitarbeitern geht, wird dies auch nicht durch eine nach wissenschaftlichen Kriterien aufgebaute Befragung, herausfinden. Hier werde die Abwertung, die in diesem vermeintlichen Nichtwissen steckt, durch den Lösungsversuch verschlimmert.

Das leidige Geld

Wie läuft es aber in der idealen Organisation mit der Bezahlung, wenn es keine Hierarchien gibt? Dann gibt es Self Set Salary, in dem die Gehälter von den Betroffenen selbst bestimmt werden, oder ein Rankingsystem, in dem die Leute miteinander bezüglich ihrer Leistung verglichen werden. Überhaupt geht man von einem anderen Menschenbild aus, das eher der Theorie Y („der leistungsfreudige Mitarbeiter“) als der des X („der faule Mitarbeiter“) McGregors folgt. Faule Mitarbeiter sind eher die Folge einer bestimmten Einstellung im Unternehmen, nicht eine Eigenschaft der Mitarbeiter. Die „Möhren“-Ideologie, Leute leisten nur etwas, wenn man ihnen „Möhren“ (Boni, variable Gehaltsbestandteile) in Aussicht stellt, wird nicht mehr geteilt. Eher gilt Deci ´s intrinsische Motivationstheorie, in der nachgewiesen wird, dass der Versuch intrinsische Motivation („ich mache etwas engagiert, weil es mir Freude macht“) in extrinsische („du bekommst das jetzt als Zielvorgabe und wenn Du genau unsere Vorstellungen erfüllst, sogar noch ein bisschen mehr Geld“) umzuwandeln, zum Verlust von Motivation führt. Zurück zum Geld: Bei beidem – Self Set Salary und Rankingsystem – entscheidet letztlich ein gewähltes Komitee. Dies führt auch dazu, dass jemand einmal mehr an Gehalts-Zuwachs bekommen kann, als er erbeten hat.

Bewertung der neuen Unternehmensorganisation

Lalouxs Input in die Organisationsdiskussion ist zu würdigen. Er hat einen wesentlichen Anstoß gegeben. Ob die Stufentheorie so eindeutig ist, bleibt fraglich. Allerdings: dass Hierarchie Probleme bringt, dass Firmenkulturen oft wie steinzeitliche Oasen in der demokratischen Welt wirken, ist nicht neu. Dennoch hat die westliche Wirtschaftsverfassung aufgrund des Privateigentums an Produktionsmitteln etwas Hierarchisches. Aber die Welt verändert sich. Kognitive und emotionale Komplexität gehören zu den sechs großen Megatrends „Eine Welt, Ausdehnung des Alters, Frauenpower, Ressourcenbeanspruchung, kognitive Komplexität, Emotionale Komplexität“ (Mohr, 2015, S. 143 ff.). Kognitive Komplexität meint die zunehmende Undurchschaubarkeit technischer Produkte. Konnte früher ein begeisterter „Schrauber“ noch ein Auto reparieren, ist es heute aus hochkomplexen Modulen zusammengesetzt, bei denen die einfache Reparatur nicht mehr funktioniert. Emotionale Komplexität bezieht sich auf die Zunahme der sozialen Vielfalt in der Welt, aber auch der Beanspruchung in der Arbeitswelt, die entsprechende emotionale Verarbeitungsprozesse nötig macht. Die Welt wird also für den Menschen komplexer.

Aber soll eine Organisation selbst überhaupt ein komplexes System sein? Bisherige Konzepte haben immer versucht, das zu vermeiden. Predict and Control war immer angesagt. Der Taylorismus mit seinen genauen Bewegungsvorschriften oder der Bürokratieansatz von Max Weber wurden entwickelt, um „das Ganze einfach zu machen“. Der Shareholder-Value-Ansatz in den 1990er Jahren war dann die neoliberale Spitze dazu. Die Grundidee darin war nicht nur das Primat der Kapitaleigner (Shareholder), sondern die Idee der einfachen Steuerung an einem Parameter. Dazu hilft die Principal-Agent-Beziehung. Die Kapitaleigner (Principals) müssen die Manager (Agents) zur Verfolgung ihrer Ziele bringen. Dies bedeutet implizit, dass selbst die Manager nicht von sich aus so handeln, wie es im Interesse der Kapitaleigner ist, sondern dazu gebracht werden müssen. Etwa mittels Boni, wie in großen Banken, wo sich die Führungsebene einen Großteil der Unternehmensgewinne selber ausschüttet.

So hat sich in der Shareholder-Value-Ideologie sogar die Lösung dieses vermeintlichen Problems fatal entwickelt, wenn die Agents die Ziele der Kapitaleigner in kurzfristig möglichst hohen Gewinnen erfüllten. Die Kurzfristigkeit wurde durch Quartalsberichte festgelegt. Die Logik des institutionalisierten Misstrauens, dass Menschen ihre Arbeit eigentlich von sich aus nicht steuern können, beherrscht die bisherige Organisationswelt. Auch das Misstrauen gegenüber intrinsischer Motivation ist tief verwurzelt. Im Umgang mit Homeoffice zeigt sich diese Furcht ebenfalls.

Der Verdacht, dass gerade die betriebswirtschaftlich-strukturorientierten Unternehmensberater eine Art Expertentum in Unternehmen hineinwerfen, das aus heutiger Sicht die Probleme nicht löst, sondern in dramatischer Weise verschärft, ist nicht von der Hand zu weisen. Die klassischen Unternehmensberater sind nie innovativ, sondern immer nur „Stimmungsfolger“. Vielfach werden die großen Namen der Branche nur aus Legitimationsgründen eingekauft, damit schwache Vorstände etwas nachweisen können. Die dann in Unternehmen in linearer Manier eingeführten Benchmark-Konzepte bleiben sehr fraglich. Diese Art des Change hat zur Steigerung der Demotivation in Organisationen beigetragen.

Geht man jetzt einmal davon aus, dass Organisationsmodelle wie das von Laloux interessant sein könnten, wären zur Einführung des neuen Organisationsmodells zwei Möglichkeiten zu prüfen:

• die Anwendung in einem neugegründeten Unternehmen,

• die Veränderung eines bestehenden Unternehmens.

Der erste Fall scheint sich mit den Selbstführungsstrukturen sehr viel leichter zu tun als der zweite, in dem die hierarchischen Denkweisen in den Köpfen der Organisationsmitglieder inkludiert sind. Dies bekamen die sogenannten „agilen Organisationen“ zu spüren. Solange Linienvorgesetzte über Beförderung und Gehalt entscheiden, vertreten die ins Projekt geschickten Mitarbeiter dort sehr stark die Interessen ihrer Linienabteilung (und deren Hierarchen) und erst in zweiter Linie sind sie agil im Projekt. Wirkliche „Agilität“ ist also nicht im alten System zu bekommen. Aber es kann ein Schritt auf dem Weg sein.

Hierarchie als kulturelles Skript

Das Problem ist, dass Hierarchie in unserem kulturellen Skript enthalten ist. Wir denken in Hierarchien. Sie formen seit Menschengedenken den Bezugsrahmen. Fast alle gesellschaftlichen Bereiche (Politik, Staat, Wirtschaft, Krankenhaus, Religion, Kirche, …) sind noch hierarchisch aufgebaut. Fast überall in der Welt werden Kinder in der Schule hierarchisch zur Anpassung gebracht.

Deutsche Unternehmen sind interessanterweise historisch bedingt weniger einzelhierarchieorientiert als die in vielen anderen Ländern. Der rheinische Kapitalismus mit Mitbestimmung hat die Hierarchie nicht grundsätzlich aufgelöst, aber doch andere Elemente mit hinein gebracht. Verglichen damit wird die französische Unternehmenskultur schon merkbar autoritärer, patriarchalischer und hierarchischer erlebt als die deutsche. Und in nahöstlichen und fernöstlichen Kulturen sind autoritär-hierarchische Strukturen erst recht verbreitet. Allenfalls die niederländischen und die skandinavischen Unternehmenskulturen ähneln in Bezug auf die Mitbestimmungsmöglichkeiten der Mitarbeiter der deutschen Unternehmenskultur. Sprachen die neoliberalen Ideologen in den 1990ern noch vom German Patient, wenn sie deutsche Unternehmen betrachteten, so zeigte sich nach der Finanzkrise die Resilienz der deutschen Wirtschaft. Die Struktur sozialer Marktwirtschaft mit ihrer Lohnfortzahlung und anderen Maßnahmen haben die letzten Wirtschaftskrisen in Deutschland leichter erträglich gemacht. Diese implizite, durch viele Kämpfe und glückliche Umstände – etwa die durch die englische Labourregierung in der Besatzungszeit nach dem 2. Weltkrieg beeinflusste Montanmitbestimmung – aufgebaute Gemeinwohlorientierung hat ihre Früchte getragen. Dennoch bleiben auch deutsche Unternehmen weiterhin hierarchisch strukturiert. Die exorbitante Managergehälterexplosion seit den 1990er Jahren hat den Graben zwischen denen da oben und den einfachen Mitarbeitern vertieft, wurde aber auch von den gewerkschaftlichen und Arbeitnehmervertretern in den Aufsichtsräten mitgetragen. Sie verhalten sich sehr systemkonform. Ein von mir drauf angesprochener Betriebsrat in einem großen Unternehmen antwortete mir: „Also weißt Du, Du musst verstehen, wir geben dann an der Stelle etwas zu, dann bekommen wir an anderer Stelle etwas zurück“. „Eine Hand wäscht die andere“ führt zum Erhalt von Systemmustern.

Aber lässt sich Hierarchie wirklich vermeiden? Die Antwort heißt: „theoretisch nicht ganz, aber praktisch deutlich“. Das Konzept Holacracy zeigt, wie kleinteilig man dann aber auch Rollen, Kontrakte und „Tension“-Bewältigung durchdenken muss (Robertson, 2016). Es ist äußerst mühsam, immer wieder Dinge auszuhandeln. Auch deshalb scheint die Herrschaft der Hierarchie-Traditionalisten („hat es doch immer gegeben“) in den mentalen Modellen der Menschen verankert. Hierarchie scheint seit Jahrtausenden das gewohnte mentale Modell der Menschen zu sein. Es vereint die, die gerne herrschen und die, die nicht so gerne Verantwortung übernehmen. Die Transaktionsanalytikerin Fanita English hat einmal von den Überverantwortlichen und den Unterverantwortlichen gesprochen. Überverantwortliche versuchen andere zu bestimmen, Unterverantwortliche schieben Verantwortung ab.

Aber hat die neue Organisationstheorie nicht die Rechnung ohne den Kapitalmarkt“wirt“ gemacht? In traditionellen Unternehmen ist alles auf die Vorhersagbarkeit der Prozesse und auf die aktive Steuerung und Lenkung der Menschen in der Organisation gerichtet. Der Kapitalmarkt will die Vorausschau haben. Die Kapitalisten, wie die Shareholder früher genannt wurden, wollen sie. Und die schärfsten Renditeanforderungen an fremde Unternehmen wurden in den letzten Jahren nicht von typischen Kapitalisten sondern von den Vertretern der Arbeiterpensionsfonds großer amerikanischer Firmen gestellt. Die neuen Organisationen brauchen also auch ein gemeinwohlökonomisches Umfeld, das nicht von übertriebenen Kapitalmarktinteressen bestimmt ist (Felber, 2010; Mohr, 2015). Wohlgemerkt, die Stakeholder Kapitalgeber (Fremdkapital und Eigenkapital) können eine angemessene Rendite verlangen. Allerdings sollte das nicht auf Kosten von Billiglöhnen bei den Arbeitnehmern gehen. Dennoch bleibt im Kontext der neuen agilen Wirtschaft die Rolle der Kapitalgeber interessant, die Agilität und New Work aus ihrer Interessenperspektive zu Effizienzsteigerungen nutzen möchten.

Schlussfolgerung: Was ist neu an Laloux?

Die Antwort ist: „im Prinzip nichts“. Alles wurde schon mal angedacht. Gerade aus Sicht der systemischen Organisationstheorie und Organisationsentwicklung ist hier vieles bekannt. Aber der Kontext und die Zeit sind anders. Der Personal- und Arbeitsmarkt (VUCA-World) hat sich durch die relative Knappheit des Fachkräfteangebotes und das Auftreten einer neu orientierten Generation (Generation Y) verändert. Interessant ist aber auch ein anderer Zusammenhang. Der weitgehenden Beteiligung und Selbstorganisation steht heute eine andere Bewegung zur Bewältigung der Komplexität gegenüber. Der Kitsch ist dabei, die Macht zu übernehmen, wie es der Innsbrucker Professor Pelinka beschreibt. Was Kitsch in der Kunst ist, das Vereinfachte, Simplifizierte, einen oberflächlichen Alltagsgeschmack Befriedigende, stellt der Populismus in Gesellschaft und Politik dar. Die Komplexität der Welt, sowohl die emotionale aber auch schon die kognitive, wollen viele Menschen einfach nicht mehr anerkennen. „Postfaktisch“ wird die Sichtweise, man hat „alternative Fakten“. Gerade auf diesem Hintergrund ist das Ausprobieren und Weiterdenken demokratischer Verfahren gerade in der Wirtschaft höchstwichtig und dazu gehören die neuen Organisationsmodelle. Die Chance wäre da, aber die Köpfe (Bezugsrahmen, kulturelles Skript) müssen frei werden und dieses Gegenmodell zum Populismus muss mit aktiver Verantwortung getragen werden.